Матрична структура управління ТНК

Регіональна структура управління ТНК

Географічна експансія транснаціональних компаній, як правило, супроводжується еволюцією організаційних структур управління. Зміни в організаційній структурі, спричинені географічною експансією, відповідають завданням досягнення ефективного менеджменту підрозділів у різних країнах.

Одним із головних етапів такої еволюції є виділення функцій, що централізовано координуються на рівні материнської компанії. Найважливіша функція головної (материнської) компанії - управління грошовими потоками, яке передбачає використання переваг, наданих законодавством у певній країні для мінімізації податків, хеджування від валютних ризиків, доступу до унікальних чи дешевих виробничих ресурсів. Через головний офіс ТНК традиційно координує дослідження та розробки, що потребують значних фінансових витрат. Результати таких робіт у майбутньому можуть бути використані для розширення виробничої діяльності та виходу на ринок з новими продуктами.

У різних регіонах функції підрозділів визначаються, виходячи, по-перше, з видів діяльності, якими вони повинні управляти; по-друге, з існуючих потреб координації роботи регіональних підрозділів з філіями компанії в інших країнах. Функції регіональних підрозділів формуються також під впливом особливостей ринку та специфічних завдань, з якими може стикатися компанія на-певному національному ринку. Традиції та існуючі регулятивні норми приймаючих країн безпосередньо визначають функції регіональних підрозділів ТНК.

У межах матричної структури менеджменту організація процесу управління передбачає поєднання функціональних повноважень і повноважень керівників проектів або окремих видів бізнесу. Кожен вид діяльності чи проект здійснює група спеціалістів, які представляють різні функціональні підрозділи компанії, підзвітні як менеджеру відповідного функціонального підрозділу, так і керівникові проекту (або менеджеру, відповідальному за певний вид бізнесу).

Матрична структура управління особливо доцільна у "диверсифікованій компанії, яка здійснює операції на багатьох національних ринках. Вона дає змогу управляти на основі визначення певних стратегічних видів діяльності, які уможливлюють реалізацію ключових компетенцій компанії. Водночас залученням до роботи над конкретними завданнями спеціалістів з різних функціональних підрозділів досягається як результативність їх праці в рамках певного стратегічного напряму, так і високий професійний внесок, оскільки вони залишаються підзвітними своїм функціональним керівникам.

Прикладом застосування матричної структури є "Дженерал Електрік", "Сітібанк", "Боїнг" та інші ТНК з високим рівнем диверсифікації своєї діяльності та глобальними стратегіями розвитку.

На основі розглянутих головних рис різних структур управлінні ТНК можна виділити основні переваги та недоліки, які можуть виникати в процесі впровадження кожної з них.

Завдяки функціональній структурі управління компанія досягає чіткого зв'язку між завданнями, що доводяться до кожного її підрозділу, та загальною стратегією компанії. На основі чіткого розподілу функцій рівень професійного внеску кожного підрозділу в реалізацію загальної стратегії надзвичайно високий. У рамках одногалузевої компанії це дає змогу ефективно виконувати функцію контролю з боку менеджменту компанії.+++

Однак у рамках функціональної структури управління іноді виникають проблеми у взаємодії між різними підрозділами, які можуть мати різні тактичні цілі, а показники, що характеризують їх роботу, суперечать один одному. Типовими у цьому плані є проблеми щодо координації між ціллю максимальних обсягів реалізації продукції (підрозділи, що відповідають за збут) і збереженням рівня адміністративних витрат на певному рівні (фінансові підрозділи).- - -

Серед переваг регіональної структури управління виділяють здатність враховувати регіональні особливості, які виникають при веденні бізнесу на різних національних ринках. Координація роботи між різними функціональними підрозділами при цьому здійснюється на рівні певного ринку, що особливо важливо для врахування тенденцій попиту на цьому ринку. Крім того, в рамках регіонального підрозділу існує можливість визначення прибутковості від ведення операцій у певній країні чи на певному регіональному ринку.+ + + +

Однак, з іншого боку, за такої структури управління виникає додатковий рівень управління - регіональні менеджери, що може ускладнювати оперативність у впровадженні рішень, прийнятих на рівні компанії. Може також постати проблема підтримання стандартів управління, оскільки за автономії регіональних представництв місцеві менеджери мають більше повноважень. - - -

За матричної структури управління відбувається чітке формулювання стратегічних напрямів діяльності ТНК чи проектів і створюється певний баланс між потребами для їх реалізації та завданнями, які стоять перед виробничими, маркетинговим, фінансовим та іншими підрозділами компанії, виходячи з її загальної стратегії. + + +

Однак складність самої матричної структури з точки зору перехресного контролю спеціалістів різних підрозділів з боку функціональних і проектних менеджерів, а також пов'язані з цим витрати часу, фінансових та інших ресурсів для процедур узгодження'рішень потенційно можуть обмежити її використання ТНК - - -

Основними критеріями, яким повинна відповідати структура управління ТНК, є:

1. Здатність організаційної структури компанії створювати передумови для реалізації ключових компетенцій компанії.

2. Відповідність обраної структури управління компанії характеру галузевої та багатонаціональної диверсифікації її діяльності.

3. Можливість використання основних ресурсів компанії відповідно до її стратегії та завдань, які їй відповідають.

4. Адекватність обраної структури управління характеру конкуренції та можливості використання конкурентних переваг, які вона може надати.

Отже, стратегії ТНК формуються згідно з конкурентними перевагами, які вони мають.

Інтернаціональна стратегія таких компаній повинна відповідати двом основним критеріям: 1) досягнутому рівню присутності компанії на регіональних ринках; 2) цільовій функції, яка реалізується завдяки впровадженню цієї стратегії.

Конкурентні стратегії ТНК формуються під впливом глобальних конкурентних сил, які складаються з конкуренції між продавцями, конкуренції з боку виробників товарів-субститутів, сили постачальників, сили покупців. Вони можуть бути глобальними і спрямовуватися на розвиток ключових компетенцій ТНК та багатонаціональними, орієнтованими на врахування умов ведення бізнесу у приймаючій країні та потреб її національного ринку.

Стратегії ТНК корелюються з організаційною структурою компанії, вибір якої залежить від певних чинників. Провідними серед них є рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях; рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК; рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює ТНК на кожному з них. Сучасні системи управління ТНК базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. Кожна компанія створює систему менеджменту, яка відповідає стратегії її розвитку.

Найбільш характерна риса зовнішньоекономічної діяльності ТНК, як вище зазначалося, полягає в тому, що вона вже не тільки охоплює експортні операції і реалізацію продукції через збутові дочірні компанії за кордоном, а й спрямована на розвиток закордонного виробництва.

У результаті зовнішньоекономічна діяльність стає важливою складовою частиною управління ТНК. При цьому вона робить вирішальний вплив на стратегію, політику та оперативні заходи всієї фірми, це веде до того, що централізоване управління ТНК здійснюється у міжнародному масштабі з глобальним підходом до питань маркетингу, планування, фінансування, матеріально-технічного забезпечення, спеціалізації і кооперування окремих підприємств.

Реалізація принципів централізації і децентралізації в управлінні зовнішньоекономічною діяльністю вирішується по-різному в різних ТНК і по суті визначає організаційні форми управління цією діяльністю. Вибір тієї чи іншої організаційної форми управління внешнеекономічекой діяльністю залежить від багатьох обставин. Серед них найбільш важливі розміри фірми, значення і характер її закордонної діяльності: ступінь диверсифікації і складності продукції, що випускається: характер експортованої і виробленої на закордонних підприємствах продукції, орієнтованої на кінцевого споживача; специфіка ринків приймаючих країн і рівень конкуренції на них.

Залежно від характеру міжнародної діяльності ТНК та її масштабів, а також від організаційної структури в різних фірмах створюються різні спеціалізовані підрозділи, що виконують широке коло функцій як функцій апарату управління. Тому в рамках спеціалізованого органу управління виділяються самостійні види діяльності, що включають в себе виконання конкретно визначених функцій, які і обумовлюють його місце і роль в загальній організаційній структурі управління ТНК.

Орган спеціалізованого управління зовнішньоекономічною діяльністю входить у різні підрозділи і має різну підпорядкованість. Його місце в ієрархічній структурі управління залежить від умов діяльності конкретної фірми. Через органи спеціалізованого управління здійснюється централізоване управління закордонної діяльністю в масштабах компанії в цілому. Розташування та функції спеціалізованих органів управління закордонними операціями залежать в першу чергу від організаційної структури управління ТНК в цілому.

У ТНК з децентралізованою структурою управління органом спеціалізованого управління зовнішньоекономічною діяльністю може бути:

- Відділ в центральних службах;

- Міжнародне відділення;

- Дочірня компанія з управління закордонної діяльністю.

Відділ збуту або міжнародний відділ виконує функції з координації діяльності різних підрозділів компанії, що здійснюють закордонні операції. Передача всієї відповідальності за управління міжнародною діяльністю на рівень центральних служб практикується компаніями, що надають велику самостійність своїм закордонним дочірнім компаніям, які, як правило, пов'язані з материнською компанією або тільки поставками сировини і матеріалів, або отриманням замовлень та фінансовою звітністю.

Такий відділ, очолюваний зазвичай вищими керуючими (провідними або старшими віце-президентами), може або поєднувати управління міжнародною діяльністю з діяльністю по збуту продукції на внутрішньому ринку, або відповідати тільки за управління міжнародною діяльністю. У першому випадку він зазвичай іменується відділом збуту, в другому міжнародним (експортним) відділом.

Віддав збуту може мати у своєму складі функціональні, товарні та регіональні підрозділи (сектори, відділення).

Міжнародне відділення (відділення закордонних операцій) як орган спеціалізованого управління зовнішньоекономічною діяльністю покликане здійснювати координацію і контроль за діяльністю всіх закордонних філій і дочірніх компаній ТНК, забезпечуючи підпорядкування їх діяльності інтересам фірми в цілому. У функції міжнародного відділення входить розвиток спеціалізації і кооперування виробництва між дочірніми компаніями; здійснення експортних операцій з країни місцезнаходження материнської компанії; збут продукції, виробленої на підприємствах закордонних дочірніх компаній, причому не тільки на місцевих ринках, але і на ринках інших країн. Через відділення закордонних операцій здійснюється зв'язок закордонних філій і дочірніх компаній між собою і з материнським товариством з технологічної лінії, тобто реалізуються переваги міжнародного поділу праці в рамках однієї фірми.

Дочірня компанія з управління зовнішньоекономічною діяльністю ТНК, виступає як орган спеціалізованого управління цією діяльністю, відрізняється від міжнародного відділення головним чином тим, що володіє юридичною самостійністю і є не тільки центром прибутку, а й центром відповідальності. Вона має свій власний рада директорів і функціональні служби, що забезпечують її управлінську діяльність. Зазвичай голова ради директорів дочірньої компанії є віцепредседателем ради директорів материнської компанії. Така компанія користується високим ступенем оперативної та фінансової самостійності та її зв'язок з материнською компанією простий переклад прибутків і регулярної звітністю.

Дочірньої компанії часто надається повна самостійність у вирішенні ключових питань управління міжнародною діяльністю. Вона не тільки визначає політику і стратегію закордонних операцій в рамках загальної політики і стратегії ТНК, а й покликана забезпечити весь цикл функціонування та розвитку підконтрольних компаній. Це означає, що дочірня компанія забезпечує їх фінансування, матеріально-технічне постачання, розвиток нових продуктів, удосконалення організації виробничих процесів. Оскільки дочірня компанія сама виступає центром прибутку, вона має можливість перерозподіляти капіталовкладення між підконтрольними закордонними компаніями, встановлювати трансферні ціни на окремі види продуктів, що поставляються по внутріфірмових каналах, між окремими закордонними підприємствами, визначати спеціалізацію цих підприємств у рамках єдиної технічної політики, проводити між ними розділ ринків і сфер впливу.

Структура дочірньої компанії також строго індивідуалізована і відображає різні вимоги до системи управління в кожній конкретній ТНК. Тому не може бути одноманітності в організаційній побудові дочірніх компаній з управління закордонної діяльністю у різних ТНК.

Використання таких органів управління закордонної діяльністю має і ряд недоліків. Зокрема, існує певний розрив між діяльністю на внутрішньому ринку і за кордоном, у результаті чого компанія не може з максимальною ефективністю використовувати загальні фінансові ресурси. Це утрудняє і загальнофірмові планування. Крім того, відділення з продукту, що обслуговують внутрішній ринок, не надають повністю технічну та іншу допомогу міжнародного відділенню і тим самим ускладнюють розвиток нових продуктів на закордонних дочірніх підприємствах.

Виділення управління зовнішньоекономічною діяльністю в спеціалізований апарат зазвичай використовується в компаніях, що випускають продукцію обмеженої номенклатури та орієнтувальних своє місцеве виробництво на місткий ринок країни місцезнаходження або розвивати закордонне виробництво в невеликому колі країн або по обмеженому колу продуктів. Зростання міжнародної діяльності ТНК привів до того, що багато хто з них стали будувати управління цією діяльністю або за певних продуктів, або по окремих регіонах. Такий підхід вимагає посилення функціональних зв'язків всередині фірми і призводить до ускладнення організаційної структури ТНК в цілому.

РОЗДІЛ 12. ТНК і міжнародний бізнес в Україні

Залучення потужностей ТНК в національне господарство України залежить від інвестиційного клімату та сприятливості економічного середовища. Також стабільність взаємовідносин України з транснаціональними корпораціями насамперед залежить від якості державного регулювання, що забезпечує правомірне та об’єктивне урегулювання спірних питань та подальшу безконфліктну співпрацю.

Не менш важливим для ослабленого національного господарства України є залучення додаткового іноземного капіталу та інвестицій, які можуть допомогти відновити економіку країни, переоснастити виробництво та надати сильний поштовх для її подальшого розвитку.

Однією з запорук надходження прямих іноземних інвестицій в Україну є розміщення на її території потужностей транснаціональних корпорацій. Наша держава почала брати участь у міжнародних економічних відносинах, що свідчить про повільне, але все ж зростання її ролі як актора на світовій арені. Україна, не зважаючи на кризові явища та економічні труднощі, намагається поступово нарощувати свій потенціал, на який безпосередньо впливають транснаціональні корпорації.

Однак, для того щоб залучити корпорації до розміщення своїх потужностей в нашій державі необхідно суттєво покращити її інвестиційний клімат та економічну привабливість. Діяльність ТНК на території України досить динамічно набирає обертів, що має для н6аціональної економіки як позитивний так і негативний вплив.

На сучасному етапі наша держава ще не завоювала достатньої довіри світової спільноти та транснаціональних корпорацій, зокрема, щоб останні проявляли бажання співпрацювати з Україною та розміщувати в ній свої потужності.

Для української економічної політики важливим питанням є вихід на міжнародний ринок та конкурентноспроможність на ньому, важливим фактором якої є створення власних ТНК. На сьогоднішній день в нашій державі їснує лише одна компанія з повним циклом виробництва, яке харектерне для транснаціоналізації це - ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг» - найкрупніше підприємство гірничо-металургійного комплексу України, унікальне за своїми маштабами та можливостями з повним металургійним циклом.

Інвестиційний клімат – сукупність економічних, правових, регуляторних, політичних та інших факторів, які у кінцевому рахунку визначають ступінь ризику капіталовкладень та можливість їх ефективного використання.

Я вважаю, що визначальною ознакою, яка зумовила зміни макроекономічних показників економіки України в І кварталі 2010 року стали наслідки світової фінансової кризи, на тлі яких з’явилися перші ознаки пожвавлення виробничої діяльності та покращення економічної ситуації.

Станом на 1 січня 2010 року в економіку України іноземними інвесторами внесено 40 026,8 млрд. дол. США.

За моїми спостереженнями, у 2009 році приріст сукупного обсягу іноземного капіталу в економіці становив 4,3 млрд. дол. США, що складає 69,4 % рівня попереднього року. Інвестиції надійшли зі 125 країн світу.

Однією з головних запорук розвитку України є залучення в її економіку прямих іноземних інвестицій. Надходження ПІІ забезпечується розміщенням на території держави потужностей транснаціональних корпорацій.

Для взаємодії з ТНК як в Україні, так і на світових ринках, необхідно створювати власні, українські транснаціональні структури, і певні кроки до цього вона вже зробила.

Вирішивши такі проблеми як складність адміністрування податків, кількість та складність отримання дозволів, надмірне технічне регулювання (сертифікація та стандартизація), часті перевірки органів державного нагляду, а також удосконаливши державне регулювання надходження прямих іноземних інвестицій та діяльності транснаціональних корпорацій, Україна зробить великий крок до безпечної взаємодії та взаємовигідної співпраці з транснаціональними корпораціями, що виведе нашу країну на міжнародний рівень та дозволить їй міцно закріпити свої позиції на ньому.

Серед закордонних інвесторів найбільш інвестиційно-привабливими в Україні є такі галузі економіки: харчова промисловість та переробка сільськогосподарських продуктів – 15,7% від загального обсягу прямих іноземних інвестицій (ПІІ), залучених до України; торгівля – 15,6%; фінансова сфера - 8,5%; машинобудування – 8,0%; транспорт – 7,6%; металургія та обробка металу – 5,4%; операції з нерухомістю – 4,6%; хімічна та нафтохімічна промисловість – 4,1%.

Чистий приплив прямих іноземних інвестицій в економіку України склав 7,882 млрд. дол. в січні-грудні 2007 року порівняно з 4,296 млрд. дол. за весь 2006 рік. За 12 місяців минулого року в підприємства України було вкладено 8,711 млрд. дол. нового капіталу, але в той же час інвестори вивели 1,179 млрд. дол.

При цьому для ТНК із країн Європейського Союзу та США найбільш привабливими є українська харчова промисловість, підприємства торгівлі, фінансовий сектор, фармацевтика. В саме цих галузях обіг капіталу є швидким, а комерційні ризики – мінімальні. Привабливим для ТНК із промислово розвинутих країн є також інвестування в інфраструктуру бізнес-послуг для обслуговування, в першу чергу, підприємств з іноземними інвестиціями.

Окремо треба виділити функціонування транснаціональних корпорацій в нафтогазовій сфері України. Паливно-енергетичний комплекс (ПЕК) в економіці України має виняткове значення, оскільки визначається істотною бюджетоформуючою роллю нафтогазової сфери та великою потребою в енергоносіях через значну концентрацію енергоємних виробництв.

Найбільшими компаніями, що нині працюють в Україні, є: у сфері нафтопереробки – російські «ЛУКОЙЛ», «ТНК», «Татнефть», «Славнефть», «Группа Альянс», «ЮКОС» та казахстанська «Казахойл» («КазМунайГаз»); в сфері транспортування нафти – російські «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «Транснефть», «Сибнефть»; у сфері поставок та транспортування газу – російські «Газпром» та «Ітера».

Поряд з названими, у нафтопереробній сфері України з’явилися нові російські гравці – «Сиданко», «Уралнефть», «Арчнефтегеология», «Удмуртская ННК», «Ритек», «Полярное сияние», «Чишманефть»та інші, що використовують переробні потужності «Укртатнафти», «Галичини» та «Нафтохіміка Прикарпаття».

Спостерігається також негативний вплив експансії іноземних ТНК на ряд областей української економіки (наприклад, автомобілебудування, тютюнову і харчову промисловість), домінування експортних стратегій завоювання ринку (у тому числі - псевдоінвестиційних), і переважаюча орієнтація ліцензійних і інвестиційних стратегій, що застосовується в Україні, на отримання короткострокових прибутків і відтік коштів.

З іншого боку, починають створюватися українські ТНК. Про це можна судити з динаміки українських прямих іноземних інвестицій, які є основною формою іноземної експансії ТНК. А структура і динаміка українських потоків прямих закордонних інвестицій (ПЗІ) свідчить про орієнтацію більшості іноземних інвесторів на отримання швидкого прибутку і їх схильність до фінансових зловживань і відмивання коштів. Це зокрема підтверджується:

· наявністю високої частки інвестицій, що здійснюються в негрошовій формі (у формі нематеріальних активів);

· високою часткою офшорних інвестицій, яка коливається від 16 до 23% навіть для інвестицій з країн, визнаних офшорними офіційно;

· високою часткою офшорів у відтоку прямих інвестицій з України (17%). Цей факт також підтверджує наявність потужної тенденції тінізації економіки, особливо щодо тих країн, для яких приплив капіталу практично тотожний його відтоку (наприклад, Панама). Тотожність відтоку і притоку іноземних інвестицій свідчить про “дублювання” інвестицій, тобто вивіз капіталу з України з метою наступного анонімного “іноземного інвестування” на пільгових умовах з паралельним використанням переваг офшорного оподаткування в Панамі.

Таким чином, найперспективнішими для формування українських ТНК областями є ВПК, машинобудування, авіаційна, ракетно-космічна, металургійна і хімічна промисловість, електроніка, транспорт, легка і харчова промисловість, наукові дослідження, програмування і веб-дизайн.

Дата добавления: 2014-12-24