Предпосылки развития стратегического менеджмента

ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Существует множество определений стратегического менеджмента[1], что вполне объяснимо, поскольку стратегическое управление распространяется на все сферы деятельности коммерческих организаций, включая их образование и ликвидацию. Само слово «стратегия» греческого происхождения, образованное из двух частей и буквально означающее: stratos – войско и ago – веду, отсюда стратег – главнокомандующий, полководец, руководитель крупных войсковых соединений. И в управлении организациями слово «стратегический» всегда употребляется как «самый значимый», «главный». Эти «значимые», «главные» вопросы при определении стратегического менеджмента связываются с деятельностью коммерческой организации в целом. И такой подход оправдан, но не совсем точен. Так, например, миссия и цели деятельности отделений (бизнес-единиц) корпорации или подбор и назначение руководителя отделения, безусловно, являются объектом исследования стратегического менеджмента, хотя напрямую касаются только деятельности отдельных частей организации. Представляется, что дополняющим критерием «стратегичности, значимости» может служить влияние на внешнюю среду. Иначе говоря, область стратегического менеджмента – это те решения, которые изменяют статус, действия, позицию, имидж фирмы во внешней среде, а также структуру компании. А стратегия – реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении ресурсами.

О качестве стратегического управления, в конечном счете, судят по степени, в которой оно обеспечивает развитие организации во внешней среде, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Поэтому в самом общем виде стратегический менеджмент можно определить как деятельность по принятию и реализации стратегических решений, призванных обеспечить эффективное развитие фирмы в среде ее функционирования и жизнеспособность бизнеса в достаточно длительной перспективе.

Стратегические решения связаны с выбором: сферы бизнеса; рынков и круга производимых товаров; масштабов и географии деятельности; способов ведения конкуренции; деловых партнеров; источников снабжения материалами; технологий, производственной и организационной структур; организационно-правовой формы и системы управления предприятием, включая концепции маркетинга, финансирования, кадровой политики и т. д. К ним также относятся первоочередные вопросы деятельности предприятий, а именно: создания и ликвидации организации, дочерних фирм, филиалов, слияния и приобретения других компаний.

Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения – текущие и оперативные. Это деление является фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим, но может стать таковым при изменении существующих условий. С другой стороны, наем руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.

Основные признаки стратегических решений:

· они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив;

· принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности;

· относительно долгосрочны;

· сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением;

· многоаспектны;

· основываются на неполной, неточной и весьма обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокой неопределенностью,
а также с существенными рисками.

Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т. п.

Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон веков хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования. Вместе с тем появление научного представления о стратегическом менеджменте датируется лишь 60–70 гг. прошлого столетия и считается продуктом развития западной (американской в первую очередь) практики и теории управления крупными корпорациями.

Контекст и предпосылки были при этом примерно такими. Во-первых, с одной стороны, большинство традиционных (связанных с первоочередными потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало расти. В результате прекратился рост фирм, действующих на рынке, ужесточилась конкуренция между ними и снизилась прибыльность. Во-вторых, ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов (так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок в связи с массовым появлением на внутреннем рынке США более компактных и экономичных японских и западногерманских автомобилей). В-третьих, в это же время открылась масса новых коммерческих и технологических возможностей. Волна технологических переворотов, в том числе в старых отраслях, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление спроса – вот их неполный перечень. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке. Первой и вполне естественной реакцией американских, например, компаний стала обширная диверсификация, которая превратила их в многоотраслевые комплексы. В-четвертых, серьезно усложнилось социально-политическое окружение фирмы: практически все аспекты ее деятельности подверглись законодательным и иным ограничениям; приобрели широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды и т. д.

В сумме все эти изменения означали, что внешняя среда фирмы стала на порядок сложнее, динамичнее и более непредсказуемой, а последующий ход событий подтвердил, что высокая динамика окружения превратилась в постоянно действующий и критически важный для современного предприятия фактор.

Одним из ближайших последствий явилось то, что утратили работоспособность стандартные для того времени системы управления фирмой, поскольку они действовали преимущественно в режиме простого воспроизведения привычных тенденций и подходов. В ответ на новые потребности появились первые практические системы стратегического планирования и управления, которые были созданы самими предприятиями.

В современных условиях значимость стратегического менеджмента только возрастает. Так, во-первых, скорость изменения внешней среды исключает в большинстве случаев возможность затяжной адаптации к стратегически важным переменам как типичной практики поведения фирм в первой половине столетия. Типичная стратегическая реакция состояла в как можно более долгом игнорировании изменений с последующими действиями по сложившейся схеме. Смена стратегии (которая происходила крайне медленно, методом проб и ошибок, и занимала порой до 15 лет) – постепенное (в течение 5–10 лет) осознание несоответствия между новой стратегией и старой организационной структурой и проведение реорганизации, постепенная (в сроки до 5–10 лет) адаптация системы управления к новым стратегии и структуре. Такая пассивная, строго последовательная и продолжительная адаптация была возможна только потому, что само внешнее окружение фирмы развивалось весьма постепенно и эволюционно, а стратегически значимые «разрывы» были редкостью. Для нашего времени типичны более высокая скорость и ускорение изменений.

Во-вторых, новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы. Современная фирма ведет как бы «двойную жизнь». С одной стороны, она должна выдерживать конкуренцию на уже занятых ею рынках и совершенствовать в этой связи свою текущую деятельность. С другой – фирма должна столь же настойчиво и систематически изучать и строить свое будущее с тем, чтобы наименее болезненно переходить к нему. Необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет будущего; равным образом, не выделив должные ресурсы под будущее развитие, она может лишиться его. Вместе с тем это равновесие вовсе не гарантировано и не достигается автоматически: стратегическая и оперативная работа – суть два противоположных типа организационного поведения (творческое, инновационное решение совершенно новых проблем – в первом случае, и, скорее, рутинная исполнительская деятельность – во втором).

В первой половине 20-го столетия фирма практически не сталкивалась с подобными проблемами: она действовала в относительно «спокойной» стратегической обстановке и решала по преимуществу оперативные задачи. По этой же причине переход к стратегическому управлению встретил сопротивление и отторжение, поскольку отсутствовали адекватные предпринимательские ресурсы и организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, должные ответственность и мотивация и пр.

В-третьих, условия развития коммерческих организаций становятся все более разнообразными, что вынуждает разнообразить и практикуемые модели стратегического поведения и принятия стратегических решений. Очевидно, что не может быть одинаковой стратегия, скажем, фирмы, доминирующей на рынке, и фирмы, находящейся на его периферии, или, допустим, фирмы, входящей в только что зарождающуюся отрасль, и оперирующей на вполне зрелом рынке. Понятно также, что актуальность и концентрация стратегических решений на порядок выше при проектировании нового бизнеса или при реабилитации неудачных проектов, чем в случае «дрейфа» фирмы в рамках устоявшейся стратегии.

Далее, стратегические решения могут приниматься в режиме периодического корпоративного планирования или же спонтанно, от случая к случаю, по мере возникновения стратегических проблем, а зачастую под давлением кризисных обстоятельств.

Стратегия может разрабатываться сугубо авторитарно высшим руководством фирмы или же с привлечением широкого круга менеджеров и служащих, а также внешних акционеров, причастных к различным аспектам стратегического плана. Решения могут быть тщательно задокументированы, а могут существовать всего лишь в виде неформального «видения» перспектив бизнеса, которое обозначено лидером организации и играет роль стратегических установок для остальных участников.

Возникновение стратегического менеджмента не означает полный отказ от предшествовавших ему систем управления перспективным развитием. Так идет и общая эволюция управления, состоящая в естественном отборе полезных и выбраковке не оправдавших себя форм и методов. Стратегическое управление сохранило основные достижения «предшественников» (начиная с аппарата экстраполяции и заканчивая идеями программно-целевого подхода). В свою очередь, далеко не все новые идеи и подходы оправдали себя на практике, и отбор, следовательно, продолжается.

Становление стратегического менеджмента сталкивается и еще с одной закономерностью эволюции. Дело в том, что в ходе эволюционного развития появляется определенный разрыв между нормативной частью теории и реалиями массовой практики управления. Современные бизнесмены и управляющие слабо владеют анализом деловой среды и явно недоиспользуют предоставляемые теорией возможности. Кроме того, ощущается определенный дефицит руководителей-предпринимателей и руководителей-лидеров, составляющих движущую силу стратегического менеджмента.

Это объясняется тем, что теория формировалась прежде всего путем обобщения опыта лучших компаний мира (IBM, General Electric, General Motors и др.). И для Беларуси стратегический менеджмент – это достаточно новая отрасль управленческой науки, остающаяся пока в стадии становления.

Дата добавления: 2014-12-27