Модуль №1

Й день

Й день

Вступ

Improving Appearance

Most women all over the world are interested in improving their appearance. Here are some passages for those who care and wish to make the best of themselves – of their features, their skin and their figure.

What have you got to realize, however, is that true beauty is not just a matter of having a pretty face. It is much more. Real beauty is the self-awareness that makes you. It is having sparkle, poise, serenity and confidence. It is having an awareness that makes everyone you come in contact with feel that you are a very special and attractive person. It is radiance that comes from good health. Beauty is being able to make the best of yourself.

Putting in another way – there really are no plain people in this world. Undoubtedly some may have better features than others, but then, very very few of us can claim to come up to the current standards of plastic beauty.

Each one of us can, or is, at least, capable of improving oneself, and exuding the radiant glow of an attractive and confident person.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Gaynor Ramsey, Virginia LoCastro. Talking Topics. Longman, 1997

2. Peter Watcyn-Jones. Target Vocabulary 3. Penguin Books, 1995

3. Sherry Preiss. Focus on Listening and Speaking. Longman, 1998

4. Barbara Taylor Bradford. To Be the Best

5. Guy Wellman. The Heinemann ELT English Wordbuilder. Macmillan Publishers Ltd 1998

6. B. J. Thomas Intermediate Vocabulary. Longman, 2001

7. B. J. Thomas Advanced Vocabulary & Idiom. Longman, 2001

8. Irwin Shaw. Two Weeks in Another Town

9. W. S. Maugham. Cake and Ale or the Skeleton in the Cupboard

10. Sidney Sheldon. The Other Side of Midnight.

11. Гроссман Е.Я., Кричевская Е.Л. Пять бытовых тем на английском языке. М., 1960

12. Дроздова Т.Ю. и др. Everyday English. Санкт-Петербург, 1997

13. Практический курс английского языка под ред. B.Д. Apaкинa. M., 1998

14. Англо-русский тематический cлoвapь. M., 1994

15. Cлoвapь современного английского языка в картинках. M., 199З

* Introvert and extrovert refer to behaviour while pessimist and optimist refer to attitude.

Передумови участі:

Курс вивчається після оволодіння слухачами базовими знаннями з навчальних дисциплін кваліфікації „Спеціаліст”.

Мета курсу:

Покращення управлінських умінь навичок державними службовцями та посадовими особами місцевого самоврядування з питань управління організаційними змінами.

Цілі курсу:

· Познайомити учасників з теорією управління змінами в організації.

· Показати необхідність систематизованого підходу к здійсненню змін в організації.

· Відпрацювати методику планування та запровадження комплексних змін в державній установі.

· Розвиток особистих здібностей державних службовців щодо запровадження змін в організації.

· Відпрацювання навичок та вмінь щодо запровадження змін в державних установах.

· Сформувати психологічну готовність до змін в державній установі

Завдання курсу:

Після курсу учасники будуть

знати:

· Базові поняття та інструментарій управління змінами в організації.

· Коли потрібні зміни в організації?

· Процес стратегічного планування змін.

· Типові моделі управління змінами.

· Що відбувається з людьми у процесі змін.

· Причини опору змінам. Як реагувати на опір змінам.

вміти:

· Розробляти ефективний план дій по запровадженню змін.

· Здійснювати керівництво процесом змін на різних етапах.

· Формувати команду для проведення змін в організації.

· Проводити моніторинг та аналіз процесу змін.

володіти:

· Навичками управління змінами в організації.

· Методами проведення змін.

· Прийомами управління людськими ресурсами в процесі змін

· Методами подолання опору змінам.

· Механізмами стимулювання змін в організації.

· Прийоми подолання конфліктів в процесі змін.

Стисла довідка про розробників та консультантів:

Петрова Ірина Леонідівна, доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри менеджменту та маркетингу, Університет економіки та права “Крок”, професор кафедри управління персоналом, Київського національного економічного університету, консультант з питань управління людськими ресурсами компанії “Гештальт Консалтинг Груп”. Фахівець з питань управління людськими ресурсами, соціально-психологічних аспектів роботи з клієнтами. Має великий досвід в розробці та проведення навчальних курсів по „Менеджменту”, „Маркетингу”, „Управлінню персоналом”.

Поліщук Віктор Іванович, керівник департаменту впровадження проектів, тренер-консультант компанії „Гештальт Консалтинг Груп”, кандидат економічних наук, доцент. Фахівець в галузі управління персоналом та методики проведення тренінг-семінарів. Має дванадцятирічний досвід проведення тренінг-семінарів для державних органів влади, громадських організацій та бізнес структур. Автор 26 тренінг-семінарів. Приймав участь в організації та виконанні понад 40 вітчизняних та міжнародних проектів.

Печенізький Володимир Петрович, директор „Київської школи підприємців”, тренер-консультант, кандидат психологічних наук. Фахівець в галузі менеджменту та організації між секторальної взаємодій між різними гілками влади. Має десятирічний досвід проведення тренінг-семінарів.

Ільченко - Сюйва Леся Василівна, кандидат наук з державного управління, доцент кафедри економічної політики Національної академії державного управління при Президентові України. Фахівець у галузі аналізу політики,

функціонування ринку фінансових послуг, інтеграційних процесів у Європі. Має великий досвід проведення тренінгів, є тренером Асоціації інститутів та шкіл державного управління країн Центральної та Східної Європи (NISPAcee). У процесі розробки курсу "Управління змінами" надавала розробникам консультації з методичних питань.

Гнидюк Наталя Андріївна, консультант Проекту з практичного наповнення курсів. Начальник Управління державної служби Головдержслужби України в Київській області, викладач Центру перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, керівників державних підприємств, установ та організацій Київської облдержадміністрації. Фахівець в галузі державного управління та управління персоналом.

Як користуватись посібником?

Цей посібник є складовою частиною навчального курсу «Управління змінами», який може викладатися державним службовцям центральних та місцевих органів виконавчої влади та посадовим особам органів місцевого самоврядування. Його можна використати для самостійної роботи по вивченню дисципліни «Управління змінами».

Посібник складається з п’яти модулів, кожний з яких містить:

· теоретичний матеріал;

· питання для самоконтролю;

· практичні завдання;

· список рекомендованих джерел.

Кожний модуль містить теоретичну складову в обсязі достатньому для розуміння основних положень теми модуля та виконання практичних завдань. Перед підготовкою до тренінг-семінару рекомендуємо учасникам тренінгу:

1). Прочитати теоретичний матеріал до модуля.

2). Відповісти на контрольні питання до кожного модуля.

3). Ознайомитися з рекомендованою літературою до кожного модуля.

Для більш глибшого вивчення матеріалу по темі слід скористатись джерелами наведеними в кінці кожного модуля.

В ході тренінг-семінару учасниками відпрацьовуються практичні завдання, що містяться в кожному модулі.

Розклад тренінг-семінару для слухачів:

“Управління змінами”

· Вступ до семінару. Цілі та завдання. Принципи та правила роботи тренінгу.

· Формування команд. Знайомство

· Визначення поняття: „Управління змінами”.

· Сутність, поняття та етапи змін в організації.

· Виконання тесту „ Основи управління змінами” (вхідний контроль).

· Перерва на каву

· Коли потрібні зміни в організації?

· Методи проведення змін. Підготовка до змін. Створення потреби в змінах.

· Визначення потреби в змінах в державній установі (Проблема, об’єкт, мета, завдання).

· Опір змінам. Як допомогти співробітникам з оптимізмом розпрощатися з минулим та рухатися у майбутнє.

· Визначення характерних причини опору змінам.

· Методи подолання опору змінам.

· Обід.

· Модель аналізу „Силового поля”

· Розробка командами моделей аналізу „Силового поля” для запланованих змін.

· Перерва на каву

· Планування змін. Основні види стратегій змін.

· Сильні та слабкі сторони різних стратегій змін.

· Підведення підсумків роботи за день.

· Процес стратегічного планування змін.

· Розробка плану дій щодо запровадження змін, запропонованих командами.

· Перерва на каву

· Управління процесом змін. Типові моделі управління змінами.

· Керівництво процесом змін. Роль керівника в процесі змін. Стилі роботи керівника.

· Визначення оптимального стиля управлення керівника.

· Контроль та оцінка процесу змін. Методики оцінки.

· Відпрацювання методик проведення моніторингу процесу змін.

· Презентація напрацьованих в командах рішень.

· Обід.

· Персонал в умовах змін. Підбір команди. Мотивація учасників.

· Розробка системи стимулювання учасників процесу змін.

· Перерва на каву

· Кейс-стаді № 1: «Міністерство регіональної політики: „за” і „проти”».

· Підведення підсумків роботи на тренінг-семінарі.

· Анкетування учасників семінару.

· Вручення сертифікатів.

«Зміни в організації: сутність, поняття та етапи».

Короткий опис модуля:	Поняття активної інерції. Характеристика організації як системи. Індивідуальні, командні та організаційні зміни. Необхідність організаційних змін. Зовнішні та внутрішні фактори організаційних змін. Різні класифікації організаційних змін. Принципи керування процесом змін. Механізм організаційних перетворень.
Цілі та завдання модуля:	- Визначитися з основними поняттями: „Управління змінами” - Провести діагностику знань учасників питань УЗ. (визначити рівень підготовки, щоб в подальшому враховувати в тренінгу, на що більше звертати увагу) - Розкрити загально - теоретичні питання УЗ.

Теоретичний матеріал до модуля

У всьому світі можна спостерігати дивне явище: успішні організації, стикаючись з впливами та викликами зовнішнього середовища, виявляють нездатність адекватно реагувати на них. У чому причина? Може, у пасивності або бездіяльності керівників? Досвід показує, що, навпаки, у разі змін інтенсивність всіляких дій значно посилюється. Основна проблема виникає з вибором правильного вектору дій. Проте замість пошуку кардинально нових стежин розвитку організація продовжує рухатися вже знайомими шляхами, щоправда, з потроєною енергією. Це явище відомо в управлінні як активна інерція організації. Воно дещо нагадує фізичне явище активної інерції, коли тіло, рухаючись, здатне певний проміжок часу зберігати попередню траєкторію руху. На активну інерцію особливо страждають державні установи, які відповідають на зовнішні збурення сплеском активності, яка, на жаль, є мало конструктивною.

Для з’ясування причин активної інерції слід ознайомитися детальніше з таким феноменом як організація.

За визначенням Честера Бернарда: “ Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей”.

Всі організації мають загальні для них характеристики.

1) всі організації використовують чотири види ресурсів (рис. 1.2):

- людські ресурси;

- фінансові ресурси;

- фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);

- інформаційні ресурси.

Рис. 1.2. Загальна системна модель організації

2) будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем.

3) всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Поділ загальної роботи в організації на її складові частини називається горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо).

Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок цього об’єктивно виникає потреба у так званому вертикальному поділі праці, тобто у відокремленні діяльності із координації дій від самих дій, що координуються.

Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні і становить сутність управління організацією.

Управління змінами в організації - це вміння досягати поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

4) всі організації мають структуру (сукупність підрозділів та зв’язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність реалізувати своє призначення.

Глобальною метою діяльності будь-якої організації - є досягнення успіху. Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:

а) розвиток, який досягається через покращання діяльності та її результатів;

б) результативність та ефективність;

в) готовність та пристосування до змін.

Щоб бути успішною впродовж тривалого часу, розвиватися та досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною.

За словами П. Дракера:

- результативність є наслідком того, що робляться потрібні слушні речі (doing the right things). Наприклад, послуга, що надається, є потрібною.

- ефективність є наслідком того, що вірно (правильно) створюються ці самі речі (doing things right). Наприклад, послуга, що надається, є якісною та своєчасною.

Успіх досягається у процесі виконання таких функцій:

1) планування;

2) організація;

3) мотивація;

4) контроль;

5) моніторинг.

Зрозуміло, що управляти організацією за стабільних умов і за умов змін – різні речі, що потребують різних підходів, технологій та навичок. Значні відмінності також пов’язані з різними рівнями організаційного управління. Існує три таких рівні: індивід, група (команда), організація в цілому.

Індивідуальні зміни виявляються в індивідуальній реакції індивіда на очікувані нововведення. Характер цієї реакції формується під впливом п’яти факторів:

· природа змін (еволюційні та революційні, загальні та часткові, повсякденні та разові зміни обумовлюють різну реакцію індивідів);

· наслідки змін (індивід оцінює, на чию користь запроваджувані зміни, хто виграє від них, хто програє?);

· досвід попередніх змін в організації;

· тип особистості індивіда, структура його інтересів та мотивацій;

· індивідуальна історія працівника (рівень освіти, досвіду, стабільність життя, стадія кар’єри).

Всі ці особливості необхідно враховувати в управлінні індивідуальними змінами.

В організаціях більшість людей знаходяться у групах або командах. Група – це деяка кількість людей, які взаємодіють між собою, психологічно сприймають один одного і відчувають себе групою. Команда, крім цього, характеризується спільними цілями, діями, відповідальністю. Команда завжди обмежена за розміром, тоді як групові границі можуть бути будь-якими.

Для управління організаційними змінами важливе значення має команда змін – творчий колектив, який покликаний стати провідником змін в організації. З іншого боку, керівники повинні реагувати на поведінку неформальних груп, які чинять опір змінам.

Третім типом є організаційні зміни, за яких змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості. Взагалі зміни можуть стосуватися практично будь якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, зміна процесу виробництва організаційної структури, самого персоналу тощо. Вплив організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження. Наприклад, коли компанія встановлює нову комп’ютерну систему, працівники повинні навчитися працювати з новим обладнанням, потрібно переглянути систему оплати праці відповідно до нового рівня кваліфікації працівників, змінити форму нагляду за процесом виробництва.

Необхідність організаційних змін як загальних, так і кожного рівня зокрема випливає з невідповідності умов функціонування організації, груп або індивідів новим вимогам розвитку. Потреба у змінах виникає тоді, коли така невідповідність усвідомлюється співробітниками. Потребу у змінах можна створювати шляхом підготовки умов до змін та людей до сприйняття їх необхідності.

Існують зовнішні та внутрішні фактори організаційних змін. Зовнішні пов’язані з викликами зовнішнього середовища: появою нових технологій, загостренням конкурентної боротьби, політичними трансформаціями, змінами в законодавстві. Внутрішні фактори є внутрішніми імпульсами розвитку організації, проявами свіжих поглядів, ідей, небайдужого ставлення. Вважається, що в кожній організації закладена здатність до саморозвитку, самовдосконалення. Для державних установ прикладом внутрішніх імпульсів можуть бути технології колегіального прийняття рішень

За напрямами зміни можна класифікувати наступним чином:

· зміни у меті й завданнях діяльності — наприклад, розширення асортименту послуг, які надає незайнятим Державна служба зайнятості;

• зміни в застосовуваних технологіях— впровадження електронного документообігу в державних установах;
• зміни в організаційних структурах й управлінських процесах— розподіл і перерозподіл функцій, нові технології прийняття рішень, впровадження інформаційних систем;
• зміни в організаційній культурі— цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви й процеси, стиль керівництва;
• зміни в людях — керівництво й персонал, їхня компетентність, відносини, мотивація, поведінка й ефективність у роботі;
• зміни в ефективності роботи організації— фінансові, економічні, соціальні показники, що проектують зв'язок з навколишнім середовищем, виконання компанією місії й завдань і використання нових можливостей;
• зміни в престижій репутації організації, в ділових колах й у суспільстві.

Більшість змін стосується організаційної структури, дизайну, продукту, технології або персоналу:

- Зміни організаційної структури можуть стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зміни в стратегії й структурі організації відносяться до адміністративної сфери. Адміністративна сфера організації - це контроль і керування. Тут зміни відбуваються в структурі організації, стратегічному менеджменті, політиці, системі мотивації у системах взаємозв'язків, контролю й інформації, у системі фінансової звітності й планування бюджету.

- Зміни стратегії й структури звичайно відбуваються зверху вниз, тобто за розпорядженням вищого керівництва, тоді як зміни в області технології й продукції можуть йти знизу вгору. Зменшення розмірів корпорації, реструктуризація - все це приклади структурних змін.

- Зміна технології та виробництва— це зміни в процесі виробництва, методах роботи, устаткування й ході роботи, у тому числі в основних навичках і знаннях працівників організації, які дають їм можливість придбати особливу, лише для них характерну компетентність.

- Зміни у сфері персоналу – третя з основних сфера організаційних змін стосується персоналу. Прикладом є рішення про підвищення професійного рівня спеціалістів, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, введення нової системи стимулювання, перерозподіл працівників тощо.

Важливо відмітити, що деякі зміни заздалегідь сплановані, інші є реакцією на непередбачувані події. Можна відокремити два основні види організаційних змін – планові та ситуаційні, або їх ще називають динамічними.

Планові(стратегічні) зміни – це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Планові зміни – це глибокі середньо та довгострокові зміни, які містять у собі призначення й місію організації, такі аспекти її корпоративного життя, як розвиток, якість, інновації й цінності, що стосуються людей, потреби споживачів і застосовані технології. Стратегічні зміни здійснюються в контексті зовнішнього конкурентного, економічного й соціального середовища, і внутрішніх ресурсів організації, можливостей, культури, структури й систем.

Ситуаційні зміни є частковим реагуванням на події вже у ході того, як вони відбуваються. У кожній організації відбувається велика кількість еволюційних, природних змін. Типовий приклад — старіння обладнання й людей, що має як негативні, проблематичні наслідки (наприклад, необхідність ремонтувати, модернізувати або заміняти обладнання або міняти керівників, які втратили динамізм і напористість або досягли пенсійного віку), так і позитивні сторони (технічна й управлінська кваліфікація, що здобувається роками практичної діяльності). Ці зміни відбуваються незалежно від бажання керівництва. Їх не можна планувати, але можна й потрібно враховувати, визначаючи майбутнє організації. Можна планувати заходи щодо запобігання й усунення негативних наслідків еволюційних змін.

Велика кількість ситуаційних, незапланованих змін носить не еволюційний характер. Вони відбуваються тому, що організації повинні реагувати на нові ситуації. Наприклад, конкуренція може змусити фірму-виробника різко знизити ціни, страйк — підвищити зарплату й т.п. Такі зміни є пристосувальними, або реактивними. Організація не планувала й дуже часто не підозрювала про їхню необхідність до самого останнього моменту, але все-таки здійснює їх, щоб відреагувати на які-небудь події й тенденції, які можуть бути загрозливими або, навпроти, давати несподівані нові можливості.

Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неефективних рішень збільшується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними, оскільки надають час для підготовки, але справжнім управлінським мистецтвом є вихід з ситуаційних змін з позитивними наслідками й найменшими витратами.

Взагалі, всі зміни, які відбуваються, можна розділити на дві ключові групи, кожна з яких володіє двома широкими можливостями. Це схематично зображено в таблиці 1.

Перша група базується на локалізації зміни. Таким чином, ми намагаємося керувати або зовнішньою зміною, або внутрішньою. Це також стосується й другої характеристики, що стосується причин або намірів, пов'язаних зі зміною. В цій ситуації знову існують дві можливості. Зміна може бути навмисною, або бажаною, тобто плановою. І навпаки: вона може бути випадковою або незапланованою, що виникає із природи речей й, отже, динамічною. Сполучення двох характеристик породжує чотири можливих класи змін.

Основні види змін.

Характеристики причини змін		Характеристики джерела/локалізації
Внутрішні	Зовнішні
Планові (стратегічні)	Квадрант А	Квадрант В
Динамічні	Квадрант С	Квадрант D

Деякі приклади можуть допомогти проілюструвати зміст і застосування цих характеристик. Непередбачені капризи перестановки ключових посад в уряді є внутрішніми, але, оскільки в них немає організаційного наміру, вони носять динамічний характер. Закони держави з очевидністю сплановані, оскільки вони входили в намір уряду, але настільки ж очевидний їхній зовнішній характер, тому що зміна відбувається за межами організації. Навпаки, зміна в структурі населення, викликана або відбита в демографічних тенденціях, у такий же спосіб виявляється зовнішнім, хоча не входить ні в чий намір і тому динамічна. Це важливо розуміти, оскільки від цього залежать прийоми й методи управління змінами.

Існує кілька принципів управління процесом змін. По-перше, необхідно погодити методи й процеси змін зі звичайною діяльністю й управлінськими процесами в організації. Може виникнути боротьба за обмежені ресурси: на деяких людей можуть покласти функції як планування або розробки змін, так і виконання поточних справ. Ця проблема стає особливо гострою й делікатною в організаціях, де відбуваються великі зміни, наприклад, при масовому виробництві, коли перехід до нового продукту або технології вимагає значної реорганізації процесів виробництва й цехів, і питання насамперед полягає в тім, як домогтися цього без істотних втрат у виробництві й продуктивності.

По - друге, керівництву варто визначити, у яких конкретних заходах, у якій мірі та формі воно повинне прямо брати участь. Основний критерій — складність виконуваних дій та їхня важливість для організації. У великих організаціях вищі керівники не можуть самі брати участь у всіх змінах, однак деякими з них повинні керувати особисто або знайти підходящий спосіб, явний або символічний, надання й прояву управлінської підтримки. Заохочення з боку керівництва є важливим стимулом у здійсненні змін.

По-третє, необхідно узгодити різні процеси перебудови в організації. Може, це й легко в невеликий або простій організації, але у великій і складній можуть виникнути значні труднощі. Часто різні відділи працюють над схожими питаннями (наприклад, впровадження нової технології обробки інформації). Вони можуть вийти із пропозиціями, які не вписуються в загальну політику керівництва й стандартні методики або ж висунути надмірні вимоги до ресурсів. Може також трапитися так, що один з відділів розробив важливі пропозиції й варто переконати інших прийняти їх, а для цього відмовитися від існуючої системи або своїх пропозицій. У таких ситуаціях вище керівництво повинне втручатися, дотримуючись такту.

По-четверте, управління змінами включає різні аспекти — технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові й інші. Це, мабуть, найбільше утрудняє обов'язк керівництва, тому що в процесі беруть участь фахівці, які часто намагаються нав'язати свій обмежений погляд на складну й багатобічну проблему.

По-п'яте, управління змінами включає рішення про застосування різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати, систематично вести роботу, справлятися з опором, домагатися підтримки й здійснювати необхідні зміни.

Найбільш популярна модель процесу впровадження змін була запропонована Куртом Левіним. Вона може застосовуватися для будь якої організації, яка здійснює зміни. Модель включає три основних етапи або стадії: «розморожування», «зміна» й «заморожування».

Основні механізми перетворень по Курту Левину:

«Розморожування» має на увазі подолання старих стереотипів, відхід від застиглого. Для формування потреби в новому потрібна певна частка занепокоєння або незадоволення. Toбто для початку змін у стабільній системі необхідно її штучно дестабілізувати. Для нестабільної системи, особливо якщо вона нестабільна протягом довгого часу, необхідно перебороти недовіру співробітників у можливість позитивних змін. У кожному разі головне на цій стадії - «розморожування» вищого керівництва організації, переконання, що старі способи діяльності вже себе вичерпали.

«Зміна» — центральна стадія процесу, коли й керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи й форми поведінки. Це процес пилотного запуску нововведення з метою переходу від ідеальної моделі нововведення до моделі реальної й можливої в рамках компанії. Дана стадія включає два етапи:
— «ідентифікацію», коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення;
— «інтерналізацію», або «засвоєння», коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми.

Не важливо, чи відбуваються ці зміни послідовно або одночасно, важливо, що вони вимагають зацікавленої участі осіб. На цій стадії відбуваються зміни в переконаннях провідних учасників процесу перетворень.

«Повторне заморожування» відбувається, коли учасники процесу нововведень впроваджують у практику зміни, які апробовані й оцінені як ефективні. На цій стадії всі співробітники організації розділяють нові підходи.

За моделлю Р. Бекхарда, будь-яка програма змін ґрунтується на наступних принципах:

· постановка цілей, які організація хоче досягти в результаті змін;

· оцінка поточної ситуації у світлі поставлених цілей;

· визначення того, які міри необхідні в перехідний період;

· розробка стратегії змін на підставі аналізу факторів, які можуть вплинути на неї.

А.Бандура описав способи змінити відношення співробітників до передбачуваних змін:

1. Люди свідомо вибирають певну точку зору.

2. Підставою для вибору служить інформація, що надходить ззовні.

3. Вибір ґрунтується на:

· речах, які для них важливі;

· думці, що у них склалася про свою здатність поводитися в певних ситуаціях;

· думці про те, до яких наслідків приведе та або інша обрана ними манера поведінки.

Для тих, хто займається впровадженням змін, значення цієї теорії полягає у наступних висновках:

· чим тісніше зв'язок між конкретною лінією поведінки й конкретним результатом, тим імовірніше, що ми будемо поводитися в такий спосіб;

· чим більше бажаний результат, тим імовірніше, що ми оберемо таку лінію поводження, що, на нашу думку, призводить до цього результату;

· чим більшу впевненість ми відчуваємо, що ми дійсно можемо прийняти деяку нову лінію поведінки, тим з більшою ймовірністю ми спробуємо це зробити.

Отже, щоб змінити поведінку людей, потрібно, по-перше, змінити оточення, у якому вони працюють, по-друге, змусити їх повірити, що вони зможуть прийняти нову лінію поведінки (тут важливе навчання) і, по-третє, переконати їх, що це приведе до бажаного для них результату.

Питання для самоконтролю до модулю 1.

1. Пояснити механізм активної інерції.

2. За якими видами можна класифікувати організаційні зміни.

3. Чому необхідні зміни в організації, чи можна їх уникнути?

4. Що таке «розморожування» і «заморожування»?

5. Які методи проведення організаційних змін вам відомі?

Рекомендовані джерела до модулю 1

1. Кемерон Э. Грин М. Управление изменениями – М., 2006. – с. 113 – 155.

2. Коэн Дэн С. Суть перемен: путеводитель. – М., 2007. – с. 9 – 22.

3. Дак Д. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М., 2007. – с. 33 – 58.

4. Новіков Б.В., Сініок Г.Ф., Круш П. В. Основи адміністративного менеджменту:- К., 2004. – с. 12 – 13; с. 105 – 165.

5. Коэн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту. – М., 2007. – с. 9 – 26, с. 435 – 480.

Практичні завдання до модулю 1

Вправа 1.1. Виконання тесту „ Основи управління змінами” (вхідний контроль).

Завдання:

1. На протязі 15 – 20 хв. кожному учаснику семінару індивідуально виконати тест “Основи управління змінами”.

2. Після завершення індивідуальної роботи команда спільно дає вірну відповідь на питання тесту “Основи управління змінами” (командне рішення, 20 хв.).

3. Кожному учаснику заповнити формуляр з ключами до тесту і формуляр на команду (5 – 10 хв.).

4. Підготувати запитання, які викликали труднощі в ході виконання тесту.

Тест: «Основи управління змінами»

1. Організаційні зміни:

A. Певний етап розвитку організації.

B. План розвитку. організації на перспективу.

C. Перехід організації до якісно нового стану або істотна модифікація частини організації.

2. Управління організаційними змінами:

A. Координація дій співробітників організації для досягнення її цілей у нових умовах розвитку.

B. Зобов’язання співробітників організації до зміни своєї поведінки.

C. Посилення контролю за відхиленнями у процесі виконання плану.

3. Концепція аналізу «силового поля» в управлінні змінами це:

A. Один з інструментів, який передбачає аналіз факторів та сил, що підштовхують і сприяють змінам.

B. Один з інструментів, який передбачає аналіз факторів та сил, що подавляють зміни.

C. Один з інструментів, який передбачає аналіз факторів та сил, що підштовхують і сприяють змінам, чи навпаки подавляють їх.

4. Метод подолання опору змінам «явного і не явного примусу» як правило використовується:

A. Коли інші методі не спрацьовують та є занадто дорогими.

B. Коли необхідно швидко здійснити зміни.

C. Коли необхідно швидко здійснити зміни та ініціатори змін володіють значною силою.

5. Що потрібно зробити щоб колектив добровільно підтримав зміни?

A. Залучити людей активно приймати участь на всіх етапах запровадження змін.

B. Пояснити людям важливість запровадження змін.

C. Застосовувати методи стимулювання та примусу.

6. Опір змінам це:

A. Реакція людей на зміни у зв’язку з відсутністю інформації.

B. Природна реакція людей на зміни.

C. Брак досвіду керівництва організувати процес запровадження змін.

7. «Директивна стратегія» - це вид стратегії здійснення змін в основі якого є:

A. Підхід, оснований на чіткому визначенні проблеми, збору, аналізу інформації, використанні експертів.

B. Визнання законності інтересів держави та інших сторін що приймають участь в змінах.

C. Нав’язування змін з боку керівника, слабке залучення співробітників до планування, дотримання первісного плану.

8. Що можна не враховувати при виборі стратегії змін?

A. Повноваження ініціатора змін.

B. Сила та вид очікуємого опору.

C. Необхідний час для здійснення змін.

D. Обсяг необхідної інформації

E. Фактори ризику.

F. Вірно п. Е.

G. Потрібно враховувати пп. А, В, С, D, Е.

9. Моніторинг процесу змін – це:

A. Форма організації управління запланованим бюджетом.

B. Механізм спостереження за результатом змін

C. Форма контролю за персоналом;

10. Ефективність роботи команди по запровадженню змін залежить від:

A. Розподілу функцій та ролей між членами команди.

B. Управління функціональними обов’язками членів команди.

C. Управління кількісним складом команди.

D. Вірно А, В, С.

11. Небезпека втрати статусу, ваги, впливу, звичного лідера та його підтримки, розриву коаліційних зв’язків, відноситься до:

A. Економічних причин опору змінам.

B. Технічних причин опору змінам.

C. Внутрішньополітичних причин опору змінам.

D. Культурних причин опору змінам.

E. Вірно А, В, С, D.

12. Головна мета реалізації стратегічного плану змін, це:

A. Контроль за відхиленнями від прийнятої стратегії та внесення необхідних коректив.

B. Забезпечити ефективне виконання плану згідно з наміченими цілями, термінами та ресурсами.

C. Скоординувати цілі, внутрішній потенціал організації для визначення альтернатив і стратегії розвитку.

13. Мотивація персоналу – це:

A. Створення економічних стимулів до праці, направлених на досягнення цілей організації;

B. Процес стимулювання працівників до діяльності, направленої на досягнення цілей організації;

C. Спонукання людини до найповнішого використання своїх знань, здібностей, вмінь і навичок;

14. Управління проектами – це:

A. Вміння вчасно реагувати на зміни, що виникають в ході проекту.

B. Мистецтво виробки та прийняття управлінського рішення.

C. Управління змінами для досягнення мети проекту.

15. Стратегія змін - це

A. План заходів щодо поліпшення діяльності організації.

B. Стратегія управління організацією на етапі проведення змін.

C. Стратегія диверсифікації виробництва та реалізації продукту

D.

Дата добавления: 2014-12-23