Методы снижения рисков

В случае небольшого числа переменных и возможных сценариев развития проекта для анализа рисков можно также воспользоваться методом дерева решений. Преимущество данного метода — в его наглядности. Последовательность сбора данных для построения дерева решений при анализе рисков включает следующие шаги:

− определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта;

− определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

− определение времени наступления ключевых событий;

− формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

− определение вероятности принятия каждого решения;

− определение стоимости каждого этапа осуществления проекта (стоимости работ между ключевыми событиями).

На основании полученных данных строится дерево решений. Его узлы представляют собой ключевые события, а стрелки, соединяющие узлы, — проводимые работы по реализации проекта. Кроме того, на дереве решений приводится информация относительно времени, стоимости работ и вероятности принятия того или иного решения. В результате построения дерева решений определяется вероятность каждого сценария развития проекта, эффективность по каждому сценарию, а также интегральная эффективность проекта. Положительная величина показателя эффективности проекта (например, чистого дисконтированного дохода - NPV) указывает на приемлемую степень рисков, связанного с осуществлением проекта.

Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль. Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы.

1. Диверсификация рисков, позволяющая эффективно распределить риски между участниками проекта.

Распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата. Ответственным за конкретный вид риска является тот участник, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

− определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий; определить степень рисков, которую берет на себя каждый участник проекта; договориться о приемлемом вознаграждении за риски; следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта.

2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Данный метод представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже затрат (потерь), связанных с восстановлением отказа. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор.

3. Страхование рисков. Когда участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков означает передачу определенных рисков страховой компании.

2. Богданов В.В., Управление проектами в Microsoft Project 2003.-СПб.: Питер, 2005. – 604 с.

3. Валдайцев С.В., Мотовилов О.В., Платонов В.В. и др. Управление исследованиями, разработками и инновационными проектами: Учебное пособие /Под ред. Валдайцева С.В., 2004. – 208 с.

4. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ. 2002. – 258 с.

5. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – Спб.: Питер, 2006. – 208 с.

6. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами.- М.: Дело и сервис, 2003. – 528 с.

7. Джалота П., Управление программным проектом на практике. – Лори, 2005. –224 с.

8. Дитхели Т., Управление проектами. – СПб.: Бизнес-Пресса, 2004. – Т.1. – 400 с., Т.2. – 288 с.

9. Ильин В., Проектный менеджмент. Практическое пособие. Альфа-Пресс, 2007. – 264 с.

10. Кудрявцев Е.М., Microsoft Project. Методы сетевого планирования и управления проектом. – ДМК пресс, 2005. – 240 с.

11. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Учебник. – М.: Омега-Л, 2006. – 664 с.

12. Пинто Дж. К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2004. – 464 с.

13. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации: Модуль 8: Управление программами и проектами. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 320 с.

14. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2004. – 408 с.

15. Станиславчик Е. Н., Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. – Ось-89, 2005. – 128 с.

16. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 352 с.

17. Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник. – КноРус, 2007. – 768 с.

18. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. М.: Теис, 2002. – 158 с.

19. Ханс-Д. Литке, Илонка Кунов. Управление проектами Омега-Л, 2007. – 136 с.

20. Царьков А.С., Управление проектами: от идеи к документу. В графиках, таблицах, рисунках, примерах. – Н.Новгород, ГУ ВШЭ Университетская книга, 2005. – 308 с.

21. Сайт Ассоциации управления проектами – www.apm.org.uk

22. Сайты Лаборатории новых информационных технологий – www.project.narod.ru www.projectmanagement.ru

23. Сайт Международной ассоциации управления проектами – www.hotbot.com

24. Сайт сообщества профессиональных менеджеров – www.executive.ru

25. Сайт Форума по управлению проектами – webforum.land