Эволюция стратегического менеджмента

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа.

Первый этап – бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т. п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения – это так называемые «жесткие» элементы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимым количеством ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получила концепция, согласно которой «жесткие» элементы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими».

Второй этап – долгосрочное планирование. Сформировалось в 1950-е годы. Оно основывается на выявлении текущих изменений экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

Третий этап – стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении, и угрозы со стороны конкурентов, а также с учетом влияния социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения. Этот этап часто рассматривают как собственно этап стратегического менеджмента, а предыдущие – только как предпосылки.

Четвертый этап – стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина появляется в середине 1970-х годов, знаменуя новый, качественно иной этап эволюции стратегического менеджмента. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту можно проследить на основе изучения развития взглядов на центральную категорию этих дисциплин – «стратегию».

Первоначально, на этапе стратегического планирования, стратегия рассматривалась как долгосрочный, детально проработанный план, в котором установлены конкретные цели, подлежащие достижению. Значительный вклад в изменение представлений о стратегии внесли И. Ансофф и Г. Минцберг.

И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Согласно его подходу, существуют четыре различные групповые стратегии:

· правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием;

· правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывались продукты и т. д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

· правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

· правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность,– основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, прикрытие, отвлекающий маневр (ploy).

Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями и приоритетами, имеющимися у руководителей организации. В стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или порядок действий, должна учитывать особенности поведения высшего руководства организации. План может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае. Стереотипы поведения – условие реализуемости плана.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации с внешней средой. Причем соотнесение – это достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение эффективных, обоюдовыгодных решений для организаций-партнеров. Предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

Стратегия как перспектива понимается как концепция бизнеса организации, некая идеология развития. Так, для фирмы IBM – это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's – «качество, сервис, чистота, цена». Стратегия не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками.

Наконец, стратегия как проделка (прикрытие) есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов, т. е. это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

В соответствии с теорией Г. Минцберга на этом процесс разработки стратегии можно считать завершенным. Далее наступает фаза реализации стратегии. В этой связи он выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии (рис. 1.2.1). Как показано на рис. 1.2.1, задуманную, т. е. запланированную, стратегию не удается реализовать в полном объеме. Одна часть остается нереализованной, другая часть, оказавшаяся реализованной, как правило, изначально не входила в задуманную стратегию, поэтому ее называют возникающей стратегией. Следовательно, в практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий.

Рис. 1.2.1. Сознательная и возникающая стратегии (по Г. Минцбергу)

Итак, основные различия имеют место между третьим и четвертым этапами эволюции стратегического менеджмента. Во-первых, стратегия предприятия, как отмечает Б. Карлофф, – это не детально разработанный план, а компас в быстро меняющемся хаосе внешней среды. Теория хаоса учит учитывать как можно больше факторов при принятии стратегических решений; делать процесс планирования более гибким, способным к изменению намеченного курса. Менеджеры не могут исключить возможность ошибок, но должны быть к ним подготовлены.

Над хаосом нельзя господствовать, но он помогает приобрести новые знания и проявить творческий подход. Следовательно, стратегическое управление – процесс творческий и экспериментальный, при котором качественные факторы влияния более важны, чем количественные показатели [9, c. 169–174].

Во-вторых, в стратегическом менеджменте происходит смещение акцентов. Приоритетными не только в практике, но и в его теории становятся вопросы выполнения стратегии, а не ее формирования. Процесс стратегического планирования дополняется выполнением функций организации, мотивации и контроля, что формирует полный цикл стратегического менеджмента.

В-третьих, сам процесс стратегического планирования приобретает как бы ступенчатый характер. Определение стратегии фирмы как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу – стратегию надо формулировать тогда, когда произошли или намечаются преобразование внешней среды, а также качественное изменение системы ценностей высшего руководства фирмы.

В-четвертых, изменение внешней среды происходит вовсе не в соответствии с установленными плановыми периодами: год, пятилетка, десять и т. д. лет. Поэтому стратегия и стратегический план качественно отличаются от долгосрочного плана. «Стратегический» – это более значимый, а не более длительный. Разумеется, стратегический план всегда долгосрочен по последствиям. Но вовсе не по срокам разработки и не всегда по срокам получения результатов. Точнее, последствия не обязательно долго не проявляются, но обязательно длительно действуют, а результаты могут быть получены в разные по длительности временные периоды, что зависит от ситуации. Кроме того, стратегическое решение, в том числе и план, не должны быть долгосрочными по времени разработки. Эти сроки необходимо сокращать, особенно для динамично развивающихся рынков. Естественно, риски при этом значительно возрастают. Мониторинг рыночной ситуации и внешней среды, в целом, снижает риски принятия необоснованных решений и зачастую дает больший эффект, нежели оптимизационные задачи, условия оптимума в которых изменяются быстрее, чем программные средства.

В-пятых, внешняя среда в стратегическом менеджменте – не ограничение, а поле деятельности, условия, которые нужно принимать, но можно и изменять, даже формировать. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой не просто четко определенный образ действий, а является концепцией управления предприятием в условиях конкуренции, которая позволяет сформулировать представление о том, каким должно быть предприятие в будущем, а соответствующие методы и инструменты – определить эффективные пути достижения поставленных целей и задач предприятия, основанные на конкурентных преимуществах.

Дата добавления: 2014-12-27