Мотивация участников процесса стратегического планирования в международной фирме

У руководителя международной фирмы сложность возлагаемых на него задач, связанных с организацией системы стратегического планирования, усугубляется межкультурными различиями стран пребывания и, следовательно, участвующих в ее функционировании сотрудников. Наиболее заметные трудности могут воз­никнуть в области мотивации участников процесса, поскольку она опирается на определенные ценности, совокупность которых у каждой местной национальной культуры, действительно, своя и нередко резко контрастирует с набором, харак­терным для страны базирования.

Это может послужить дополнительным тормозом в данной работе, препят­ствуя вовлечению в подготовку перспективных планов линейных менеджеров, работающих на зарубежных предприятиях, если они имеют местное происхож­дение; такой способ решения проблемы означает, по существу, принесение стра­тегических интересов в жертву оперативным. Другой, не менее радикальный, способ избежать плохого взаимопонимания участников стратегического плани­рования заключается в отказе от использования местных кадров в качестве руко­водителей зарубежных предприятий и продвижении на соответствующие долж­ности исключительно менеджеров из страны базирования фирмы. В общем случае его тоже нельзя признать удовлетворительным, так как подобная кадровая поли­тика может войти в противоречие с интересами самой фирмы по другим аспектам; к тому же проблема все равно остается, но переходит на следующий управленчес­кий уровень.

На самом делене надо жертвоватьни системой стратегического планирова­ния, ни эффективной кадровой политикой. Их вполне можно и нужно совместить, но для этого необходимо одно условие: осуществлять мотивацию каждого сотруд­ника в соответствии с привычными для него нормами поведения и системой цен­ностей.

Данная проблема носит общий характер: какую бы должность ни занимал со­трудник, мотивация должна быть хорошо продуманной и строиться на адекват­ных представлениях вышестоящего руководителя о национальных и других его особенностях. Вместе с тем, учитывать должностное положение все же следует, по крайней мере, в двух аспектах.

Во-первых, непосредственно связанная с этим положением область ответ­ственности определяет ожидаемую цену его ошибок, и дороже всего для фирмы обходятся ошибки руководителей.³⁴ Особенно велика эта цена может оказаться, когда речь идет о стратегических решениях, а ведь именно управляющие зарубеж­ными предприятиями являются источником предложений (хотя и не единствен­ным) по перспективам развития международной фирмы.

³⁴ Хотя известны случаи, когда убийственной для фирмы становится ошибка мелкого клерка: достаточно вспомнить неудачные биржевые операции Ника Лисона, пустившие в 1995 г. на дно старейший английский банк Barings — но фактически виновато было руководство банка, наделившее его чрезмерными правами.

Во-вторых, принципиально безупречное требование правильной мотивации не всегда удается полностью выполнить, поскольку принимать во внимание надо множество моментов, имеющих значение для разных людей и далеко не всегда известных. На самом деле какая-то часть из них все равно остается без должного внимания, и вопрос заключается не столько в том, чтобы охватить все, сколько в том, чтобы сделать процесс отбора управляемым. Это означает, что для каждой группы лиц, участвующих в стратегическом планировании, должны быть выяв­лены наиболее приоритетные моменты, которые имеют особое значение для эффективного выполнения их ролей и которые по этой причине упускать из виду крайне нежелательно.

Такого рода ранжирование в большой степени зависит от специфики конкрет­ной фирмы (которая, в свою очередь, зависит от страны базирования и личных предпочтений высших руководителей), определяющей как расстановку показате­лей, так и сам их состав, поэтому общие рекомендации здесь могут носить сугубо ориентировочный характер.

Дата добавления: 2014-12-29