Проводим интервью

Подготовительный этап — готовимся к интервью

• Определяем основные должностные обязанности.
• Составляем профиль идеального Кандидата (образование, возраст, опыт, знания, навыки, квалификации и пр.). Рекомендую разделить профиль на две части: необходимые и желательные требования.
• Формируем банк резюме, знакомимся с резюме, проводим первичный отсев Кандидатов, которые не удовлетворяют необходимым критериям.
• Если Кандидатов много, имеет смысл также провести предварительное телефонное интервью для того, чтобы выявить, кого приглашать.
• Успешно прошедшим первичный отсев назначаем интервью. Знакомимся с резюме Кандидатов, готовим вопросы.

В интервью можно выделить три основных части:

1. Установление контакта.
2. Получение информации.
3. Завершение.

1. Устанавливаем контакт

Уделите 5–10% времени установлению контакта с Кандидатом. Сделайте простые вещи, которые помогут Кандидату снять естественное в такой ситуации напряжение:

• Встречайте Кандидата лично.
• Задайте пару простых вопросов, например, получил ли он от Вас информацию, как добрался и пр..
• Обращайтесь к Кандидату по имени (отчеству, если уместно).
• Будьте дружелюбны и приветливы.
• Предложите чай/ кофе/ воду, если позволяет ситуация.
• Расскажите о том, как будет строиться интервью — договоритесь с Кандидатом о порядке и продолжительности.
• Поддерживайте диалог: спрашивайте, слушайте, говорите.

Я рекомендую не использовать слова «интервью», «собеседование» в разговоре. «Встреча, беседа» — гораздо лучше. Меньше напряжения — больше информации!

2. Получаем информацию

Этот этап должен занять до 80% интервью.

• Обычно в начале интервью Кандидата просят рассказать о себе, о своем профессиональном опыте. И это правильно. Кандидат готов к этому и для него такой рассказ не представляет сложности. Задавайте по ходу рассказа вопросы, для того, чтобы выяснить интересующие Вас подробности. Здесь хорошо пользоваться техникой «Воронка вопросов».
  
• Для того, чтобы выявить уровень развития компетенций Кандидата, недостаточно просто спросить его, насколько они у него развиты. Попросите Кандидата вспомнить ситуации, в которых ему приходилось проявить эти качества. Например, если Кандидату придется регулярно проводить публичные выступления, Вы можете задать ему следующие вопросы: «Вспомните ситуацию, когда Вам довелось выступать перед большой группой людей. Чему было посвящено это выступление? Как готовились к выступлению? Было ли выступление успешным? Почему? Как была построена речь? Чем Вы довольны? Что Вы могли бы сделать лучше?». Есть отличная техника S.T.A.R., которая позволяет задавать вопросы в оптимальной последовательности и получать необходимую информацию.
  
• Еще одна возможность для определения уровня развития компетенций — игры и задания во время интервью. Например, если Вы оцениваете продавца, предложите ему продать что-то Вам. Можно даже что-то абсурдное, например, пять попугаев обладателю однокомнатной квартиры…
  
• Важно помнить, несколько правил. Игра должна быть короткой. Игра не должна требовать специальных знаний от Кандидата (например, знания продуктов Вашей компании). И, наконец, оценивать Вы должны не результат («продал или нет»), а уровень развития компетенций и качеств продавца (например, умение устанавливать контакт, выявлять потребности, убеждать, стрессоустойчивость и др.). Если игра «не пошла», возникла внезапная длительная пауза — поблагодарите Кандидата и переходите к другой части интервью.
  
• Важная часть интервью — вопросы о мотивации Кандидата. Что нравится/ не нравится в работе, причины смены мест работы, как Кандидат представляет свой рабочий день, сколько хочет получать к концу первого года и много других вопросов. Рекомендую задавать их не отдельным блоком, а «рассеивать» по всему интервью.

3. Завершаем интервью

Когда Вам удалось получить от Кандидата необходимую информацию, переходите к завершению интервью. Обычно этот этап занимает 10–15% времени интервью.

• Предложите Кандидату задать вопросы о вакансии и компании. Обычно я формулирую так: «У нас есть 5 минут до завершения нашей встречи, и я готов ответить на Ваши самые важные вопросы о вакансии». Отвечайте по сути и кратко.
  
• Расскажите Кандидату о порядке дальнейших действий — например, когда Вы свяжетесь с ним, чтобы сообщить о результатах интервью. Я применяю разные формулировки для различных Кандидатов, и уже на этом этапе Кандидат может понять — «скорее всего, нет», «может быть» или то, что он является сильным Кандидатом, интересным для компании. Впоследствии держите слово и обязательно информируйте всех, в том числе неуспешных Кандидатов, об итогах интервью.
  
• Поблагодарите за уделенное время и попрощайтесь позитивно. Ведь на интервью у Вас был не только Кандидат, но и, возможно, Клиент Вашей компании. Оставьте приятное впечатление о компании.
  
• Обязательно зафиксируйте итоги интервью на бумаге. Для этих целей у Вас должен быть оценочный бланк. Если Вы не сделаете этого, а Кандидатов много, через несколько часов Вы можете забыть важную информацию, полученную в ходе интервью.

Методы и процедуры оценки кандидатов

Автор: Карелина Нина

Источник: HR-Лига

Как можно исследовать личность индивидуума, при помощи каких методов и инструментов? Для анализа столь сложного объекта — человеческой личности — нужен не менее сложно устроенный инструмент, роль которого в рассматриваемом контексте может выполнять лишь другой человек — исследователь. На сегодняшний день широко распространено ошибочное мнение, согласно которому личность человека можно всесторонне изучить с помощью специальных тестов и посредством привлечения к исследованию компьютерных технологий. Однако тест — это лишь задача, испытание, именно так слово test переводится с английского. В действительности точность оценки человеческой личности определяется способностью исследователя делать четкие, адекватные выводы на основе наблюдения за поведением оцениваемого в ходе разговора. Тест представляет собой набор неких испытаний, разработанных в свою очередь другим человеком — исследователем и базирующихся, таким образом, на его субъективной системе критериев оценки тех или иных параметров и качеств испытуемого.

Традиционные тесты, направленные на исследование разных сторон личности (опросники Кеттела, MMPI и переработанный на основе последнего опросник Собчик Л. Н., цветовой тест Люшера и др.), оценивают проявление определенных психологических качеств индивидуума. Однако психологические характеристики личности являются лишь промежуточным звеном между непосредственно человеком и результатами его деятельности, тем, что лежит на поверхности. Поскольку индивидуум является сложной, многозначной системой, разные наборы психологических качеств могут давать одинаковые результаты в деятельности разных людей. Кроме того, после проведения тестирования необходимо перевести полученные результаты с языка психологии на язык, понятный руководителю. Однако основная причина несостоятельности подхода, заключающегося в оценке способностей человека на основе его психологических характеристик, выявленных посредством тестирования, состоит в том, что не существует и не может существовать однозначных подтверждений того, что конкретная комбинация психологических качеств личности определенным образом отражается на поведении и деятельности человека. Психологи неспроста утверждают, что необходимо практиковаться много лет, чтобы стать хорошим тестологом: оценка индивидуума посредством тестирования — задача, требующая наличия у исследователя немалого профессионального опыта. Подбор, обучение, «выращивание» таких специалистов в свою очередь, ведет к значительному усложнению процедуры оценки и повышению ее стоимости.

Метод оценки компетенций — модное сегодня и воспринимаемое многими кадровыми специалистами как панацея направление — представляет собой лишь очередной шаг на пути совершенствования процедуры оценки личности, и, к сожалению, пока не способен предоставить инструменты для всесторонней оценки работника. При применении подхода, основанного на оценке компетенций, т. е. поведенческих проявлений, не принимается во внимание промежуточное звено — психологические характеристики личности. Исследователь непосредственно изучает то, что требуется оценить: работоспособность, исполнительность, креативность сотрудника и т. д. Однако такой подход, к сожалению, не позволяет полностью исключить субъективизм, ведь у разных людей существуют неодинаковые взгляды на то, что такое исполнительность, креативность, подчиняемость и т. д., и нередко различия в понимании поведения других людей весьма значительны.

Возникает вопрос «Можно ли с помощью субъективного мышления объективно оценить другого человека?» Как показывает практика, можно: существуют специалисты, способные верно оценить и спрогнозировать поведение других людей.

Для максимально точной оценки кандидата в процессе подбора персонала рекомендуется придерживаться трех правил.

Правило 1. Необходимо оценивать не психологические или иные качества человека, а поведение и результаты его деятельности.

Правило 2. Следует принимать во внимание не только итоги работы кандидата, но и условия, в которых он добился результатов.

Правило 3. Необходимо помнить: оценивает не тест. Точную оценку уже имеющихся и прогноз будущих результатов деятельности кандидата может дать только опытный рекрутер, социально и психологически зрелая личность, имеющая богатый опыт — как профессиональный, так и жизненный.

Рассмотрим, какие методы можно использовать для оценки кандидата. Журналистами был проведен* опрос HR-менеджеров и экспертов-консультантов с целью определения надежности и приблизительной стоимости наиболее популярных оценочных инструментов. Оценивание того или иного метода производилось по десятибалльной шкале, затем оценки усреднялись.

Дата добавления: 2014-12-25