Barbie: использование капитала маркина международных рынках 4 страница

Еще один немаловажный момент — пересмотр уже действующих в отно­шении российских предприятий мер. Сегодня против российских товаров дей­ствует 12 антидемпинговых процедур, в результате чего наши производители ежегодно теряют около 250 млн долл. Теперь предприятия могут начать проце­дуру пересмотра действующих санкций. По оценкам нашего министерства, выгода для российской промышленности составит 400—500 млн долл. в год».

Вопросы к кейсу

1. Как в международном маркетинге определяются условия, позволяющие обвинить соответствующую компанию (предприятие) в демпинге?

2. Почему признание России страной с рыночной экономикой позволит

ей избегать обвинений в использовании демпинга в экспорте?

5.4, Ценовой демпинг в японо-американских отношениях

Ценовой демпинг превратился в болевую точку в торговых отношениях между Японией и США. Несколько американских отраслей обвинили япон­ские фирмы в ценовом демпинге. Наиболее известен случай, когда три круп­нейшие американские фирмы — произюдители полупроводников обвинили японские компании в том, что они продают микросхемы и полупроводники по * цене ниже издержек производства с целью вытеснить американских произвол

Ч Цен пил р попитнкп в международном маркетинге R79

дителсй с рынка. Пытаясь улучшить торговые отношения с США, японское правительство распорядилось прекратить продажу товаров японскими фирма­ми по цене ниже издержек и открыть японские рынки для американских про­изводителей полупроводников.

Но так как распоряжение не было выполнено, Президент США Р. Рейган наложил в 1987 г. на японские фирмы — производители полупроводников тор­говые санкции в сумме 39? млн долл. и ввел пошлины на некоторые виды мик­росхем. Санкции и пошлины останутся в силе до тех пор, пока не прекратится демпинг и не будет облегчен доступ на японские рынки для американских про­изводителей.

В 1991 г. General Motors, Ford и Chrysler обвинили японские автомобиль­ные компании в демпинге мини-автофургонов в США, т.е. в продаже их по цене ниже издержек производства. Были приведены факты» доказывающие попытку японских компаний вытеснить отечественных производителей с рынка — 20%-ное снижение продаж отечественных автомобилей этого класса с1990по 1991 г. и возросшие вдвое продажи японских мини-фургонов. Наибо­лее злостными нарушителямибыли признаны Toyota и Mazda, продающие ми­ни-фургоны по цене, на 30% ниже считающейся справедливой. Дело рассмат-риьалось международной торговой компанией.

В 199! г. американские производители автомобильных частей обвинили японские компании в демпинге автодстолей в США. Это имеет особенно deuk-ное значение, ибо импортные японские автодетали составляли четверть дефи­цита в торговле с ЯпониеЯ в 1991 г., равного 41 млрд долл. Широкий демпинг со стороны японских поставщиков увеличил бы торговый дефицит и ослабил американскую экономику. В подтверждение обвинений вдемпинге американ­ские компании ссылались на японскую статистику, согласно которой автоде-таливЯпониистоятв4—9раз дороже деталей японского производства, прода­ваемых в США.

Проблема демпинга определенно ухудшила торговые отношения Между США и Японией. Некоторые считают, что обвинения в адрес японских ком­паний несправедливы, ибо они способствуют здоровой ценовой конкурен­ции в США, поскольку потребители заинтересованы я более низких ценах. Другие же высказывают мнение, что демпинг японских фирм способен вы­теснить с рынка отечественные компании, ослабив тем самым американскую экономику.

Вопросы к кейсу

1. Что такое ценовой демпинг?

2. Почему компании прибегают к ценовому демпингу?

3. Можно ли оправдать такой демпинг в качестве законной стратегии це­нообразования? Аргументируйте свой ответ. <

4. Приведите другие примеры использования демпинговых технологий в ' международной ценовой политике.

Часть 11 Кейсы и задачи

5.5. Стратегия низких цен и восстановление доли на рынке компании Apple Computer

Для Джона Скалли, президента компании Apple Computer, 80-е гг. были удачными. Настолько «удачными», что едва не привели к гибели компании.

В 1984 г. Apple поразила конструкторов и издателей новыми компьютера­ми Macintosh, Благодаря своим графическим возможностям и удобству в обра­щении они отличались от всего, что выпускалось ранее. Необычной была и цена: товар, который должен был стоить 1000 долл., фактически обходился в 2500 долл. из-за наценок и чрезмерных маркетинговых расходов. К счастью для Скалли, поскольку никто не мог скопировать технологию компании, по­купателям больше некуда было обратиться. В течение года Мае приобрел меж­дународную известность, а менеджеры Apple пригрозили «снести IBM».

Но в своем оптимизме Apple и его коллеги не обратили внимания на прин­ципиальный изъян своего стратегического плана. Сохраняя свою технологию в секрете, они не могли воспользоваться экономией, связанной с крупными масштабами производства, которую получали их соперники, сотрудничая в рамках «открытых систем», позволяющих многим производителям распреде­лять между собой издержки НИОКР. В результате Apple вынуждена была по­вышать цены, чтобы покрыть расходы на НИОКР. К 1989 г. компьютеры Apple стоили на 36% дороже сопоставимых моделей IBM и Compaq.

Именно тогда в офисах компании началась весьма оживленная дискуссия.

Конкуренты вес сше не сумели преодолеть технологическое превосходство

Мае (операционная система OS/2, разработанная в 1987 г. Microsoft с целью предоставить производителям IBM такие же графические возможности, что и пользователям Мае, не получила признания). Учитывая конкурентные пре­имущества Apple, некоторые должностные лица компании решили, что при­шло время снизить цены и добиваться увеличения доли на рынке. Высокая цена лишь привлекла бы в отрасль конкурентов. Скалли, однако, не хотел ни­кого слушать, он по-прежнемутребовал повышения цен, иногда даже на 29%.

Однако он не хотел понять, что стратегия Apple, ориентированная на дорогой сегментрынка, перестает приносить результаты. Прежние корпоративные кл иен-ты уже не склонны были платить 10 000 долл. за рабочую станцию, а покупатели персональных компьютеров впервые не хотели их приобретать за 3000 долл. И хотя заграничные продажи спасали компанию Apple от убытков, в 1990 г. ее доля на рынке США упала до 9%, в то время как тремя годами раньше она состав­ляла 15%, Скалли был вынужден признать, что продажи «топчутся на месте».

Ситуация осложнялась тем, что фирмы — разработчики программного обеспечения (а это «кровеносная система» производителя компьютеров) пере-сталк выдавать программы для Мае, а компания Microsoft после неудачи с OS/2 выпустила программу Windows, которая пользовалась широким спросом. Многие аналитики стали опасаться, что Apple близка к катастрофе.

Тогда появился МакСпиндлер, бойкий на язык выходециз Германии, ко­торого Скалли назначил руководителем производства. Понимая, что у него нет

____ __j Ценовая п олитика в международном мяркетл if ге 881

времени на разработку нового поколения Мае, он снизил цены на более доро­гие модели.

Спиндлср отказался от ценообразования, основанного на издержках, вер­нувшись к методу установлгния иен с учетом спроса. Вместо установления цен на основе расходов на НИОКР и других элементов затрат с добавлением нор­мы прибыли Apple теперь готова была ставить вопрос так⁴ «Какова ценность нашей продукции в глазах потребителей, сколько они готовы платить и можно ли получить прибыль при этом уровне цен?»

Результаты такого подхода к ценообразованию оказались лучше, чем можно было предположить. В 1991 г. было продано 2 000 000 компьютеров Мае — на 85% больше, чем за год до этого, а в 1992 г. ожидалась продажа еще 700 000 штук. Для экономной компании это могло бы означать огромную прибыль. Но Apple была не экономной, а расточительной компанией. В итоге низкая норма прибы­ли, обусловленная более низкими ценами, уже не позволяла компании нахо­диться на прежнем уровне — последовал болезненный период экономии. Работ­ники подверглись увольнению, компания — реорганизации, а Скалли начал пропагандировать идею низких цен. «Мы намерены наверстать упущенное», — заявил он одному из интервьюеров.

Возможно, это ему удастся. Но при низкой норме прибыли Скалли уже не может позволит.ь себе проводить прежнюю собственную политику относи­тельно НИОКР. Вот почему он согласился разрабатывать продукцию вместе со своей некогда глинкой соперницей ШМ. Это можно расценивать как призна­ние того, что попытка Скалли действовать самостоятельно, продавая только дорогие изделия, не увенчалась успехом.

Вопросы к кейсу

1. Чем вы объясняете высокие цены на новые компьютеры Macintosh?

2. Почему Дж. Скалли настаивал на высоком уровне цен? На какую страте­гию ценообразования он опирался?

3. Какие причины побудили нового менеджера производства М. Спиндле-ра пойти на понижение цены? Какую стратегию ценообразования он исполь­зовал?

'4. Объясните, почему Дж. Скалли перешел к политике низких цен и какие

трудности подстерегали его на этом пути?,

5. Почему Дж. Скалли не смог в дальнейшем проводить самостоятельную инновационную политику, а согласился разрабатывать новую продукцию со­вместно с IBM? Как называется форма такого сотрудничества?

5.6. Ценовые проблемы компании General Motors

General Motors (GM), крупнейшая в мире автомобильная компания, пере­живает весьма трудные времена. Ее доля на рынке снизилась с 45% в 1981 г. до 35% в 199 i г. в отрасли, где каждый процент доли составляет около 2 млрд долл.

Часть II. Кейсы и задачи

выручки. В 1991 г. GM потеряла на каждом из более чем 3,5* млн легковых и грузовых автомобилей, пыпущенных в Северной Америке, около 1500 долл., а суммарные потери превысили 5 млрддолл. Чтобы приостановить эту тенден­цию, компания объявила о закрытии шести сборочных заводов и увольнении к 1995 г. 74 000 работников, стремясь сократить мощности иа '/_б. Такие сокраще­ния фактически означают признание того, что компания не рассчитывает бы­стро вернуть себе долю рынка.

Существует ли связь между трудностями GM и ценообразованием в ком­пании? Эта связь очевидна. У GM самые высокие издержки в отрасли. Каждый автомобиль обходится компании на 200—300 долл. дороже, чем компании Ford, и в среднем на 750долл. дороже, чем автомобиль, выпушенный японски­ми фирмами. Проблема в том, что GM устанавливает цену автомобилей на ос­нове затрат. Сначала планируется выпуск в расчете на определенный целевой сегмент, затем его сверяют с ценами конкурентов и приблизительно определя­ют возможный объем продаж сбыта. Далее компания определяет постоянныеи переменные издержки в расчете на один автомобиль при вероятном уровне продаж, добавляет некоторую норму прибыли и устанавливает цену. Затем оценивается рынок, чтобы выяснить, купят ли потребители расчетное количе­ство машин при предлагаемой цене. Если цена слишком высока, то для обес­печения расчетного объема продаж компания может либо сократить затраты, либо отказаться от модели.

Являясь фирмой-производителем с высокими затратами, ОМ может при­бегнуть к двум вариантам, причем оба нежелательны в одинаковой степени: установить цены выше уровня конкурентов или сохранять цены на прежнем уровне, жертвуя прибылью. Еше одна проблема ценообразования в GM — от­сутствие учета реакции потребителей на цену. Когда компания недавно объя­вила о 5%-ном повышении цены в связи с ростом затрат, один отраслевой ана­литик сделал точное замечание: «Покупателей не очень-то волнуют издержки компании. Когда цены устанавливают с учетом сравнительной ценности пред­лагаемого товара для покупателя, издержки могут следовать за ценами, а не на­оборот».

Иными словами, если цена основана на потребительском спросе, то на следующем этапе необходимо выяснить, позволяют ли издержки компании производить продукцию с прибылью по предлагаемой цене. Вот, что имел в виду аналитик, говоря, что издержки следуют за ценой. GM же позволила цене зависеть от издержек.

Почему же у GM столь высокие издержки? Потому что ока сохраняет не­эффективную производственную базу и не добивается роста производительно­сти труаа. Вместо того чтобы воспользоваться методами, применяемыми японскими компаниями для роста п^изводительности труда, например, воз­ложить на работников сборочного конвейера обязанность обеспечить кон­троль зсачества, компания продолжает придерживаться высокоцентрализован­ного стиля управления, который препятствует проявлению инициативы- ра­ботниками.

5, Ценовая политика в международном маркетинге 883

Попытка GM снизить затраты фактически усугубила ее проблемы. Компа­ния еще в 1979 г. осознала, что для сохранения лидерства в отрасли ей следует снизить затраты, и попыталась добиться экономии за счет масштабов деятель­ности, путем использования стандартныхдеталей во всех отделениях и центра­лизации конструкторских работ. Это привело к исчезновению исторически сложившихся различий между отделениями. В конце 20-х гг. основатель GM образовал пять отделений на основе сегментации цен: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac, выпускавших автомобили, различающиеся по размерам, дизайну и стоимости. Таким образом, потребитель могпользоваться автомобилями GM в течение всей жизни и при любом социально-экономиче­ском статусе.

Использование стандартныхдеталей и дизайна привело к нарушению этих исторических традиций. Потребители не могли понять разницу между Chevrolet и Pontiac или между Oldsmobile и Buick, не могли увязать цену с пред­ставлениями о ценности автомобиля и GM — это в то время, когда на рынке предлагались высококачественные японские автомобили по более низким це­нам. Результат? Неуклонное и резкое падение доли GM на рынке и прибыли.

Руководство GM сознает, что для сохранения конкурентоспособности не­обходимо снизить издержки. Компания постепенно отказывается от центра­лизованного, автократического подхода, стремясь повысить производитель­ность труда. Одним из результатов стало значительное улучшение качества ав­томобилей GM, оцениваемого по числу дефектов на один автомобиль. Кроме того, новый автомобиль Saturn компания выпускает, используя методы эконо­мии затрат и контроля качества, основанные на инициативе работников.

Имеются даже признаки того, что GM может устанавливать цены с более заметной ориентацией на потребителя. Компания определила цену на Saturn, прежде всего взвесив, при каком уровне цен потребители сочтут автомобиль способным конкурировать с более дешевыми импортными моделями вроде Toyota, Nissan Sentra и Honda Civic, Определив, что эта цена составит пример­но 8000 долл., компания провела обратный расчет издержек производства и конструирования, необходимых для выпуска автомобиля по названной цене. Исходя из этого был построен завод для выпуска Saturn. Иными словами, уро­вень цен на Saturn был установлен таким образом, чтобы издержки следовали за ценой. Если тенденция сохранится, у GM есть надежды на будущее.

. Вопросы к кейсу

1. Какие меры предприняла компания General Motors, чтобы переломить тенденцию снижения рыночной доли?

2. Почему можно считать, что трудности компании General Motors связа­ны с ошибками в'ценовой стратегии?

3. Каковы методики ценообразования компании General Motors?

4. Как вы можете прокомментировать высказывание отраслевого анали­тика: «Покупателей не очень-то волнуют издержки компании. Когда цены ус-

Часть П. Кейсы и задачи

танавливают с учетом сравнительной ценности предлагаемого товара для по­купателя. издержки могут следовать за ценами, а не наоборот». Какой подход к

ценообразованию в нем содержится?

5. За счет чего компании General Motors удалось снизить издержки?

6. Что означаеттермин «сегментация цен» или «ценовое сегментирование->?

7. Может ли компания снижать издержки при одновременном повыше­нии качества топара?

5.7. Конкурентоспособность японских автомобильных компаний

и ценовые стратегии

В детройтских конторах изрядно пострадавших автомобильных компаний обсуждается идея, способная изменить их политику в области произподстиа автомобилей. Она сводится к следующему: поскольку Америка уже проиграла Японии битву за экономичный класс автомобилей, «большой тройке» следует отказаться от их выпуска и сосредоточиться на производстве автомобилей -люкс, что американцам всегда удавалось лучше. Это заманчивая идея", но она уже нереалистична, поскольку путем сочетания исключительного качества ав­томобилей, сервиса и цены японские компании начали бескомпромиссную битву за сердца и бумажники американцев, предпочитающих роскошные авто­мобили, — и выигрывают ее.

В пору расцвета у таких дейтройтских компаний, как General Motors, был простой расчет: молодые люди, покупавшие Chevrolet, взрослея, станут поку­пать Pontiac, Oklsmobile, Buick, а затем Cadillac. В настоящее время японцы при­держиваются аналогичного мнения. В 70-е и 80-е гг. Toyota, Nissan и Honda нау­чились производить дешевые и надежные экономичные модели, которые удов­летворяли вкусам американцев. Теперь, когда их покупатели повзрослели, японцы используют те же принципы надежности и экономичности примени­тельно к дорогим машинам. «Они придали другое значение понятию «люкс», — заметил недавно один из руководителей Crysler. - Их автомобили не являются сверхкомфортабельными, сверхбыстрыми или сверхдорогими, но они не при­чиняют совершенно никаких неудобств».

Благодаря этому марки японских фирм украшали 14% дорогих автомоби­лей, проданных в США в конце 1990 г., и эта доля возрастает. Преимущество япоишв в ценовой конкуренции отчасти объясняется более высокой произво-жгельностыо на их заводах. Сборка автомобиля вяпонских компаниях занима­ет меньше времени, чем в американских, и платят они сборщику за час работы на 10 дола, меньше. Стоимость модели Mitsubishi 3000GT VR-4, выпущенной в Японии и продаваемой в США за 31 000 долл. Компанией Dodge под маркой Steafch, несмотря на изобилие новинок, на 6000 долл. меньше, чем стоимость ее основного американского соперника — Corvette. Всего лишь после 14 месяцев пребывания на рынке модель Lexus LS400 стоимостью 44000 долл. компании Toyota превзошла по объему продаж конкурирующие марки Mercedes-Benz, BMW, а также Jaguar, ггринаддежашую компании Ford.

6 Сбытовая полигика в международном маркетинге 885

Компании Детройта попытались улучшить выпускаемые модели. Например, Chryslers 1990 г. выпустил свой Imperial, удлинив колесную базу прежнего Dodge Dynasty стоимостью 15 000 долл. и сделав более комфортабельным его салон. Хотя в первый год продажи внушали надежду, спрос на такие мэдели едва л и сущест­венно возрастет. Почему? Потому, что большие автомобили не нравились тем, кто на практике оценил достоинства небольших автомобилей Toyota и Honda.

Неизбежное вторжение японцев п последнюю автомобильную цитадель Детройта создало некоторую напряженность в отношениях междудвумя страна­ми. После того как Президент Джордж Буш в 1991 г. побыяал в Токио, где ему не удалось добиться добровольных квот, в США прокатилась волна протекциони­стских настроении. Остается, однако, фактом, что потребители покупают това­ры, учитывая их цену и качество, а японцы — мастера и в том, и в другом отно­шении. Учитывая, что о 1995 г, на рынке продавалось уже 2 млн авгомобилей-

люкс — почти на 400 000 больше, чем рынок способен поглотить, — у Детройта -оставалось в тот период мало времени для ответных действий.

Вопросы к кейсу

1. Каковы конкурентные преимущества японских производителей авто­мобилей-люкс перед американскими компаниями?

2. Каковы преимущества американских производителей передяпонскими?

3. Как вы считаете, ценовая конкуренция в международном маркетинге отмирает? Дайте обоснование своему ответу.

4. Определите три этапа в развитии роли ценовой конкуренции в междуна­родном маркетинге.

5. Каких ограничительных мер в отношении японских автомобилей пы­тался добиться Дж. Буш во время визита в Токио в 1991 г.?

6. Сбытовая Политика в международном маркетинге'

6.1. Слабые позиции IBM в Японии¹ противостояние системе Kelretsu • 6.2. Револю­ция в японской торговле приводит к изменению цен • 6.3, Оптовая торговля в Япо­нии • 6.4. Как анализ портфеля P&G привел к глобализации CoverGirl • 6.5. Компа­ния Dean Foods осваивает мексиканский рынок • 6.6. Глобальная философия бизнеса в компании ЗМ»6.7. Интегрированная логистика DuPont Engineering Polymers (DEP) • 6.8. Глобальная логистическая стратегия компании Zwick Electrical

Incorporated (ZEI)

6.1. Слабые позиции IBM в Японии: противостояние системе Keiretsu

IBM начала продавать компьютеры в Японии в середине 50-х гг., когда они впервые появились на коммерческом рынке. В то время компания практиче­ски была монополистом в компьютерной отрасли. Теперь же она занимает все­го лишь третье место после NEC и Fujitsu.

8S6

Часть И. Кейсы и задачи

Почему? Из-за системы Keiretsu. Эта система — сеть японских компа­ний, в которыхдоли частично принадлежат одна другой; компании покупают и продают товары друг другу, делятся технологией и сотрудничают а борьбе с иностранными конкурентами. В Японии существуют шесть корпоративных сетей Keiretsu, которым принадлежит 30% активов компаний страны. Keiretsu включает компании разных отраслей, хотя в некоторых из них участ­вуют конкуренты из одной отрасли. Центром каждой сети Keiretsu является крупный банк, который снабжает членов средствами для НИОКР и других видов деятельности. NEC — крупнейший японский производитель компью­теров — принадлежит Keiretsu Sumitomo, получившей название в честь одно­именного банка. Десять крупнейших в мире японских банков входят о систе­му Keiretsu.

Система Keiretsu создала защитный барьер вокруг японских компаний, ог­раждая их от зарубежных конкурентов. Тот факт, что они покупают и продают товары друг другу, означает, что иностранной компании, подобной IBM, труд­но добраться до организации-покупателя, входящей в Keiretsu. Любая компа­ния из Keiretsu Sumitomo покупает только компьютеры NEC. Следовательно, значительная часть японской промышленности недосягаема для IBM.

В отличие от США, где Keiretsu расценили бы как потенциальное наруше­ние антитрестовских законов, японское правительство стимулирует эту систе­му. В 50-е гг. Министерство международной торговли и промышленности Японии настаивало на том, чтобы IBM предоставила японским компаниям доступ к своим патентам в обмен на разрешение производства своих товароз в Японии. Впоследствии, чтобы поддержать японских производителей, мини­стерство выделило 6 млрд долл. США японским компаниям для исследований, разработок и приобретения нового оборудования. В итоге доля компьютеров иностранного производства (главным образом IBM) на японском рынке сни­зилась с 93% в 1958 г. до 35% в 90-е гг.

Система Keiretsu отлично согласуется с японскими предпочтениями гар­монии и согласия, так как она во многом основана на сотрудничестве между участниками объединения. Кроме того, она позволяет японским компаниям заниматься долговременными исследованиями и разработками, поскольк7, как правило, обеспечивает их финансирование. Такова одна из главных при­чин растущего технологического ггревосходства Японии над США.

IBM решила не бороться с системой Keiretsu, а воспроизвести ее. Она со­трудничает с японскими компаниями, продавая свое оборудование. Напри­мер, она заключила соглашение с Ricoh — крупнейшим японским производи­телем копировальных машин — о продаже компьютеров IBM. Она создает так-ад сов«ест>ше предприятия с японскими компаниями, например с Matsushita Electric для разработки персональных компьютеров и выпуска рабочих стан­ций. Компания взаимодействует и с банком Mitsubishi в разработке и марке­тинге банковских систем Keiretsu. Компания осознала, что лучший способ вес­ти дела в Японии — это наладить долговременные связи, которые позволят проникнуть в японские компании.

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 887

Конечной целью IBM при создании совместных предприятий является не просто разработка и производство компьютеров вЯпонии, а получение доступа к организациям-покупателям доя сотрудничества по образцу Keiretsu. Как знать, может быть, IBM станет первым иностранным Keiretsu в японской истории.

Вопросы к кейсу

1. Система Keiretsu представляет собой сеть аффилированных компаний или совместных предприятий в Японии? Дайте обоснование своему ответу.

2. Как система Keiretsu оказывает влияние на формирование сбытовых се­тей в Японии?

3. Почему IBM находится в невыгодном положении при продажах своих компьютеров в Японии?

4. Какова реакция IBM на данную ситуацию?

6.2. Революция в японской торговле приводит к изменению цен

В какой стране яблоко стоит 2долл., а обед на четверых бООдолл.? В Япо­нии, где благодаря протекционистским мерам правительства небольшие мага­зины доминировали в розничной торговле почти на протяжении целого столе­тия. Однако в настоящее время архаичная японская система переживает свое­образную революцию. Пытаясь развеять представление о наличии в Японии самых высоких цен в мире, японское правительство поощряет магазины, тор­гующие по сниженным ценам, прямые продажи и открытие крупных магази­нов. В результате этого в торговле намечается новая эра.

С начала прошлого столетия двигателем японской системы распределения были мелкие магазины с одним или двумя сотрудниками. Правительство бла­гоприятствовало им, предоставив местным торговым палатам широкие полно­мочия препятствовать открытию более крупных магазинов, которые могли бы составить конкуренцию мелким торговцам. Неприятие конкуренции с сосе­дом, свойственное японской культуре, также обусловливало ситуацию, когда магазин мог быть единственным пунктом продажи пищевБГх продуктов для не­скольких кварталов и взвинчивать цены по своему усмотрению.

Эта система действовала'безотказно, пока новое поколение молодых японцев под влиянием Запада не отказалось продолжать семейный бизнес. С 1982 по 1988 г. прекратили существование 100 000 мелких магазинов, что от­крыло путь для новой генерации предпринимателей, усвоивших западные ме­тоды торговли. Они поняли, что после многих лег упорного трудаяпонские по­требители хотят немного расслабиться, воспользоваться плодами своих уси­лий и не платить завышенные цены за товары, которые за рубежом стоят

намного дешевле.

Определенную роль сыграли также социальные тенденции. По мере того как все большее число женщин ггредпочитали работать, у них оставалось мень­ше времени для посещения близлежащих магазинов и аптек, В связи с этим

/

Часть И. Кейсы и задачи

расширилась сеть супермаркетов, например Summit, которые предлагали бо­лее низкие цены, так как вступали в прямые связи с производителями в обход оптовиков. Магазины, торгующие по сниженным иенам, также развивались исключительно быстрыми темпами, и их оборот превысил 4 млрд долл. в год. Повсеместно возникали торговые центры наподобие World, Mr. Max и Price Club. Их влияние на небольшие семейные магазины подтвердилось в ходе оп­роса 1985 г., когда 94% владельцев магазинов заявили, что ощущают угрозу со стороны крупных предприятий торговли.

Японское Министерство торговли и промышленности использовало тен­денцию создания крупных магазинов, чтобы осуществить еще более реши­тельные перемены. Чтобы ускорить исчезновение семейных магазинов, мини­стерство обязало торговые палаты рассматривать заявки на крупные магазины втечение не более 18 месяцев, и их полномочия в этой области, возможно, ско­ро будут полностью упразднены. В итоге в 1993 г. открыто 2500 магазинов пло­щадью каждый 500 кв. футов, что вдвое превысило темпы 80-х гг. и позволило потребителям получить доступ к широкому ассортименту товаров по умерен­ным ценам. Снятие министерством ограничений на местоположение магази­нов ускорило также развитие сектора магазинов с удобным расположением и режимом работы, в котором уже насчитывается 50 сетей магазинов.

Все это стимулирует и производителей, которым ранее можно было не за­ботиться о конкурентоспособных ценах. Например, в области торговли одеж­дой наиболее быстрорастущие торговые фирмы стали сами конструировать го­товое платье. В то время как небольшие магазины раньше беспрекословно подчинялись производителям, могущественные новые фирмы заставляют производителей прислушиваться к запросам потребителей.

Революция в японской торговле приводит к снижению цен на все това­ры — от магнитофонов до томатов, подтверждая, что процветающая торгово-распредслительная сеть — это самый верный союзник потребителя.

Вопросы к кейсу

1. Какие факторы привели к уменьшению значения мелких семейных ма­газинов в Японки? ^v

2. Кто, скорее всего, выиграет от этих перемен и каким образом?

6.3. Оптовая торговля в Японии

Жесткий ггравительственный контроль над розничной торговлей в Япо­нии привел к установлению в стране одних из самых высоких в мире цен. В со­ответствии с этим контролем складывалась система оптовой торговли в Япо­нки, создающая особые трудности для иностранных, и в частности, американ­ских производителей товаров.

Маленькие площади субсидируемых японским правительством семейных магазинов являются значительным барьером для американских компаний не в

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 889

последнюю очередь потому, что оптовики, которые снабжают эти магазины, не испытывают потребности в крупных запасах. Когда американцы предлага­ют свою продукцию японским оптовикам, им часто заявляют, что для их това­ров попросту не хватает места.

Дата добавления: 2014-12-29