Модуль №5 1 страница

«Управління людськими ресурсами в процесі змін».

Короткий опис модуля:	Вимоги до ефективного керівника-лідера організаційних змін. Методи психологічного впливу на персонал. Гештальт-підхід. Команда в організації. Типи та стадії розвитку команди. Підбір команди та залучення персоналу до процесу змін в організації. Стимулювання змін в організації.Мотивація в управлінні змінами. Комунікація в процесі змін. Подолання конфліктів в процесі змін.
Цілі та завдання модулю:	Розкрити: -питання управління людськими ресурсами в процесі змін. - формування команди. - відпрацювати механізми стимулювання змін. - відпрацювання питань щодо подолання конфліктів в процесі змін.

Теоретичний матеріал до модуля 5

Для ефективного управління організаційними змінами важливе значення має авторитет керівника. Це - загальновизнаний неформальний вплив його на підлеглих, що базується на знаннях, моральних якостях, досвіді; це форма здійснення влади. Джерелами авторитету керівника є посадовий статус і завойований престиж. Доповнюючи один одного, вони створюють передумови для нормального функціонування трудового колективу.

Керівник, що має авторитет є одночасно лідером колективу, або формальним лідером.

Лідер – це людина, здатна справляти вплив на окремих людей або групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації.

Керівник – лідер користується службовим і особистим авторитетом. Для цього він повинен володіти високо розвинутими діловими та особистісними якостями, здібністю до спілкування і встановлення контактів з персоналом.

Характерними рисами діяльності ефективного керівника є:

· формулювання принципів діяльності для своїх підлеглих і для

всієї організації;

· делегування значної частини відповідальності іншим;

· врахування вимог конкретної ситуації;

· надання підлеглим можливості для самовираження;

· заохочення підлеглих до постановки перед собою високих цілей;

· раціональне використання робочого часу;

· потяг до самовдосконалення;

· використання конструктивної критики щодо діяльності організації;

· розумний ризик і відповідальність.

Результативність діяльності керівника з управління організаційними змінами залежить від таких факторів як особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді; освіта в галузі управління і бажання здійснювати організаційні зміни.

Оскільки управління персоналом ґрунтується на взаємовідносинах (формальних і неформальних) керівника лідера з підлеглими, то особливо високі вимоги ставляться до його психологічних якостей. Таким якостям виступають:

здатність приваблювати до себе людей завдяки формуванню у них в процесі спілкування позитивних емоцій;

чесність, порядність, правдивість, висока вимогливість до себе і підлеглих, відповідальність;

справедливість, доброзичливість і повага у відносинах з підлеглими, здатність створювати в колективі сприятливу атмосферу;

знання людської психології та індивідуально-особистісних властивостей підлеглих, методів ефективного впливу на них;

емпатії (співпереживання) - вміння поставити себе на місце іншого, вникнути в його проблеми, потреби, інтереси, мотиви діяльності;

толерантність – вміння у будь-яких умовах залишатися витриманим, терплячим, ввічливим щодо висловлювань думок іншими, розсудливим і не втрачати здатності приймати розумні рішення;

рішучість, наполегливість, здатність до вольових дій;

вміння мислити проблемно і перспективно, відрізняти реальні факти від суб’єктивних думок;

високий рівень емоційно-вольової сфери, психологічна стійкість і врівноваженість;

вміння впливати на людей, переконувати їх і добиватися взаєморозуміння.

Центральним моментом творчого управління персоналом, виходячи з психологічних аспектів управління, є здібність керівника позитивно впливати на працівників. Це означає, що його впливи обґрунтовані, а підлеглі з розумінням виконують розпорядження.

Методами психологічного впливу на підлеглих є навіювання (умовляння) та переконання.

Навіювання (сугестія) – особливий вид цілеспрямованого, не аргументованого впливу на людину, коли інформація нею сприймається некритично, а згода досягається завдяки готовим висновкам.

На відміну від навіювання переконання як метод психологічного впливу на підлеглих спрямоване на формування у них поглядів і моральних критеріїв щодо виконання своїх обов’язків. Воно ґрунтується на використанні керівником логічних доводів з метою формування у підлеглих відповідних висновків і згоди діяти адекватно актуальним задачам і потребам діяльності.

Основними способами переконання є інформування, роз’яснення і аргументація, в результаті чого досягається розуміння цінності цілей та реальності їх досягнення. Важливими психологічними передумовами ефективного переконання підлеглих є надання їм можливості висловлювати свої думки, брати участь в обговоренні проблеми. Керівник при цьому не повинен тиснути на підлеглих і керуватися у психологічному впливі на них принципами доцільності, науковості, етичності.

Процес управління організаційними змінами передбачає ефективну взаємодію формальних і неформальних груп в організації. Непорозуміння між ними часто призводить до опору змінам. В організації є такі типи груп: групи керівників, робочі групи (команди), комітети. Провідниками організаційних змін є команди.

Команда в організації — це невелика кількість працівників з додатковими навичками і знаннями (вміннями), які віддані спільним цілям виконання, взаємодіють між собою та підзвітні один одному. Основа згуртованості кожної команди — поділ колективної праці між її членами. Цілі команди можуть бути основними (наприклад, відповідь на запити споживачів протягом 24 годин) або складними (наприклад, скорочення дефектів на 20% протягом півроку). Ключ до команди — це те, що цих цілей не можна досягти без кооперації і взаємодії між членами команди. Команда повинна бути сформована з урахуванням доповнюючих навичок і знань її членів. Крім того, члени мають бути спроможними впливати на те, як вони працюватимуть разом для досягнення цілей команди. Розгляньмо чотири найбільш поши­рені види команд: функціональні команди, команди з вирішення проблем, міжфункціональні та самокеровані.

Функціональні команди зазвичай об'єднують індивідів, що працюють разом над поточними і взаємопов'язаними завданнями. Функціональні команди часто існують у межах функціональних відділів — маркетингу, виробництва, фінансів, аудиту, кадрів і т. ін. У межах відділу кадрів за найм. оплату, премії, безпеку, навчання і розвиток, стверджувальні дії і промислові стосунки відповідають одна або кілька функціональних команд.

Команди з вирішення проблем орієнтуються на специфічні питання у сферах відповідальності, вирішення проблем потенційного розвитку і часто уповноважені діяти у визначених межах. Такі тимчасові команди розглядають питання якості чи витрат. Зазвичай її члени є працівниками спеціалізованих відділів і збираються принаймні раз чи два на тиждень на годину або дві. Команда може мати право впроваджувати власні рішення, якщо вони не потребують ґрунтовних змін у процесах, що можуть несприятливо вплинути на інші відділи, команди або на зовнішніх учасників (споживачів, постачальників, агентів з регулювання і т. п.) і не потребують додаткових ресурсів. Команди з вирішення питань не реорганізовують роботу менеджерів і не змінюють їхню роль. Фактично, менеджери несуть певну відповідальність за вирішення проблем і прийняття рішень командами.

Міжфункціональні команди об'єднують фахівців різногалузевих знань і навичок для ви­значення і вирішення спільних проблем. Міжфункціональні команди складаються з членів декількох департаментів або функціональних обов'язків, займаються проблемами, які пере­ривають лінії відділів і функцій, та розпускаються після того, як проблема вирішена. Вони є найбільш ефективні в ситуаціях, що вимагають пристосованості, швидкості та орієнтації на потреби споживачів. Міжфункціональні команди можуть розробляти і впроваджувати програми підвищення якості та нові технології, зустрічатися з постачальниками та клієнтами, щоб поліпшити вхідні дані та результати, а також зв'язувати окремі функції (такі як маркетинг, фінанси, виробництво і людські ресурси), щоб підвищити виробництво й інновації в обслуговуванні.

Самокерівні команди зазвичай складаються з людей, які повинні щоденно працювати ра­зом і кооперуватися, щоб виробити єдиний товар (чи визначальні компоненти) або послугу. Ці команди виконують різноманітні менеджерські завдання, а саме:

1) складають розклад роботи і відпусток;

2) розподіляють завдання між членами;

3) замовляють матеріали;

4) призначають лідера команди (лідерство може переходити від одного члена до іншого);

5) визначають основні цілі команди;

6) складають бюджет;

7) наймають інших робітників;

8) іноді навіть оцінюють роботу один одного.

Вплив самокеруючої команди може бути величезним. Продуктивність праці в них зростає на ЗО і більше відсотків. Тому організації докорінно змінюють свою структуру й уповноважують команди приймати рішення. Впровадження самокерівних команд зазвичай усуває один або більше рівнів управління, таким чином створюючи чіткішу організацію.

Команди проходять певні стадії розвитку: формування, бушування, нормування, виконання та розпуск. Види поведінки, пов’язаної з роботою і соціальним життям, у командах чи групах різняться від стадії до стадії.

Розглянемо стадії детальніше.

Формування. На стадії формування члени зосереджуються на визначенні цілей і процедур розвитку, необхідних для виконання завдань. Розвиток команди на цій стадії включає знайомство і розуміння лідерства серед її членів. Індивідуальні члени можуть:

1) приховувати почуття, доки вони не вивчать ситуацію;

2) діяти з більшою безпечністю, ніж зазвичай;

3) відчувати незручність і непевність щодо того, чого від них очікувати;

4) бути ввічливими і приязними, принаймні неворожими;

5) намагатися збільшити власну корисність відносно особистих витрат, пов'язаних з член­ством в команді чи групі.

Бушування. На стадії бушування виникають суперечки щодо поведінки на роботі, відповід­них пріоритетів цілей, відповідальності та пов'язаного із завданнями керівництва і напрямку, лідера. Змагання за роль лідера та суперечки, пов'язані з визначенням цілей на цій стадії, можуть домінувати. Деякі члени можуть триматися осторонь, уникаючи емоційного напру­ження. На цій стадії потрібно керувати конфліктом, а не придушувати його чи втікати від нього. Команда не може ефективно перейти до третьої стадії, якщо її члени вдаються до крайнощів. Придушення конфлікту викличе образу, обурення, які триватимуть і після того, як члени команди спробують порозумітися. Втеча спричинить поразку команди.

Цю стадію можна скоротити або взагалі її уникнути, якщо з самого початку члени групи візьмуться за побудову команди. Цей процес включає розвиток прийняття рішень, міжособистісних і технічних вмінь. Фахівці з побудови команди допоможуть пройти через немину­чий конфлікт, що може спалахнути на цій або інших стадіях Нормування. Поведінка на стадії нормування проявляється в обміні інформацією, сприйнятті різних опцій та позитивних спробах прийняти компромісне рішення. Команда визначає правила, за якими вона функціонуватиме. Соціальна поведінка орієнтується на співчуття, тур­боту та позитивне вираження почуттів, що згуртовує команду. Розвиваються кооперація і відчуття поділу відповідальності.

Виконання. На стадії виконання команди показують, наскільки ефективно і вправно вони можуть досягти результатів. Ролі окремих членів усім зрозумілі й визнані. Люди навчилися тому, коли їм слід працювати незалежно, а коли допомагати один одному. Дві пунктирні лі­нії на мал..1 показують, що команди можуть відрізнятися одна від одної після того, як во­ни пройшли стадію виконання. Деякі команди роблять належні висновки зі свого досвіду, розвиваються та стають більш вправними й ефективними. Інші, особливо ті, які розробили норми, що недостатньо підтримують вправність і ефективність, можуть функціонувати лише на рівні виживання. Надмірна самоорієнтована поведінка, розробка норм, що перешкоджа­ють ефективності та дієвості, невдало обраний лідер та інші фактори можуть негативно вплинути на ефективність.

Розпуск. На стадії занепадає робоча дисципліна, колектив вилучається з соціальної сфери. Деякі команди, наприклад, команди з вирішення проблем або міжфункціональні команди, що створюються для розслідування специфічних питань протягом шести місяців, мають ознаки розпуску. З точки зору соціальної поведінки відбувається певною мірою розпуск, коли члени команди звільняються або їх звільняють.

Стадії розвитку команди чи групи не легко перетнути. У будь-який час може настати поразка, як показано на мал.1. На командну чи групову поведінку й ефективність впливають кілька факторів.

Зріла

(дійова, ефективна)

Незріла Формування Бушування Нормування Виконання Розпуск

(недійова, неефективна)

Малюнок 1 Стадії розвитку команди

Для досягнення цілей організації керівники повинні координувати роботу працівників і заставляти їх виконувати її. Для цього вони використовують різні способи мотивації. Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. Вона нарівні з сприйняттям, емоціями і досвідом є фундаментальним фактором поведінки людини. Поведінка розглядається як перетворення внутрішнього стану людини у дії по відношенню до соціального значущих об’єктів. Трудова поведінка – це виконавська сторона трудової діяльності, зовнішній її прояв. Однак за ідентичними трудовими поступками працівників приховується різна мотивація. Тож, щоб ефективно мотивувати персонал, керівники повинні знати природу людської поведінки, характер внутрішніх спонукальних сил.

Основною спонукальною силою людини, групи є потреби або об’єктивно обумовлені внутрішні запити людини або групи в необхідних для існування благах та діяльності щодо їх отримання.

Спонукання виступає як поведінковий вияв потреби і спрямовується на досягнення мети. Рівень задоволення завдяки досягненню поставленої мети впливає на поведінку людини в аналогічних ситуаціях.

Слід пам’ятати, що трудова поведінка працівників, ефективність праці обумовлюються не тільки їхніми потребами, але і трудовою ситуацією, тобто комплексом умов, пов’язаних з організацією та оплатою праці. Трудова ситуація включає стимулювання (винагороду) та ціннісно-нормативні елементи управління.

В цілому процес мотивації трудової поведінки визначається конкретним станом соціальної групи її соціальними нормами, статусом працівника, системою потреб і соціально-психологічними формами їх відображення.

Відрізняються також оцінки працівників щодо спонукання їх до ефективної діяльності на основі винагороди. Винагорода – це все, що людина вважає для себе цінним. Однак, як відмічалося раніше, поняття цінності у людей специфічні, а значить і оцінка винагороди та її цінність відрізняються.

Звідси випливає, що керівникам необхідно враховувати індивідуальні потреби працівників, динаміку структури цих потреб в кожний конкретний період та домінуючі оцінки в системі винагород. Тільки в цьому разі можна ефективно впливати на трудову поведінку персоналу.

Існує багато методів і форм мотивації, які виділяються за різними класифікаційними ознаками:

В залежності від груп потреб виділяють:

а) матеріальну мотивацію:

1) основна оплата праці;

2) додаткова оплата;

3) преміювання за результати роботи (висока якість, впровадження наукових досягнень, прогресивних технологій, економічне використання ресурсів);

4) пільги, компенсації, субсидії;

5) дивіденди;

6) натуроплата;

7) нелегальні можливості отримання матеріальних благ;

б) трудову мотивацію:

1) трудова відзнака, почесне звання, представлення до нагородження;

2) упевненість в забезпеченні роботою;

3) облік переконань, прагнень, індивідуальних особливостей;

4) можливість внести вклад в стабілізацію і розвиток підприємства;

5) інтелектуальність праці;

6) можливість приймати рішення, впливати на інших людей;

7) ідентифікація з підприємством;

в) статусну мотивація:

1) наявність влади;

2) престиж посади;

3) можливість самореалізації і самовираження;

4) визнання лідерства;

5) розширення круга спілкування;

6) залучення до “вищої еліти” — соціального прошарку суспільства;

7) можливість кар’єрного росту.

Матеріальна мотивація — це бажання достатку, більш високого рівня життя і залежить вона від рівня особистого доходу, його структури, диференціювання доходів на підприємстві та в суспільстві, роботи системи матеріальних стимулів, які використовуються на підприємстві.

Трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність його внутрішніх двигаючих сил поведінки, які пов’язані з працею. Безумовно, кожен працівник відчуває потребу в змістовній, корисній праці, зацікавлений в перспективах посадового росту, відчуває самоповагу, якщо результати його праці оцінюються високо. В цілому трудова мотивація пов’язана, з одного боку — зі змістовністю, корисністю праці, а з іншого боку — з самовиразом, самореалізацією робітника.

Статусна мотивація — це внутрішня движуча сила людини, що спонукає її перейти на більш високу посаду, виконувати більш складну та відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значимих підприємствах. Крім цього, людині може бути притаманне бажання лідерства на підприємстві, більш високого неофіційного статусу, а також прагнення стати визнаним спеціалістом, мати авторитет.

Стимулюючи персонал до сприяння організаційним змінам, варто враховувати індивідуальні потреби і виявляти засоби їх задоволення для кожного співробітника по мірі здійснення організаційних змін.

Ефективність роботи вища тоді, коли внутрішня мотивація має вищий рівень впливу, ніж зовнішня. Активізувати діяльність працівника можливо лише через зовнішню мотивацію, яка повинна породжувати певну внутрішню мотивацію, що досягається через усвідомлення корисності змін для організації і для працівника.

Підвищення ефективності управління персоналом безпосередньо пов’язане з вдосконаленням комунікативних процесів на всіх рівнях. Комунікація – це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує необхідну інформацію для прийняття ефективних рішень і доводить їх до працівників.

Менеджери, реалізуючи свої функції, від 50до 90 % робочого часу витрачають на комунікації.

В соціальній психології комунікацією називається передача інформації, повідомлення. Вона може мати як двосторонній, так і односторонній характер. Комунікації в системі управління персоналом є двостороннім процесом, оскільки має місце взаємний обмін інформацією між суб’єктом і об’єктом управління, тобто між керівниками і підлеглими. Такі комунікації реалізуються як процеси спілкування людей в організації.

Модель спілкування як комунікативного процесу, що характеризує управлінські дії в організації, має такий вигляд

	Адресант, (комунікатор)		Адресат (реціпієнт)

контакт, повідомлення

код, контекст

Адресант – той, що передає інформацію; (комунікатор)

Адресат – той, кому посилається інформація; (реціпієнт)

Контакт – спосіб передачі інформації (безпосередній, опосередкований);

Код – вербальний (мовний), невербальний (міміка, жести, інформація)

Повідомлення – зміст інформації;

Контекст – змістовне поле, в якому повідомлення стає інформативним.

Контакт у процесі спілкування – це комунікація зі зворотним зв’язком. Комунікатор не тільки повідомляє інформацію, але і отримує відповідь. Таким чином, він стає реціпієнтом, а реціпієнт- комунікатором, оскільки повідомив інформацію. Одиницею контакту є комунікативний стимул, або комунікат. Обмін комунікатами називається трансакцією. Комунікати можуть бути елементарними або складними; доброзичливими або негативними; вербальними або невербальними. Трансакції в процесі спілкування передбачають використання декількох кодів одночасно.

Обмеження контактів створюють психологічні бар’єри між людьми, що призводять до погіршення взаємовідносин, відсторонення від цілей організації.

Спілкування як міжособова взаємодія представляє собою сукупність зв'язків і взаємодій, що виникають і закріпляються між людьми в процесі їхньої спільної діяльності.

Компонентами структури спілкування є: зміст, мета, засоби, учасники, тип зв’язку, форма, результати.

Змістом спілкування є інформація, пов’язана з організаційно-технологічними, соціальними процесами, обміном знаннями, почуттями, переконаннями. Мета пов’язується з досягненням певного результату. Засобами спілкування виступають слово (вербальне спілкування), міміка, жести, інтонації (невербальне спілкування). Суб’єктами спілкування є конкретні люди, групи. Типи спілкування однонаправлене, довгонаправлене. Форми спілкування – безпосереднє (віч – на - віч), опосередковане технічними засобами передачі усної мови (телефон) і письмового тексту (телефакс, комп’ютерні мережі), а також матеріальними носіями інформації у вигляді документальних повідомлень.

Управлінське спілкування – це ділове спілкування між суб’єктом і об’єктом управління в організаціях, яке здійснюється знаковими засобами і зумовлене потребами спільної діяльності.

В процесі управління організаційними змінами спілкування виконує такі функції:

Регулювання. В процесі спілкування здійснюється прямий і опосередкований вплив на персонал – організовуються спільні дії, погоджуються цілі і методи їх досягнення;

Соціального контролю – підтримання відповідності методів, форм, принципів роботи нормативним вимогам, зафіксованих в розпорядженнях, наказах, групових і соціальних нормах;

Соціалізації – засвоєння персоналом нових вимог, прогресивних поглядів, ідей, стандартів поведінки, зорієнтованості на інтереси організації тощо.

Соціально-педагогічну – вплив на виховання і розвиток особистості працівника.

На локальному рівні (спілкування між керівником і підлеглим) управлінське спілкування виконує такі функції:

· контактну, метою якої є встановлення контакту і підтримання взаємозв'язку у формі постійного взаємного орієнтування;

· інформаційного обміну повідомленнями, думками, замислами, рішеннями;

· спонукальну – стимуляція активності партнера по спілкуванню з метою спрямування його на виконання тих чи інших дій;

· координаційну – взаємне орієнтування і погодження дій для організації діяльності;

· розуміння – адекватне сприймання змісту повідомлення і розуміння намірів, переживань, станів співрозмовника;

· емотивну – пробудження у партнера потрібних емоційних переживань, а також їх зміна;

· налагодження стосунків-усвідомлення свого місця в системі статусних ролей, ділових, міжособових зв’язків у групі;

впливу-зміна станів, поведінки, ціннісно-мотиваційної сфери (намірів, установок, думок, рішень, уявлень, потреб, стандартів поведінки).

В управлінні персоналом спілкування є самостійним компонентом управлінської діяльності, здійснюється за допомогою специфічних засобів - мовних і немовних та характеризується суб’єктивною зорієнтованістю (на іншу людину).

Виділяють три сторони у спілкуванні:

- комунікативну;

- інтерактивну;

- перцептивну.

В управлінському спілкуванні суб’єкт і об’єкт управління обмінюються інформацією у формі рішень, замислів, ідей, звітів, доповідей, повідомлень. Саме ділове спілкування в цьому випадку виступає як комунікативний процес, особливостями якого є:

- процес зворотного зв’язку;

- наявність комунікативних бар’єрів;

- феномен комунікативного впливу.

Під час організаційних змін у процесі взаємодії і спілкування людей через різні інтереси і погляди можуть виникати конфлікти. В загальних рисах конфлікт визначається як відсутність згоди між двома або більше сторонами, якими можуть бути фізичні особи або групи працівників. При цьому кожна сторона робить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і перешкоджає це робити іншій стороні. Існують й інші визначення конфлікту. Так, американський соціолог Л.Козер визначає конфлікт як боротьбу за цінності і претензії на певний статус, владу, ресурси, метою якої є нейтралізація, знищення або нанесення шкоди протилежній стороні. В цьому визначенні ясно і чітко визначені цілі конфлікту і можливі дії у випадку його виникнення.

Виникненню конфлікту передує конфліктна ситуація, яка передбачає:

· наявність об’єкта конфлікту;

· протилежні цілі учасників конфлікту;

· відсутність відкритих зіткнень, які усвідомлюються як конфлікт.

Об’єктом конфлікту є те, що викликає дану конфліктну ситуацію. Часто це зовнішній привід, а не причина.

Учасники конфліктної ситуації не знаходяться в постійно ворогуючих відносинах, а виступають в ролі опонентів як представники різних груп, підрозділів, організації в цілому. Звідси сила кожного в досягненні перемоги неоднакова і визначається так званим рангом опонента. Так, опонентом першого рангу є індивід, який виступає від власного імені і переслідує особисті цілі; опонент другого – це група, яка переслідує групові цілі; опонент третього рангу – структура, що складається з декількох взаємодіючих груп. В більш складних організаційних структурах ранг опонентів може зростати.

Обозковою умовою переростання конфліктної ситуації у конфлікт є певні дії з боку опонентів, направлені на досягнення своїх цілей. Такі дії називаються інцидентом. Формула конфлікту набуває виразу:

К = конфліктна ситуація + інцидент.

Сучасні погляди на конфлікт полягають в тому, що навіть за ефективного управління в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. В таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми. Це функціональні (конструктивні) конфлікти, які ведуть до підвищення ефективності організації. Якщо конфлікти призводять до погіршення соціально-психологічного клімату, зниження трудової дисципліни, матеріальних втрат, емоційного напруження і стресів у конфліктуючих сторін, погіршення співробітництва між частиною працівників, зниження ефективності виробництва, то вони розглядаються як дисфункціональні (деструктивні).

Трудові конфлікти виникають між сторонами соціально-трудових відносин через:

- встановлення нових або зміну існуючих економічних умов праці та виробничого побуту;

- зміни в колективному договорі, угодах;

- невиконання умов колективного договору, угоди або окремих їх положень;

- невиконання вимог законодавства про працю.

Основні причини конфліктів в організації наступні:

- обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними підрозділами;

- взаємозалежність завдань (в сучасному виробництві виконання завдання одним або групою працівників залежить від результатів роботи інших працівників або групи);

- відмінності у цілях (спеціалізовані підрозділи можуть надавати більшого значення своїм проблемам, а не всієї організації);

- відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, життєвому досвіді;

- незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною, наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки заважає зрозуміти ситуацію і точку зору інших людей);

- різка зміна подій і ситуації.

Дата добавления: 2014-12-23