Линейно-функциональная структура

⇐ Предыдущая 23 24 25 26 27 28 29 3031

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанная со специализацией работников.	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями.
Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.	Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.
Возможность привлечения консультантов и экспертов.	Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.
Отсутствие гибкости к изменившейся ситуации.

Схема дивизиональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Относительно большая самостоятельность.	Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен.
Организация директивных связей по линейному принципу.	При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).
Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой.	Высокая потребность в руководящих кадрах.
Быстрая реакция на изменения рынка.
Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.
Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Схема матричной организационной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.	Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.	Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации.
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.	В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам.
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства.	В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами.
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.	Для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках нечетко определены властные полномочия.
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.	Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций в случае их возникновения.
Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды.	Наблюдается частичное дублирование функций.
Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.	Управленческие решения принимаются несвоевременно; как правило, характерно групповое принятие решений.
Возможен конформизм в принятии групповых решений.
Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями.
В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.
Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Приложение 4. Современные способы построения организации

Схема 1. Виртуальные объединения

Схема 2. Круговые корпорации

Круговая организация – это организация, построенная на демократической иерархии.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет.

Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей.

Схема 3. Многомерные организации

Существуют три типа организационных единиц.

1. Функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы).

2. Структуры, определенные по продукции или услугам, результаты которых потребляются вне организации (вход системы).

3. Рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации.

	Многомерные организации	Матричные структуры
Сходство:	Пользуются системой множественности команд, исходящих как от проектных, так и от функциональных руководителей.
Различия:	1. Подразделения подчиняются только одному руководителю. 2. Имеются три подразделения: функциональные, продуктовые и рыночные. 3. Более гибкие организации, легко адаптируются. 4. Часто становятся организации с внутренним рынком. 5. Высшие руководители получают широкую автономию в осуществлении функций общего руководства. Упрощенное планирование и управление развитием.	1. Два руководителя, первый – руководитель отдела ввода, второй – выпуска. 2. Только два подразделения, нет рыночных. 3. Ограниченно гибкие и мало адаптированы к изменениям. 4. Бюрократические монополии (интересуются собственным выживанием). 5. Руководители не имеют широкой автономии, так как они не управляют отдельным бизнесом, а лишь организацией в целом.

Схема 4. Сетевые организации

Сетевые организации:

1. Форма в своей основе близка к функциональной организации, разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем объединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью.

2. Характеристики сетевых организаций:

Тип сети	Особенности организации	Сферы применений
Стабильная	Крупная фирма (с центром), создающая рыночно ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз.	Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Объединение собственности партнеров ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов.
Внутренняя	Совместное владение, распределение ресурсов по ценности цепи с использованием рыночных механизмов.	Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделений.
Динамичная	Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнеров.	Отрасли с низким техническим уровнем, с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (электрика, биотехнология и т. д.).

Результаты деятельности. Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множество ограничений. Рыночные отношения внутри организаций нацеливают каждого партнера на достижение определенных, точно измеренных результатов.

Схема 5. Обучающиеся организации

Цели: обучающиеся организации постоянно вникают в изменения внешней среды.

Особенности: 1. В теории организации и на практике организационное обеспечение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. 2. Выявлены четыре категории обучающихся способов: 1) поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглашений»; 2) способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»); 3) переходящие (т. е. используемые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»; 4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяемые для всех стратегий). 3. Выработаны определенные принципы, суть которых сводится следующему: 1) обучаться быстрее, чем конкуренты; 2) обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп); 3) обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей); 4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации); 5) задавать правильные вопросы и применять «обучение в действии»; 6) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; 7) применять на практике то, чему научились, и учиться на практике; 8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; 9) обучаться в областях, где раньше не обучались.

Схема 6. Интеллектуальные организации

Особенности (характеристики): · Формируются из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу свободного общества. · Свобода слова и свободная коммуникация между работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений. · Интеллектуальная организация ориентирована на группы, нацеленные на результат, а не просто на исполнение распоряжений сверху. · Нестандартная иерархия. · Переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. · Открытость управленческой информации; свобода выбора и свобода действий каждого работника.