Формирование резерва

Иванов Иван Иванович, 1955 г. рождения, образование высшее: инженер-механик

ПРИМЕРНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ И СПЕЦИАЛИСТА

ПЛАН КАРЬЕРНОГО РОСТА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ

N п/п	Фамилия, имя, отчество	Год рождения	Должность, время ее занятия	Потенциал развития карьеры через
				5 лет	10 лет	15 лет и более
1.	Сидоров Иван Петрович		Ведущий специалист с 15.06.92 г.	Главный специалист	Начальник сектора	Заместитель начальника отдела
2.	Козлов Федор Иванович		Главный специалист с 27.04.93 г.	Начальник сектора	Заместитель начальника отдела	Начальник отдела

Приложение 3.2

ТЕХНОЛОГ	ЗАМЕСТИТЕЛЬ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА	НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА	ГЛАВНЫЙ ТЕХНОЛОГ	ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР	НАЧАЛЬНИК УПРАВЛЕНИЯ
Основные требования: знание системы, обеспечива- ющей технологию производст- ва; знание вопросов Разработки технологи- ческих процессов; оформление технической Документа- ции, изуче- ние передо- вого опыта в области технологии

Приложение 3.3

ОБРАЗЕЦ ПЛАНА КАРЬЕРЫ

Утверждаю

Руководитель предприятия

ПЛАН КАРЬЕРЫ

1. Общие сведения

1. Фамилия: Петров.

2. Имя: Петр.

3. Отчество: Петрович.

4. Должность: сменный инженер одноцеховой КС.

5. Возраст: 27 лет.

6. Стаж работы: 9 лет, из них 4 года на последнем месте.

7. Образование: высшее специальное, окончил в 1995 г. МИНГ им. Губкина.

8. Заключение последней аттестационной комиссии: "Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достоин продвижения по работе на более высокие должности".

9. Подготовка в СНО: не проходил.

10. Нахождение в резерве кадров: не зачислялся.

11. Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворен, очень хотел бы повысить свой профессиональный кругозор, заинтересован в развитии карьеры.

12. Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03, в том числе:

1) анкетные данные: 4,00;

2) личностные качества: 4,09;

3) профессиональная подготовка: 4,00.

Оценки соответствуют требованиям рабочего места.

13. Срок планирования карьеры: с 1995 по 2004 г. (на 9 лет).

14. Другие сведения:

1) не считается с личным временем в интересах работы;

2) настойчив в достижении поставленных целей, однако не упрям, идет на компромисс;

3) в меру честолюбив, заботится о своем престиже.

Работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности и назначение на вакантную должность (рис. 3.9).

Формирование резерва определяет алгоритм действия, который задается обычно Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности, должен быть известным и понятным всем работникам компании и не должен противоречить трудовому законодательству и другим нормативным актам. В качестве примера можно рекомендовать следующую структуру такого Положения:

1. Общие положения.

2. Общие принципы подбора кандидатов в резерв.

3. Порядок и методика формирования резерва.

4. Планирование и организация работы с резервом.

общие положения. Развитие компании, совершенствование работы во всех звеньях управления, эффективность деятельности в производственной, экономической и социальной сферах в условиях рыночных отношений и интернационализации производства и сбыта продукции в значительной мере определяются уровнем работы с персоналом, прежде всего с руководителями и специалистами.

· На современном этапе реализации кадровой политики и организации кадровой работы особое значение приобретает опирающаяся на современную научную основу деятельность по формированию резерва кадров, планомерная и кропотливая работа с ним. Работу с резервом кадров, как правило, возглавляет первый руководитель.

· Кадровый резерв — это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Эти работники должны:

иметь специальную подготовку, необходимую для руководящей должности;

обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;

достигать требуемых результатов в производственной деятельности.

Работа с резервом кадров обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала, становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Наличие резерва способствует организации планомерного обучения и стажировки, что сокращает период профессиональной адаптации работника, обеспечивает непрерывность процесса управления, существенно уменьшает риск, связанный с ошибками при назначении на освободившуюся должность, позволяет избежать случайностей и своевременно заменять недостаточно подготовленных работников более подготовленными.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА КАНДИДАТОВ В РЕЗЕРВ. Подбор кандидатов в резерв осуществляется на основе строгого соблюдения научно обоснованных методов оценки, подбора, расстановки. При этом учитываются:

оценка потенциальных возможностей специалиста занять определенную должность в конкретном коллективе;

результаты изучения специалиста, полученные от личного общения с ним и из отзывов непосредственных начальников, коллег и подчиненных;

мнение общественных организаций;

результаты изучения личного дела;

умственные и физические возможности (по данным тестирования);

умственные и физические нагрузки (по данным психо- и физиоанализа);

ответственность (по должностной инструкции);

условия труда (по данным социологического обследования),

ПОРЯДОК И МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА. Формированиерезерва осуществляется в результате выполнения следующих этапов:

подготовительная работа;

оценка качеств всех работников экспертными группами;

выделение в резерв кандидатов, получивших лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям;

принятие решения о включении работников в резерв.

Последовательность решения задач формирования резерва, порядок работы и назначения выглядят следующим образом (рис. 3.10.)

На 1-м этапе оцениваются деловые, личностные и профессиональные качества работников разных уровней.

Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудовой или общественной деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Оценка качеств для включения в резерв осуществляется с помощью анкет, которые являются закрытыми: эксперт не ставит своей фамилии. Оценки производятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчиненными. Обобщенные оценки качеств кандидатов всех уровней получаются как средневзвешенные оценки всех экспертных групп, в которых оценивается соответствующий руководитель. Оценка личности работников по описанной методике производится ежегодно в четвертом квартале.

На 2-м этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия. Набор требований обязательно содержит значения следующих показателей: образование, стаж, опыт руководящей работы; результаты личной деятельности, результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестации (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.

Решение о включении специалистов в резерв принимается руководителем предприятия по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель предприятия, организации в зависимости от номенклатуры резерва.

После утверждения списков всем кандидатам объявляется о зачислении их в кадровый резерв на определенные должности. Список резерва может доводиться до сведения всех работников соответствующего предприятия, учреждения. Утвержденный список кадрового резерва — основной источник при назначениях работников на руководящие должности. Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть произведено по возрасту, состоянию здоровья, неудовлетворительным показателям производственной деятельности, слабой работе по повышению квалификации, недисциплинированности и другим причинам. Кадровый резерв пополняется с соблюдением установленных процедур его формирования.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ. Работа с резервом кадров планируется и ведется на короткий (1—2 года) и длительный (5—10 лет) периоды. Главными задачами планирования являются сохранение и развитие кадрового потенциала и обеспечение необходимой непрерывности в решении задач социально-экономического реформирования. Подходы при планировании резерва должны обеспечивать:

выявление тенденций развития кадров руководителей и специалистов;

определение требований по каждой должности;

тщательные и многоэтапные процедуры отбора кадров и соблюдение принципиальных схем замещения должностей и определения источников кадров;

карьерное продвижение.

Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в подборе соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в должности, в резерв на которую зачислен кандидат.

Для улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период его нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации на 2 года. Он подписывается руководителем подразделения, в котором работает кандидат на выдвижение, утверждается вышестоящим руководителем. В индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности.

В планах должны быть предусмотрены следующие формы работы с резервом кадров:

решение производственных, технических, экономических вопросов;

изучение основ организации управления и российского законодательства;

анализ причин недостатков на производстве и разработка предложений по их устранению;

командирование специалиста на передовые предприятия для обмена опытом с последующим отчетом о приобретенных знаниях, выводах и предложениях по улучшению работы своего предприятия, учреждения;

стажировка на должности, на которую специалист зачислен в резерв;

участие в конкурсах по совершенствованию процессов труда или управления, в разработке проектов, планов по этим направлениям;

участие в работе научно-технических совещаний, семинаров, конференций для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и техники;

использование кандидата на преподавательской работе в системе технической и экономической учебы на предприятии;

обучение на факультетах повышения квалификации, в школах бизнеса, менеджмента, командирование за рубеж для приобретения опыта управления экономикой и профессиональных знаний.

Представление о целях, формах, инструментах и подходах при планировании резерва, а также алгоритм действий дают приведенные ниже схемы 1—5 и рис. З.11.

Глава 4. Мотивация и стимулирование персонала

Дата добавления: 2014-12-26