Распределение функций по стратегическому планированию

Подбор и мотивация персонала

Необходимость создания для стратегического планирования особой структуры, не связанной с решением оперативных задач, определяет специфику кадрового обеспечения этой функции. Очень важно понять, что требование независимости от текущих вопросов относится именно ко всей структуре в целом, а не к отдельным ее звеньям и исполнителям. Это означает, что организация стратегического планирования не предполагает создания специального подразделения, реализую­щего данную функцию, или, по крайней мере, не опирается на такую меру как на необходимое условие — вполне достаточно тех служб и менеджеров, которые уже работают в фирме, но их надо ориентировать на другой способ взаимодействия, отличающийся от принятого, для текущего управления.

Суть рекомендуемого подхода непосредственно вытекает из изложенных выше принципов культуры стратегического планирования и сводится к следующему. Ни одно из звеньев организационной структуры управления фирмой само по себе — ни плановая служба, ни руководители фирмы — не в состоянии эффективно осуществлять эту функцию. Только совместная работа представителей раз­личных групп персонала по тщательно разработанным процедурам приведет к желаемому результату.

Этим и определяется главный критерий подбора кадров для данной структу­ры: способность решать на приемлемом уровне все задачи, которые возлагаются в ее рамках на сотрудника, занимающего определенную должность. Собственно, ничего нового в такой формулировке нет — она совершенно тривиальна и годится для любой подсистемы управления, но одно обстоятельство делает ее существен­ной: речь ведь идет, как правило, не о наборе персонала со стороны, а об оценке соответствия уже работающих менеджеров новым требованиям. Иными словами, если человек прекрасно показал себя как руководитель в повседневной деятель­ности фирмы, но не проявляет склонности к выполнению функций, возлагаемых на него его ролью в системе стратегического планирования, должен ставиться во­прос о его соответствии занимаемой должности. В этой связи особую важность приобретает формулировка задач, которые должен решать каждый участник про­цесса.

Предлагая приведенное ниже распределение функций по стратегическому плани­рованию, У. Кинг и Д. Клиланд подчеркивают, что роли плановых служб и линей­ных руководителей должны реализовать отношения симбиоза участников процес­са, отношения взаимной поддержки.³²

³²У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с. 336.

К основным задачам высших руководителей фирмы относятся: а) создание структуры стратегического планирования; б) стимулирование участников; в) раз­работка основных направлений деятельности фирмы на долгосрочную перспек­тиву; г) обеспечение климата в коллективе, благоприятствующего превращению долгосрочного планирования в «образ жизни»; д) обеспечение связи между от­дельными звеньями и исполнителями. За плановой службой закрепляются сле­дующие функции: а) инициирование планового процесса; б) организация про­цесса планирования; в)анализ и оценка предложений; г) консультирование других участников. Самым, вероятно, нетрадиционным моментом является вов­лечение в стратегическое планирование третьей группы — линейных руководи­телей (вплоть до управляющих низовыми звеньями), роль которых теперь кар­динально меняется: от пассивного получения принятых «наверху» решений для исполнения — к активному участию в их выработке. Именно от.менеджеров среднего звена должны поступать в плановую службу предложения по перспективам развития фирмы, становящиеся там предметом оценки, взаимного сопо­ставления и объединения с целью последующей передачи другим функциональ­ным службам и, в конечном счете, руководству — «такая нехитрая политика позволяет обеспечить необходимый объем знаний и заинтересованность в пла­нировании, которых нельзя добиться никакими административными приказами и призывами».³³

³³Там же, с. 337.

Не будет большим преувеличением сказать, что наибольшая дополнительная нагрузка в связи с организацией стратегического планирования ложится на руко­водство фирмы, особенно на первое лицо. В отличие от плановиков, которые, так­же имея солидную нагрузку, могут просто увеличить свой штат, и от линейных менеджеров, нацеленных все же на эпизодическое решение локальных задач, ге­неральный директор фирмы должен постоянно делить свое ограниченное время между оперативными вопросами, стратегическими проблемами и организацией системы стратегического планирования.

Зачастую выходом из создающегося цейтнота становится самый плохой вари­ант, оправдываемый постоянной загруженностью текущими делами: установить приоритеты этих трех направлений деятельности, совпадающие с порядком их перечисления выше, и стараться решить в соответствии с ними все возникшие за­дачи. Реально следование таким путем приводит к расширению рабочего дня да­леко за его нормальные границы и сумбурным попыткам рассмотреть перспекти­вы развития фирмы за счет дополнительного времени. При этом на вопросы организации системы времени уже не остается вовсе, что вполне гарантированно определяет низкую эффективность указанных попыток.

Конечно, разумный руководитель распределяет время на основе определен­ных приоритетов, но порядок их должен быть диаметрально противополож­ным, Первоочередное внимание следует уделять организации системы, так как без нее планирование всегда будет осуществляться спонтанно и плохо — либо из-за отсутствия утвержденных рациональных процедур, либо из-за их неполного выполнения вследствие слабой мотивации участников. В принципе это является не только необходимым, но и достаточным условием, поскольку, если роли участников распределены правильно, то остается только адекватно их исполнять всем участникам, включая руководителей фирмы; тогда и стра­тегические, и текущие проблемы будут рассматриваться вовремя и в полном объеме.

Возникает естественный вопрос: за счет каких же резервов у генерального ди­ректора появляются возможности справиться со всеми делами? Ответ здесь один: за счет делегирования полномочий. Первое лицо фирмы невозможно заме­нить при решении стратегических вопросов, поэтому, когда у него нет на это вре­мени, ими не занимается никто; существенно, что ими «можно» не заниматься, ибо они обычно не воспринимаются как животрепещущие. Но подавляющая часть оперативных задач не может быть отложена на будущее и, вместе с тем, соответствует компетенции его заместителей, которые могут их решать вполне эффективно; понятно, для того, чтобы выполнять при этом свои функции по стратегическому планированию, им, в свою очередь, необходимо делегировать часть оперативных полномочий на следующий уровень управленческой иерар­хии.

Дата добавления: 2014-12-29