Судебные иски и дублирующая багажная система

Взаимоотношения внутри проекта

Много усилий по внедрению багажной системы были направлены в один из четырех рабочих участков. «Отношения с управленческой командой были очень плохими», - вспоминает Ди Фонсо.

У команды управления не было предыдущих знаний или опыта в области доставки багажа. К этому относились как к крупному проекту общественных работ. Команда управления ставила багажную систему на одну доску с проектов по заливке цемента или прокладкой труб кондиционирования воздуха. Когда мы жаловались на задержки и отсутствие доступа и так далее, другие подрядчики защищали свои позиции. Стандартным ответом было «Идите разбирайтесь сами»... Подрядчики были в сущности предоставлены самим себе, и это вело почти к анархии. Каждый делал только свое.

Другую точку зрения на работу, проделываемую BAE, предложил менеджер проекта от Stone & Webster, консультант команды управления проектом: «Этот подрядчик просто не отвечал на явные немыслимые объемы работ, с которыми они сталкивались. Их неопытное руководство проектом сильно недооценивало задачу. Их рабочая этика была плачевной»14. Руководство PMT настаивало на том, что вопросы доступа и механических конструкций не являлись проблемой. «Тележки сновали по Терминалу B все лето (1993), - замечала Эдмонд. – Проблема была в том, что программирование не было выполнено, а BAE полностью контролировала программирование»15.

В феврале 1993 года мэр Уэбб перенес запланированное на октябрь 1993 года открытие аэропорта на 19 декабря 1993 года. Позже эта декабрьская дата была перенесена на 9 марта 1994 года. «Все ударились в панику, стараясь успеть к этой магической дате, к которой никто не был готов», - вспоминает старший вице-президент BAE. В сентябре 1993 года открытие было опять отложено – на этот раз до 15 мая 1994 года. В конце апреля 1994-го город Денвер пригласил журналистов на первое тестирование багажной системы, не уведомив BAE. Семь тысяч единиц багажа должны были быть перевезены кТерминалу А компании Continental и к Терминалу В компании United. Было выявлено столько много проблем, что тестирование пришлось остановить. Перед репортерами предстали кучи вывалившейся одежды и других личных вещей, валяющихся под путями ленточных транспортеров.

Большинство проблем относились к ошибкам в компьютерном программном обеспечении системы, но и механические проблемы тоже сыграли свою роль. Компьютерные программы, которые контролировали доставку пустых тележек к зданию терминала, например, часто посылали тележки обратно к площадке ожидания. Другой проблемой была компьютерная программа «jam logic», которая была разработана, чтобы закрывать секцию пути за застрявшей тележкой, но вместо этого закрывала целую петлю конвейера. Оптические сенсоры, которые должны были распознавать и отслеживать тележки были грязными, и ошибочно сообщали системе, что какая-то секция путей была пуста, в то время как на самом деле на ней была остановившаяся тележка. Столкновения между тележками и поддонами сбрасывали багаж на пути и на пол; застрявшие тележки сваливались с путей и повреждали рельсы; неисправные переключатели заставляли поддоны сбрасывать багаж на рельсы или вдоль стен туннелей.

После теста мэр Уэбб опять отложил открытие аэропорта, на этот раз – на неопределенный срок. «Ясно, что автоматизированная система в Международном аэропорту Денвера, которая находится в процессе разработки, еще не достигла уровня удовлетворения требованиям города, авиалиний или путешествующей публики», - заявил мэр. Город определил стоимость задержки в $330,000 в месяц. Понимая, что его репутация была поставлена в зависимость от способности получить багажную систему, которая работает на том уровне, который позволяет открыть новый аэропорт, мэр Уэбб подрядил в мае 1994 года немецкую компанию Logplan оценить состояние автоматизированной системы багажа. В июле Logplan изолировала петлю путей, которая содержала все характеристки автоматизированной багажной системы и намеревалась запустить ее на длительный период времени, чтобы протестировать надежность поддонов.. Затор на конвейерных транспортерах и столкновения между тележками заставили остановить тестирование. Система не прогонялась достаточно долго, чтобы определить, имелся ли какой основной изъян в расчетах, или же чтобы проанализировать, в чем состояла проблема. Logplan предложила строительство дублирующей багажной системы и предложила использовать Rapistan Demag, - фирму, с которой она работала в прошлом. В августе 1994 года было объявлено о строительстве дублирующей багажной системы. Сама система стоила $10.5 миллионов, но электрическая модернизация и основные строительные модификации увеличили запланированную стоимость до 50 миллионов долларов.

Тем временем город Денвер, как и многие основные авиакомпании, наняли юридические фирмы для помощи в переговорах и будущих судебных исках. «У нас будет достаточно судебных исков – хватит до конца века», - говорил городской администратор. Городу Денверу пришлось вступать в контакт с такими сторорнами, как Федеральное большое жюри Соединенных Штатов, Комиссией по фондовой бирже и Бюджетно-контрольным Управлением. Федеральное большое жюри проводило общее расследование, касающееся Денверского международного аэропорта. Комиссия по фондовой бирже расследовала продажу облигаций на сумму 3.2 миллиарда долларов для финансирования строительства Денверского международного аэропорта, а Бюджетно-контрольное Управление занималось использованием парламентских средств.

Ди Фонсо, пересматривая письмо мэра Уэбба с требованием, чтобы BAE платила штраф в $12,000 в день за задержку даты завершения проекта, определенной в первоначальном контракте 29 октября 1993 года, а также с требованием принятия на себя расходов по строительству $50-миллионной традиционной багажной системы использования тележек для перевоза багажа, так подытожил ситуацию: «Мы подошли к точке, когда город и мы буквально больше не разговарили друг с другом. Консультанты рекомендовали дублирующую багажную систему, и в ту минуту, как было принято это решение, городу пришлось защищать его. Мы оказались в подвешенном состоянии».

Экспонат 1 Организационная схема

Исполнительный заместитель директора по авиации

Международный аэропорт Денвера

Юристы города

Соответствие условиям контракта

Маркетинг/Менеджер по связям с общественностью

Планировщик

Координатор DIA

Оборудование арендаторов

Административный помощник

Менеджер программы

Заместитель менеджера программы

Администрация компьютерной системы

Специальные системы авиакомпаний

Специалист по охране окружающей среды

Контракты

Управление рисками

Финансы

Управляющий проектированием

Архитектурный надзор

Технический надзор

Администрация контракта

Помощник администратора

Канцелярские служащие

Служащие контракта

Контроль за документацией

MIS

Стоимость по графику

Оценка

Управляющие проекта и поддерживающий персонал

Группа поддержки контроля за проектом

Управляющий строительством

Менеджер по технике безопасности

Старший инженер проекта

Менеджер контроля за качеством QA/QC

Взаимоотношения с сотрудниками

Менеджер 1 и 2 участков

Менеджер 3 участка

Менеджер участка 4A

Менеджер участка 4B

Менеджер участка 5

Группа поддержки строительства

Управляющий проекта

Компьютерные системы

Администрация

Источник: City and County of Denver, Colorado, Airport System Review Bonds, Series 1991D, October 1991.

[1] Fred Isaac, Federal Aviation Administration regional administrator, quoted in “Denver Still Working Out Kinks as Its First Birthday Arrives,” USA Today (February 28, 1996), p. 4b.

[2] Fred Renville, United Airlines employee quoted in “Denver Still Working Out Kinks as Its First Birthday Arrives,” USA Today (February 28, 1996), p. 4b.

Assistant Professor Ramiro Montealegre and Research Associate H. James Nelson of the University of Colorado at Boulder,Research Associate Carin Isabel Knoop, and Professor Lynda M. Applegate prepared this case as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation. Some names have been disguised.

Copyright © 1996 by the President and Fellows of Harvard College. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685 or write Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Harvard Business School.

3 According to James Barnes [1993], “By 1994, Stapleton was one of the top five most constrained airports in the US. There were over 50,000 hours of delay in 1988 and by 1997 the FAA had projected that Stapleton would experience over 100,000 hours of delay per year.”

4 Extracted from: Moore, S.T.: “Between Growth Machine and Garbage Can: Determining Whether to Expand the Denver Airport, 1982-1988,” Annual Meeting of the Southern Political Science Association, Atlanta, Georgia, November 4, 1994.

5 Ibid.

6 Colorado Business Outlook Forum, University of Colorado School of Business, 1990

7 Small Area Employment Estimates; Construction Review, U.S. Department of Commerce, 1990

8 Более того, когда проект «продавали» голосующим, планировщики в какой-то момент предсказывали до 36 еженедельных рейсов в Европу к 1993 году. Однако в 1993году оказалось, что эта цифра равняется четырем. Число пассажиров, вылетающих из Денвера, увеличилось с 16 миллионов в 1985 до примерно 26 миллионов к 1995 году. Цифра 1994 года, однако, была примерно той же, что и количество пассажиров в 1985 году, или же половина объема аэропорта Стейплтон.

9 Проект DIA использовал так называемый метод быстрого отслеживания ("fast-tracking" method), который позволил сократить некоторые действия, используя метод «критического пути» и управлять проектом строительства как серией перекрывающих друг друга задач.

10 Они включали в себя такие соображения, как предоставление преимущественных прав, местное участие, проблемы прилегающих населенных пунктов, представление о национальной гордости, мнение инвалидов, проблемы экологии и политические интересы.

11 Rifkin, G.: “What Really Happened at Denver’s Airport,” Forbes, SAP Supplement, August 29, 1994.

12 В дополнение к роли Главного инженера аэропорта Эдмонд также выполняла свои прежние обязанности Главного директора строительства и Исполнительного директора авиации.

13 Rocky Mountain News, January 29, 1995

14 Forbes, ASAP Supplement, August 29, 1994.

15 Forbes, ASAP Supplement, August 29, 1994.

Дата добавления: 2015-01-03