Обратная связь с покупателями как элемент системы стратегического планирования

Информационное обеспечение

На каждом этапе стратегического планирования используется большое количе­ство разнообразных данных, что отражает действительную потребность системы управления в постоянной и объективной оценке положения фирмы. Однако есте­ственное стремление обеспечить руководителей необходимым объемом информа­ции способно обернуться своей противоположностью, если при этом образуется неупорядоченный и неуправляемый поток, в котором отсутствие одних данных маскируется избытком других. В этой связи перед менеджером, организующим стратегическое планирование, возникает задача упорядочить указанный поток, придав ему рациональную структуру и обеспечив наличие необходимых объемов данных по каждому разделу.

Состав информации, необходимой для принятия стратегических решений на том или ином этапе, определяется описанными выше потребностями соответству­ющих аналитических задач, и, в принципе, для получения полного ее перечня до­статочно свести эти частные списки воедино. В то же время следует учесть неко­торые дополнительные соображения, которые имеют существенное значение для обеспечения эффективности отдельных решений и процесса в целом.

Необходима верификация результатов исследований, относящихся как к по­тенциалу фирмы, так и к условиям ее деятельности. Практически всегда суще­ствует вероятность того, что в силу каких-то причин: неполноты или неточности исходных данных, методических слабостей, субъективности экспертов или менед­жеров — использование этих результатов приведет к выбору не самых лучших на данный момент решений.

Возможно частичное решение этой проблемы за счет привлечения сторонних аналитиков, но такой подход имеет очевидные слабости. Во-первых, не всякая фирма может позволить себе часто пользоваться услугами высококвалифициро­ванных и, следовательно, высокооплачиваемых специалистов. Во-вторых, по­скольку стратегическое планирование является не редким эпизодом, а, напротив, системно осуществляемым на постоянной основе процессом, фирма должна иметь в штате работников, способных решать соответствующие задачи постоянно и в любой момент. Наконец, в-третьих, сторонние эксперты тоже могут ошибаться. Поэтому привлекать их к анализу сложившегося положения и разработке предло­жений целесообразно либо до тех пор, пока фирма не располагает дееспособной структурой стратегического планирования, либо для выполнения разовой работы в особо сложной ситуации.

Есть лучший способ, причем лучший во всех указанных отношениях. Только одно мнение обладает абсолютной ценностью в рыночной среде, и оно принадле­жит, конечно, покупателю — вот его-то и надо рассматривать в качестве сторонне­го эксперта, способного дать нужные для планирования оценки. Такие оценки никак не могут заменить результатов количественного и качественного анализа, но могут внести определенные коррективы в их интерпретацию. Для того, чтобы располагать достоверной информацией на этот счет, необходимо наладить посто­янно действующую обратную связь, то есть с определенной частотой проводить опросы покупателей, охватывающие то или иное число сторон деятельности фирмы в соответствии с решаемой стратегической проблемой.

Пример структуры подобного опроса приводится У. Клиландом и Д. Кингом.³⁶

³⁶У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. —М.:Прогресс, 1982, с. 251-254. Там же, с. 51.

Примененный ими при обследовании одной фирмы вопросник содержал 9 разде­лов:

• общие параметры;

• репутация персонала;

• способность общаться с потребителем;

• умение и возможности в управлении проектами;

• способность удовлетворять нормальные требования потребителя;

• способность реагировать на особые требования потребителя;

• умение вести переговоры;

• специфические способности;

• характеристики продукции.

Результаты обследования оказались неожиданными для руководства фирмы, показав ее как технически компетентную и честную организацию, но пренебрегаю­щую требованиями потребителя и в целом лишенную рыночной активности. Кро­ме того, проведенный опрос собственных сотрудников выявил наличие расхожде­ний между их представлениями об облике фирмы и реально сложившейся репутацией среди потребителей.

Нет оснований полагать, что данная фирма представляет собой исключение — напротив, подобное расхождение достаточно типично; вместе с тем, «часто влия­ние этих различий на текущую деятельность фирм менее важно, чем их потенци­альное влияние на будущее».³⁷ Последнее замечание подтверждает необходи­мость введения обратной связи с покупателями в систему стратегического планирования в качестве постоянно действующего элемента.

³⁷Там же

Данное мероприятие преследует две цели: а) корректировка оценок, использу­емых для принятия стратегических решений; б) улучшение репутации фирмы. Смысл первой из них вполне ясен: поправки на сложившуюся репутацию должны вноситься на всех этапах процесса, причем весьма желательно сохранять оценки покупателей отдельно даже после корректировки, вплоть до самого момента при­нятия решения, с тем, чтобы каждый участник процесса мог учесть эту важней­шую информацию в неискаженном виде. Совершенствование механизма сбора и обработки стратегической информации позволит перевести ошибки, появляющи­еся из-за невнимания к реакции рынка, из разряда системных в случайные. Что касается улучшения репутации, эта задача носит одновременно и стратегический, и оперативный характер, так как от результата ее решения зависят как объем те­кущих продаж фирмы, так и перспективы ее развития.

Дата добавления: 2014-12-29