Опыт внедрения систем управления проектами

Общая характеристика программного обеспечения СУП.

СУП условно можно разделить на три основных вида:

• специализированные компоненты в составе автоматизированных систем управления предприятием (ЕКР, EKR), например ЕКР «Галактика» отечественной разработки;

• автономные профессиональные пакеты управления проектами, в том числе корпоративные интегрированные комплексы высшего ценового класса;

• относительно простые системы календарного планирования и контроля.

Существуют также продукты специального назначения, к которым относятся отраслевые разработки и программы для конкретных задач, но они очень дороги.

Системы управления проектами созданы на методологической базе логистики и реализуют её принципы в реальном управлении производством.

Однако именно нужды практики потребовали коренного пересмотра методического подхода к управлению. Если научные разработки логистики ориентированы на одиночного исследователя – энтузиаста и практически ничего не стоят, не считая стоимости литературного источника, то СУП – это всегда коммерческий продукт и внедряется на производствах в соответствии с принципами современного менеджмента.

Плата за приобретение СУП как коммерческого продукта – это только начало фазы эксплуатации, внедрения, технической поддержки, смены версии на более совершенную, обновления баз данных и так далее. На сегодня основная прибыль разработчиков программного обеспечения слагается не из стоимости программ, а из стоимости учебных курсов по отдельной тематике СУП и курсов переподготовки.

Разработчики программ СУП в стремлении получить собственную прибыль ориентированы на нужды практического управления и вынуждены, во-первых, обеспечить реальную интеграцию основных логистических потоков (материальных, финансовых и информационных), во-вторых, применять только проверенные алгоритмы, позволяющие гарантированно достичь результата как по форме (таблицы, графики, номограммы и текст установленного формата), так и по содержанию, в соответствии с принятыми стандартами и нормативами.

Сравнительная таблица возможностей пакетов СУП

Показатели и функции	MS Project	Spider Project Lite	Primavera	Primavera Enterprise	Open Plan Professional	Spider Project Professional
СТРУКТУРЫ…
Структуры работ, Структуры ресурсов	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Структуры затрат	Нет	Да	Нет	Да	Да	Да
ТИПЫ ОПЕРАЦИЙ…
Длительность, Трудоёмкость	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Объем	Нет	Да	Нет	Нет	Нет	Да
Контрольное событие	Да	Да	Да	Да	Да	Да
РЕСУРСЫ…
Возобновляемые (машины)	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Невозбновляемые (материалы)	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Производство (операции), Мультиресурсы	Нет	Нет	Нет	Нет	Нет	Да
СВЯЗИ ОПЕРАЦИЙ…
Стандартные типы связей, Задержки	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Жесткие связи	Нет	Нет	Нет	Нет	Нет	Да

НАЗНАЧЕНИЯ РЕСУРСОВ…
Индивидуальные	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Мультиресурсы, Независимые команды	Нет	Нет	Нет	Нет	Нет	Да
С неполной загрузкой	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Автоматически настраиваемая загрузка	Нет	Нет	Нет	Нет	Да	Да
Расход материалов	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Производство материалов	Нет	Нет	Нет	Нет	Нет	Да
Расход материалов ресурсами	Нет	Да	Нет	Нет	Нет	Да
СТОИМОСТИ…
Составляющие стоимости	Нет	Да	Нет	Нет	Нет	Да
Стоимости операций, Ресурсов, Материалов	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Стоимость назначения ресурса	Нет	Да	Нет	Нет	Нет	Да
Моделирование доходов	Нет	Да	Нет	Нет	Нет	Да
КАЛЕНДАРИ…
Календари операций, Календари ресурсов	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Календари связей	Нет	Да	Нет	Нет	Да	Да
РАСПИСАНИЕ ПРОЕКТА…
Стандартный алгоритм	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Выбор приоритетов	Нет	Нет	Да	Да	Да	Да
Оптимизация	Нет	Да	Нет	Нет	Нет	Да
С учетом поставок, С учетом финансирования	Нет	Нет	Нет	Нет	Да	Да
Расписание назад	Нет	Да	Да	Да	Да	Да
Ресурсный критический путь, Ресурсный резерв	Нет	Да	Нет	Нет	Нет	Да
УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ…
Моделирование рисков	Нет	Нет	Нет	Да	Да	Да
Определение надежности сроков и стоимости проекта, Определение необходимого резерва	Нет	Нет	Нет	Нет	Да	Да
Анализ трендов	Нет	Нет	Нет	Нет	Нет	Да
АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ…
Учет длительности, Учёт ресурсов	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Учет объемов, учёт затрат	Нет	Да	Нет	Нет	Нет	Да
Ведение архивов проекта, Отчеты по факту за период	Нет	Да	Нет	Нет	Да	Да
Анализ освоенных объемов, Отклонения от базового плана	Да	Да	Да	Да	Да	Да
РАБОТА С ПРОЕКТОМ В ИНТЕРНЕТ
Работа с моделью, Задания и учет	Нет	Да	Нет	Нет	Нет	Да

Единые стандарты и нормативы позволяют разработчикам проектов пользоваться общей терминологией и методологией, а значит, понимать друг друга и при необходимости работать в единой команде. Это также позволит руководителям предприятий ясно представлять, что следует требовать и чего ожидать от внедрения управления проектами.

В мире действует несколько национальных либо региональных стандартов, но единого глобального стандарта управления проектами пока не разработано. Из действующих наиболее разработан стандарт PMI (Project Management Institute) международной ассоциации менеджеров проектов, в которую входят более 40 тысяч членов со всего мира. Однако этот стандарт - Project Management Body of Knowledge (PMBOK) - содержит ряд недостатков с позиций его использования в Российских условиях, обусловленных как историческими факторами, так и спецификой применения Управления проектами в России. В частности, недостаточно прописано управление ресурсами, не ясна логика, структуризация описаний и применяемая терминология (управление временем, управление стоимостью). В то же время стандарт Project Management отличается четкостью изложения и содержит единый подход к подаче различных областей знаний по Управлению Проектами.

В России национальные стандарты в области управления проектами пока не разработаны и не приняты, поэтому есть смысл придерживаться стандарта Project Management.

Всё это особенно актуально в связи с переходом экономики страны на рыночные рельсы. Внедрение технологий управления проектами в России переживает период бурного роста, начавшегося примерно в 1996 г. Все новые и новые отрасли начинают применять и технологии, и программные средства управления проектами, причем обнаруживаются некоторые общие закономерности.

В первую очередь, выявилась прямая зависимость между повышением конкуренции на определенном рынке и снижением доходности соответствующих предприятий и повышением интереса к управлению проектами. Вторая закономерность связана с укрупнением компаний.

Пока компании были маленькие и менеджеры были способны управлять, базируясь на собственной интуиции и ограниченном объеме информации, которую следовало обработать, интерес был умеренным. По мере укрупнения компаний внедрение единых методологий и программных средств управления стало острой необходимостью.

В 1993 - 1994 годах управление проектами применялось в отдельных проектах Газпрома и Стройтрансгаза, однако в качестве корпоративной методологии оно принято не было и попытки применения были больше связаны с энтузиазмом отдельных людей, чем с технической политикой корпорации.

В 1996 - 1997 годах удалось запустить управление проектами в строительстве благодаря наглядному уроку, преподанному при строительстве Олимпийской деревни для Всемирных юношеских игр 1997 года. Проект был признан важнейшей Московской стройкой года, в нем принимало участие 17 крупных подрядчиков, а сама Деревня была построена в рекордно короткие для такой стройки сроки. Управление строительством осуществлялось с помощью пакета управления проектами Spider Project, а преимущества применения методологии и программы управления проектами были столь наглядны, что начался бум внедрения управления проектами на Московских строительных предприятиях, а потом захватил и другие города вплоть до Владивостока.

Следует отметить и наступивший тогда же взрыв интереса к управлению проектами со стороны машиностроительных предприятий, который можно связать с подъемом отрасли и появлением инвестиций. С 1998 года управление проектами применяется в Министерстве Обороны РФ.

Общепринятые методики предлагают использовать для планирования и управления сроками и стоимостью проектов стандартные западные программные средства (MS Project, Primavera Project Planner, Open Plan). Однако попытки использовать такие средства выявили серьезные противоречия с принятыми в России подходами к планированию и учету исполнения проектов. В частности, серьезно мешало отсутствие возможности планирования и учета не только длительности, но и объемов выполненных работ, слабые возможности моделирования работы ресурсов и требуемых затрат, ограничения по моделированию проектных рисков.

Все это заставило Российские компании разрабатывать свои методики, которые не входят в противоречие с общепринятыми, но включают аспекты управления проектами, которые в общепринятых методиках отсутствуют, либо проработаны недостаточно глубоко.

Практический опыт применения СУП в строительном производстве имеется в Управлении «Зеленоградстрой» ЗАО «Моспромстрой». Эта организация осуществляет все виды строительных работ. Годовой объем работ фирмы составляют около 500 млн. руб. (одновременно производится строительство до 20 объектов, из них 8 крупных). В состав фирмы входит 8 строительных управлений (генподрядные, механизации, производства стройматериалов, специализированные) общей численностью работающих 2,5 тыс. чел. Основным заказчиком являются структуры правительства города Москвы.

В мае 1998 года руководство фирмы приняло решение испытать новые технологии управления проектами при строительстве двух жилых домов – корпусов в городе Зеленограде. Данные корпуса (22-х и 25-и этажей) возводятся по технологии монолитного железобетона с применением несъемной оставляемой опалубки (т.н. «скорлуп»), причем фирма на тот момент не имела опыта строительства монолитных сооружений. Строительство этих корпусов было выбрано в качестве пилот-проекта для отработки технологии управления проектами в фирме Зеленоградстрой.

Основными причинами, приведшими руководство фирмы к принятию такого решения, были:

а) жесткий директивный срок ввода домов, приведший к необходимости сокращения цикла строительства до 9 месяцев;

б) необходимость повышения конкурентоспособности фирмы, имеющей плохие показатели по производительности, соотношению рабочих к инженерно-техническому персоналу (3,5), низкой рентабельности и т.д.;

в) острая необходимость изменения методов управления, исторически сложившихся на фирме.

В течение месяца был принят комплекс мер по организации процесса внедрения технологии управления на указанных корпусах: приказом по фирме были выделены люди для обучения из состава линейного инженерно-технического персонала (руководитель строительства, прорабы, мастера), распределена ответственность, утвержден регламент работ. Фирма «Зеленоградстрой» заключила договор с компанией «Технологии управления «Спайдер» для оказания консалтинговых услуг и обучения персонала на реальной работе с моделями указанных корпусов. Непосредственно на строительной площадке, в специально выделенной бытовке, было установлено два компьютера с цветным принтером, организована модемная связь и установлено программное обеспечение для управления проектами (пакет «Спайдер Проджект» отечественной разработки).

В течение первых полутора месяцев проводилось обучение членов команды управления, поводились работы по созданию и заполнению справочников, разбиению объекта на технологические «захватки», установлению видов связей между работами, накапливалась информация о фактическом исполнении работ на площадках, и проводились корректировки исходных данных. Постепенно созданная модель строительства приобрела качества, позволяющие практически достоверно производить планирование работ, моделировать возможные решения, и определять возможные резервы ускорения работ.

Регламент управления пилот-проектом. На основании разработанного графика строительства для каждой смены начали планировать сменные задания и вносить их фактическое исполнение. Был организован учет – ежедневное заполнение специально разработанных форм по работам графика. Для координации деятельности членов группы управления проектом, анализа хода строительства и подготовке управляющих воздействий было принято решение о регулярном сборе команды проекта (каждый понедельник).

Подготавливаемые решения являлись основой проведения по средам регулярных совещаний с руководством фирмы для принятия окончательных организационных решений. Ведение протоколов таких заседаний создало основу для накопления статистической информации и выявлению исторически скрываемых недостатков в организации работ на площадке, в результате начались попытки организационно исправлять данное состояние дел. Изменилась система работы с прорабами; особое внимание стало уделяться качеству проведения, организации и передачи работ в сменах; было введено взаимное пересечение рабочих смен на полчаса; руководство строительством ежедневно стало обращать особое внимание на технологическую дисциплину организации работ и требовать от исполнителей выполнения ежедневных плановых заданий, работы четко по установленным «захваткам».

На основании анализов модели строительства были определены критические виды ресурсов, рассчитаны несколько вариантов их дополнительного привлечения с элементами экономического анализа. Эти материалы ложились в основу еженедельных совещаний у главного инженера фирмы и расширенного - у директора фирмы. Опираясь исключительно на данные моделирования, руководство фирмы начало принимать очень важные и принципиальные решения: о дополнительной закупке определенного количества опалубки перекрытий, о привлечении рабочей силы до рассчитанной величины и по определенным специальностям, о замене трех легких кранов на два тяжелых, об отказе аренды бетононасоса с двумя стрелами и др.

Внедрение шло сложно и даже болезненно, самое тяжелое было менять психологию, устоявшуюся годами, как на строительных площадках, так и в среде высшего руководства. С прорабами и мастерами это удалось, но с высшим руководством дело практически не сдвинулось, хотя удобными графиками, расчетами, диаграммами они стали пользоваться, и даже учитывать расчетные данные при принятии решений.

По мере отработки модели строительства и возможности получения графиков производства работ с временным анализом появилась потенциальная возможность введения элементов стоимостного анализа. К работе в группе были привлечены дополнительные специалисты: работники плановых отделов, сметчики и работники производственных отделов. Были подготовлены данные по фактическим стоимостям часа работы оборудования, стоимости единиц материалов и накладным расходам и рассчитаны плановые затраты проекта и их распределение во времени. Однако из-за низкой дисциплины, размытости должностных обязанностей и слабого уровня подготовки работников экономических служб, внедрить достоверный и оперативный экономический анализ пока так и не удалось.

Таким образом, применение Систем управления проектами требует профессионального подхода. Открытых противников и критиков, как самих принципов СУП, так и используемого пакета программ нет, но с другой стороны, данная технология отторгается самой системой сложившихся производственных отношений и остаётся достоянием только простых исполнителей.

Сложность, непонятность, нелогичность, непрозрачность исторически сложившейся системы учета и управления строительным производством, применение нерыночных механизмов управления, отсутствие современных нормативных баз данных, многократное дублирование служб, отсутствие логики в схемах управления и порядка, низкий уровень знаний в области современных методов управления и незаинтересованность исполнителей в конечном результате приводят к главному выводу: технологии управления проектами несовместимы с вертикальными, жесткими административными схемами и принципами управления, даже при наличии прогрессивного и заинтересованного руководителя.

Для широкого использования всех преимуществ технологии управления проектами необходим ряд условий:

· наличие знающего и волевого «хозяина производства»;

· наведение порядка в учёте производства и подчиненности исполнителей;

· единые и справедливые правила игры в управлении производством во всей строительной отрасли (ведомственной структуре).

Видимые преимущества внедрения СУП с позиций руководителя – обеспечение полной прозрачности производственных отношений и учёта финансовых, материальных и информационных потоков. При этом появляется возможность обоснованно искать резервы производства. Например, в управлении «Зеленоградстрой» удалось снизить темп монтажа высотного здания с начальных 27 до 8 суток. Однако именно эта позиция не вызывает энтузиазма у управленцев среднего звена по причине необходимости уходить от привычного усложнения анализа, выполнения несвойственных функций. Как правило, инженеры производственных отделов, сметчики, технологи на первых этапах внедрения работают без энтузиазма.

Видимые преимущества внедрения СУП с позиций участников проекта – автоматизация документооборота, применение накапливаемых баз данных, библиотек проектов и фаз проектов - существенно облегчает текущее управление строительным производством и уменьшает вероятность промахов.

В связи с этим основные специалисты, участвующие в разработке производственных программ и Проектов производства работ постепенно меняют своё негативное отношение на противоположное и в этом видится положительная перспектива внедрения СУП в современное строительное производство.

1. Условия труда управленческого персонала (чередование смен, продолжительность еженедельного отдыха, режим труда и отдыха на предприятии).

2. Организация рабочих мест руководителей и управленческого персонала.

3. Методы учёта и анализа времени руководителя.

5. Каковы функции систем управления проектами.

Глава 6. Управление подготовкой строительного производства. Организация и календарное планирование строительства комплексов зданий и сооружений. Сетевые графики строительства отдельных объектов и комплексов