Современные подходы к менеджменту внешней средой коммерческих предприятий

СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА 2.

СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА 1.

Централизация материального обеспечения в рамках фирмы создает основу для рационального планирования закупок и получения экономии на транспортных перевозках и сокращения материальных запасов.

Другие структуры отдела маркетинга, ориентированные по регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам, чаще встречаются в крупных международных компаниях. На предприятиях России они пока не используются.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где имеют место неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. Рынком могут выступать отрасль промышленности или сегмент однородных покупателей. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Эта структура отдела маркетинга обходится для предприятия дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому структура отдела маркетинга по товарному принципу более целесообразна на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная структура распространена в крупных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Формирование организационных структур маркетинга имеет очень большое значение в условиях переходной экономики, поскольку от их соответствия внешним условиям и внутренней среде предприятия зависит реализация маркетинговой стратегии.

Структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций:

· функциональную;

· товарную;

· рыночную;

· региональную;

· функциональную и товарную;

· функциональную и рыночную;

· функциональную и региональную

· матричную и др.

Организационная структура отдела маркетинга функционального типа целесообразна для предприятий, у которых небольшое количество рынков и небольшая номенклатура товаров. На рис. 3.3 представлена схема отдела маркетинга, организованного по функциям.

Рис. 3.3. Организационная структура отдела маркетинга по функциям

Кроме указанных на рисунке подразделений в отделе маркетинга могут быть созданы группы: управления товародвижением, новых товаров, планирования маркетинга и некоторые другие. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве функциональная организация маркетинга эффективна. Однако при расширении номенклатуры продукции эффективность функциональной организации снижается, т.к. возрастает период реакции на изменения внешней среды. Функциональная структура ориентирует предприятие на достижение текущего эффекта и не способствует освоению новых видов продукции. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, наиболее целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Организационная структура отдела маркетинга со специализацией групп по товарам.

Предприятиям, разрабатывающим новые маркетинговые программы, целесообразно использовать матричную структуру. Кроме обычных функциональных подразделений, матричная структура маркетинга предполагает создание специальных групп, возглавляемых руководителями маркетинговых программ. Работники таких групп могут формироваться не только за счет вновь принятых сотрудников, но и численности функциональных подразделений, а после выполнения маркетинговой программы они возвращаются в свои отделы.

Как было показано выше, материально-техническое обеспечение промышленного предприятия является одним из направлений коммерческой деятельности, основная функция которого - закупка сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и т.д.

На промышленных предприятиях России существуют разные схемы организационного построения отделов закупок (материально-технического обеспечения). Систематизация организационного построения отделов снабжения на предприятиях позволяет выделить две наиболее типичные схемы.

Отличительной особенностью первой схемы является функциональная специализация подразделений (групп или бюро), входящих в отдел материально-технического обеспечения. Для этой схемы характерно выделение функций планирования потребностей в материальных ресурсах, оперативно-заготовительной работы, складирования. Плановая группа (бюро) изучает рынок сырья и материалов, определяет потребности предприятия в материальных ресурсах; оперативно-заготовительные (материальные) группы закупают сырье, материалы и другие материальные ресурсы; склады принимают, хранят и передают их в цехи. Деятельность всех групп (бюро) координирует начальник отдела.

Для второй схемы организационного построения характерно то, что в отделах материально-технического обеспечения создаются материальные группы (бюро), выполняющие все функции в пределах закрепленной за ними номенклатуры материалов.

В развитых странах рыночной экономики до 1970-х годов была широко распространена децентрализованная форма организации материально-технического снабжения. Каждое предприятие, входящее в промышленную фирму, самостоятельно обеспечивало себя необходимыми материальными ресурсами. Позднее, децентрализованное обеспечение промышленных фирм постепенно заменяется централизованным. Централизация закупок материальных ресурсов обусловила необходимость создания самостоятельных служб материально-технического обеспечения. Вице-президент фирмы, возглавляющий эту функцию, получил одинаковые права с вице-президентом, отвечающим за производственную и финансовую деятельность. Центральным отделом закупок проводится политика закупок, вырабатывается стратегия снабжения, которая заключается в решении основной проблемы: закупать те или иные виды материально-технических ресурсов либо производить их самостоятельно. Но главная задача отдела снабжения - закупка основных видов материальных ресурсов с наименьшими затратами. Центральным отделом снабжения проводятся постоянные наблюдения за рынком сырья и материалов, изучается конъюнктура спроса и предложения, в нем сосредоточивается информация о новых материалах, возможностях их применения, технологии производства.

Руководитель центрального отдела снабжения фирмы отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятельность подчиненных ему сотрудников, увязывает планы закупки с деятельностью других функциональных подразделений, подбирает себе кадры.

Степень централизации закупок материальных ресурсов зависит от выпускаемой продукции и структуры фирмы. Например, служба снабжения концерна “Форд мотор” состоит из трех основных секторов закупок: строительного и промышленного оборудования; принадлежностей общего характера; металлов. Вместе с тем закупки многих других товаров децентрализованы.

В 1980-х годах среди американских промышленных фирм получила распространение новая концепция управления материалами, которая предусматривает установление единого руководства и координацию закупок материалов, их доставку на предприятия и контроль над запасами. В фирмах, организующих управление закупками материальных ресурсов на основе новой концепции, появляются управляющие материалами. Причем, управляющий материалами получил в ведение функции транспортировки материальных ресурсов на предприятия фирмы, которые раньше контролировались производственным аппаратом. Результатами подобной реорганизации были улучшение оперативного управления материальным потоком, сокращение сроков доставки материальных ресурсов на предприятия фирмы, уменьшение размеров запасов на 20-40 % и ускорение их оборота.

Предприятие “Квант”, относящееся к военно-промышленному ком­плексу, выпускало сложную военную продукцию широкой номенклатуры электротехнического назначения. Когда резко сократились государственные заказы на военную технику, предприятие в рамках конверсии решило разра­ботать новую стратегию деятельности на рынке. Руководство приняло реше­ние производить товары народного потребления. Поэтому появилась про­блема комплексного исследования рынка. Однако в структуре управления не было отдела маркетинга и специалистов-маркетологов. Директор предпри­ятия “Квант” поручил заместителю по коммерческим вопросам возглавить комиссию по изменению организационной структуры коммерческих отделов с ориентацией их на маркетинг. В комиссию вошли начальники отделов: сбыта, финансового, производственного, технического, конструкторского, материально-технического обеспечения, а также главный инженер, главный бухгалтер. Комиссия подготовила предложения по перестройке организаци­онной структуры управления коммерческой деятельностью. Особенность этих предложений заключалась в том, что были разработаны три

возможных варианта новой организационной структуры (рис. 3.5, 3.6, 3.7).

Рис. 3.5. Схема первого варианта новой организационной структуры (схема структуры отдела сбыта с группой маркетинга)

Рис. 3.6. Схема второго варианта новой организационной структуры (схема структуры отдела маркетинга с ориентацией по функциям)

Рис. 3.7. Схема третьего варианта новой организационной структуры (схема структуры отдела маркетинга с ориентацией на товары)

Первый вариант предполагает полную реорганизацию отдела сбыта и образование в его составе группы маркетинга, Причем, численность отдела сбыта не планируется увеличивать, Так как предприятие “Квант” не имеет специалистов-маркетологов, предполагается послать трех специалистов по сбыту на полгода в Университет для переподготовки за счет предприятия. Это обойдется “Кванту” в 480 тыс. руб.

Вторым вариантом предложена организационная структура отдела маркетинга, построенная по функциям (см. рис. 3.6). Структура отдела сбыта при этом остается без изменений. При разработке этого варианта организа­ционной структуры отдела маркетинга учтено, что переход с военной про­дукции на гражданскую требует выполнения большого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, так как руководство предприятия приняло решение выпускать сложную продукцию. Этот фактор, а также необходимость учета требований покупателей к техническим харак­теристикам изделий, явилось причиной создания в составе отдела маркетинга группы по разработке новых изделий. Главная функция этой группы - согла­сование требований покупателей к новым изделиям с конструкторским отде­лом предприятия. Для создания нового отдела маркетинга, ориентированного по функциям, требуются дополнительные затраты, поскольку необходимо привлечение новых специалистов-маркетологов, часть специалистов предпо­лагается перевести в новый отдел маркетинга из конструкторского отдела и отдела сбыта. При втором варианте перестройки организационной структуры коммерческих подразделений отдел сбыта не подвергнется реорганизации, хотя численность его должна сократиться на 3-4 человека.

Третий вариант новой организационной структуры представлен на рис. 3.7. Особенностью этой структуры отдела маркетинга ориентация его по то­варам, поэтому необходимо весьма значительное увеличение численности. Преимущество такой организационной структуры в ее нацеленности на но­вовведения, что для предприятия “Квант” является важным. Для третьего ва­рианта характерно то, что наряду с образованием нового отдела маркетинга, ориентированного на товары, организационная структура отдела сбыта оста­ется без изменения, хотя численность последнего должна быть сокращена на 3 человека. Перед руководством предприятия “Квант” стоит задача: выбрать тот вариант организации коммерческих отделов, который бы в наиболь­шей степени соответствовал новой стратегии (переходу от выпуска военной продукции к товарам народного потребления с ориентацией на покупателя).

Вопросы и задания. 1. Проанализируйте три возможных варианта изменения организационной структуры коммерческой деятельности предприятия. В чем сильные и слабые стороны каждого варианта? Обоснуйте ответ. 2. Какой из возможных трех вариантов, по вашему мнению, наиболее приемлемый в ус­ловиях конверсии и перехода на рыночные принципы деятельности? 3. Можно ли предложить еще возможные варианты изменения организацион­ной структуры коммерческой деятельности предприятия “Квант”, исходя из тех же условий, которые предлагаются в данном задании?

Руководство машиностроительного предприятия при переходе на ры­ночные принципы деятельности в целях сокращения материальных затрат приняло решение реорганизовать отдел материально-технического снабже­ния. До реорганизации в основе организационного построения отдела материально-технического снабжения был принцип функциональной специализа­ции (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Схема организационного построения отдела материально-технического снабжения до реорганизации

Руководство предприятия решило объединить отделы транспортный и материально-технического снабжения и на их основе создать отдел управле­ния материалопотоком (рис. 3.9). В результате этого были высвобождены 10 сотрудников.

		Начальник по управлению материалопотоком

Вопросы и задания. 1. Проанализируйте схему организационного по­строения отдела материально-технического снабжения до реорганизации, а также схему организационного построения отдела по управлению материа­лопотоком. 2. Правильное ли решение приняло руководство машинострои­тельного предприятия, создав новый отдел? Может ли изменение организа­ционной структуры управления материально-техническим снабжением по­влиять на величину материальных затрат? 3. Какие вы можете отметить пре­имущества и недостатки создания отдела по управлению материальным потоком? 4. Возможно ли сокращение затрат на образование запасов в условиях функ­ционирования отдела по управлению материальным потоком? 5. В чем проявля­ется эффективность структуры управления материальным потоком? Обоснуйте ответы.

6.1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ «ПРИНЦИПА СПРАВЕДЛИВОСТИ» ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА УЧАСТИЯ ПОСРЕДНИКОВ В МАРКЕТИНГОВЫХ КАНАЛАХ.

Одним из главных вопросов, с которыми сталкивается менеджер канала, стремясь установить оптимальную систему вознаграждения, состоит в том, чтобы найти подходящий уровень компенсации для каждой выполняемой в канале функции. Производитель обычно продаёт свой товар через посредников – дистрибьюторов, оптовиков, розничных продавцов. Следовательно, именно эти организации устанавливают конечную цену для потребителя. Посредники с лёгкостью назначают такие наценки, что конечная цена товара значительно, в несколько раз, превышает цену производителя. Каждый производитель заинтересован в установлении контроля над наценками посредников.

Обычно выделяют три метода воздействия производителя на посредников. Первый связан с применением силы: производитель угрожает посреднику изменением или прекращением сотрудничества с ним в случае, если тот не согласится с повышением заводской цены и снижением наценок. Если продавец находится в большой зависимости от производителя, то в течение короткого периода времени этот приём оказывается достаточно эффективным. Но поскольку его реализация приводит к сокращению прибыли посредников, она неизбежно вызывает их недовольство и заканчивается разрывом отношений. В долгосрочном плане применение силя неэффективно.

Ещё один метод – анализ цепочки создания ценности посредника. Торговая наценка должна покрыть издержки посредника и обеспечить прибыль. Производитель имеет возможность взять на себя некоторые функции партнёра-посредника (поддержка торговой деятельности и мероприятия по продвижению, предоставление информации о состоянии рынка) и провести с ним переговоры о снижении наценок, что будет выгодно для обеих сторон.

Другими словами, вопрос состоит в том, как правильно разделить прибыль, полученную в результате функционирования канала между его участниками? Одним из вариантов ответа на этот вопрос может быть использование так называемого принципа справедливости: (МК, 323)«Компенсация в канале распределения должна выплачиваться в соответствии со степенью участия каждого члена канала в маркетинговых потоках, а также вкладом каждого из них в предоставлении важнейших элементов услуг потребителю». Проще говоря, участники канала должны получать компенсацию за все свои действия. На более глубоком уровне это означает осознание того, какие затраты понес каждый участник канала при выполнении маркетинговых функций и какая именно ценность была в результате привнесена в общую систему канала».

Консалтинговая фирма Франк Лун и Ассоциация применяет принцип справедливости в форме «компенсации на основе добавленной ценности»:

«Мы полагаем, что модель компенсации на основе добавленной ценности в ближайшие несколько лет заменит традиционные системы скидок…Производитель определяет сумму маркетинговых затрат, которые он хочет переложить на канал распределения, проводит экономическую оценку этих затрат и платит участникам канала за принятие этих затрат на себя. Это могут быть как стандартные маркетинговые затраты, имеющиеся в системе скидок данного канала распределения, так и отражение дополнительных маркетинговых расходов, представляющих особую ценность для производителя.. В случаях когда производитель берет на себя маркетинговые функции, уже выполняемые участниками канала, размер компенсации маркетинговых затрат обычно уменьшается… Внедрение системы компенсации на основе добавленной ценности требует от обеих сторон гораздо большей осведомленности о своих маркетинговых расходах и затратах на сбыт, чем известно в настоящий момент.. Но преимущество компенсации на основе добавленной стоимости состоит в более тесной связи коммерческих целей производителя с задачами участников канала благодаря системе компенсаций, полнее всего отражающей ту ценность, которую канал сообщает рыночным взаимоотношениям».

Как отмечают исследователи проблемы компенсации маркетинговых затрат участников маркетинговых каналов, для эффективного решения этой задачи на основе «принципа справедливости» имеется ряд существенных практических препятствий. К ним относятся:

· практические сложности оценки объема денежных средств, которые тратит каждый из участников на реализуемые им маркетинговые потоки (МК с.324);

· отсутствие в модели справедливого распределения дохода анализа влияния взаимодействующих капиталов коммерческих посредников на эффективность их совместной коммерческой деятельности. Другими словами, справедливое распределение прибыли в маркетинговом канале зависит не только от той добавленной ценности, которую привносит каждый из его участников, но и от того влияния, которое они оказывают на создание прибыли в канале за счёт своего взаимодействия. Таким образом, применение «принципа справедливости» ориентирует участников канала на распределение прибыли канала пропорционально их участию в маркетинговых затратах, но не стимулирует их на увеличение совокупной прибыли канала за счёт взаимного влияния в ходе выполнения определённых потоковых функций.

Хотя принцип справедливости звучит вполне очевидно, его применение на практике требует реализации следующей последовательности шагов для организации работы маркетингового канала:

Дата добавления: 2014-12-25