Игры-тренинги. 1. Кейс «Два взгляда на лидерство»

ТЕСТЫ

Кейсы

1. Кейс «Два взгляда на лидерство»

Цель.

Закрепление знаний об основных стилях лидерства; оценка эффективности каждого из них.

Ситуация.

На международной конференции врачей-стоматологов делегаты обменивались опытом не только в области новых методов лечения,использования современных лекарственных препаратов, но и в области менеджмента.

Ниже приведены данные из выступлений двух выдающихся вра­чей, возглавляющих известные стоматологические лечебницы.

Выступление доктора Смирнова К.Л.

Уважаемые коллеги!

Несколько лет назад я создал стоматологическую лечебницу, кото­рую возглавляю и одновременно являюсь в ней практикующим вра­чом. Вместе со мной работают два дантиста. Являясь сотрудниками ле­чебницы, они получают заработную плату и дополнительно — опреде­ленный процент с моих чистых доходов. В результате их доход, как правило, выше среднего дохода частнопрактикующего дантиста у нас в регионе. Эта процедура оплаты помогает мотивировать моих сотруд­ников.

В дополнение к традиционным стоматологическим услугам мы специализируемся еще в области реабилитационных услуг, поэтому в лечебнице есть собственный лабораторный техник, который делает зубные протезы, мосты и инкрустации.

Реабилитационные услуги включают в себя, в частности, реконструкцию рта после травм, полученных в результате автомобильных ава­рий. Таких пациентов присылают к нам другие дантисты. Эта работа весьма сложна, присутствие в лечебнице квалифицированного техни­ка просто необходимо.

Кроме того, у нас работает одиннадцать ассистентов, но они не все работают в одно и то же время. Я знаю, что обычно нагрузка ассистен­тов планируется из расчета 40-часовой рабочей недели, но в нашей ле­чебнице они работают 4 дня в неделю, что меньше, чем в других местах.

Это одна из причин, почему они остаются у меня так долго.

У нас каждый дантист имеет своего собственного ассистента. Одна­ко всякий раз, когда ассистент не занят, он помогает кому-нибудь еще.

Хотя коллектив нашей лечебницы сравнительно невелик и доста­точно дружен, тем не менее, периодически среди персонала возникают трения: стычки, ссоры и т.д. Я никогда не вмешиваюсь, чтобы сотруд­ники не думали, что у меня есть фавориты, и прошу их разобраться в ситуации самим.

Они разрабатывают свои собственные графики работы, определя­ют периоды отпусков и т.д. Они всегда составляют план, который удов­летворяет всех. Я думаю, что для организации лучше, что они делают это самостоятельно: они знают, чего они хотят.

Большинство из моих сотрудников работают со мной в течение долгого времени, и они, кажется, очень довольны своим положением. Что касается обучения, то я верю во взаимное обучение. Все мои со­трудники работали в регистратуре, в лабораториях, выполняли другие функции. Это обеспечивает нам гибкость, и сотрудники лучше понимают проблемы друг друга.

Заработная плата сотрудников лечебницы устанавливается по ставкам, принятым для данного вида профессиональной деятельности. Только однажды мне пришлось уволить ассистента, который отставал от других.

Когда я начинал свою деятельность в качестве частного практикующего врача, штат моих сотрудников состоял всего из пяти человек, но постепенно лечебница расширялась. Нам уже не хватало места. Мы переехали в новое помещение, которое и в самом деле очень просто­рное. Я всегда представлял себе лечебницу именно таких размеров.

Наши пациенты должны быть удовлетворены. Им оказывают мно­го внимания: с каждым пациентом я сам беседую, по крайней мере, несколько минут. Я также проверяю, чтобы каждый пациент получал необходимую помощь, пусть даже небольшую, и даже при первом визите. Я хочу, чтобы мои сотрудники понимали, что для пациента важно, что бы кто-то интересовался ими и их состоянием. Это срабатывает: к нам переходят пациенты из государственных клиник.

Моим помощникам и сотрудникам тоже требуется мое внимание: они хотят, чтобы я был заинтересован в них и знал их проблемы. Они хотят быть востребованными, чувствовать себя частью чего-то.

Мы помогаем друг другу: если лечащий врач занят, то пациента принимает другой дантист. Мы работаем достаточно эффективно. Я считаю, что наиболее важным элементом успешного управления яв­ляются люди. Вы создаете сплоченный работоспособный коллектив, привлекая специалистов и обеспечивая им хорошее жалованье, обучение и мотивируя их. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы работать с полной отдачей, так как от своей работы они получают удовлетворение. Коллеги проявляют интерес к деятельности друг друга, анализируют ее. Сознание того, что кто-то еще собирается оценивать вашу ра­боту, заставляет вас стараться.

Все возникающие разногласия в отношении методов и способов лечения мы обсуждаем открыто даже в присутствии пациентов. Мы не спорим, а именно обсуждаем проблему. В данной дискуссии могут участвовать дантисты, ассистенты, техники.

Я вполне удовлетворен результатами деятельности моей лечебни­цы и не планирую никаких изменений в системе менеджмента.

Спасибо за внимание.

Затем слово предоставили доктору Кравцову В.А., который поделился с коллегами своим опытом управления стоматологической лечебницей.

В лечебнице Кравцова В.А. работают более двадцати сотрудников. Набирают персонал через объявления в газетах или по рекомендациям коллег и знакомых. Каждому кандидату назначают испытательный срок. Если работник не удовлетворяет требованиям, его увольняют че­рез три месяца. Фактически, если они не подходят Кравцову В.А., то в конце испытательного срока им сообщают, что они не будут работать в лечебнице. Если же их решают оставить, то выплачивают за прошед­шие три месяца существенную премию.

Привлекать стараются только очень хороших специалистов и пла­тят им в среднем на 20% больше, чем в других аналогичных организа­циях. Кравцов В.А. стремится, чтобы у него работали только самые лучшие. Размер заработной платы зависит от сложности выполняемых обязанностей и опыта. Ассистенты, работающие непосредственно с дантистами, имеют наиболее высокую заработную плату.

Кравцов В.А. — жесткий руководитель, он требует от сотрудников значительно больше того, что от них требовали раньше. Он им больше платит, но и ожидает, что они многое умеют делать. Например, стома­толог и его ассистент должны не только лечить, но и оперировать: в ле­чебнице считают, что ассистент не должен впадать в истерику из-за вида капли крови.

Кравцова интересуют амбициозные сотрудники, желающие рабо­тать еще более напряженно за большее вознаграждение, стремящиеся учиться и делающие все, что он скажет. Они знают, что их уволят, если они не смогут поддерживать высокий уровень работы. Их работа — это не только пломбирование зубов, и они несут ответственность за здоро­вье пациента. По мнению руководителя, его сотрудники более актив­ны и заслуживают большего доверия, чем типичные ассистенты стома­толога. Он контролирует их только в течение операции. Все дела ведет старший помощник Кравцова В.А. Последний никогда не вмешивает­ся в споры сотрудников: он вообще не допускает никаких конфликтов и препирательств. Сотрудники об этом знают. Одного из ассистентов, проработавших больше года, уволили за то, что он начал конфликто­вать со своими коллегами.

Личные проблемы сотрудников Кравцова В.А. не интересуют.

Вопросы и задания.

1. Каковы основные различия в стилях лидерства Смирнова К.Л. и Крав­цова В.А.?

2. Кто является более эффективным менеджером? Ответ обоснуйте, используя известные теории лидерства.

2. Кейс «Г. Форд в сравнении с А.П. Слоуном-мл.»

Цель.

Анализ и характеристика различных стилей управления.

Ситуация.

Г. Форд и А.П. Слоун-мл. противостояли друг другу в 1920-х гг., ко­гда впервые возникла концепция управления.

Г. Форд представлял собой пример авторитарного предпринима­теля прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на своем мнении, презирающий теории и «бес­смысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. Форд расценил предложение А.П. Слоуна о реорганизации Ford Motors сле­дующим образом: «...картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каж­дый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого поже­лает, пока автомобиль остается черным».

У Г. Форда было достаточно оснований насмехаться над новомод­ными идеями Слоуна для фирмы General Motors. Г. Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, про­даваемый всего за 290 долл., платя при этом своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. В 1921 г. Ford Motors контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и поч­ти весь мировой рынок. Фирма General Motors, которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству.

К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовло­жений в акции General Motors приняла на себя ведение ее дел. П.С. Дюпон, последовательный сторонник методов современного управления, назначил президентом фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность планы, над которыми насмехался Г. Форд, тем самым введя в практику то, что до сих пор остается главным принци­пом управления крупными компаниями. Реорганизованная General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а мно­жество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Слоун являл собой полную противоположность Форду. Его любимыми словами были «концепция», «методология» и «рациональ­ность». Никто не «слонялся взад-вперед», как предсказывал Г. Форд, — напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разрабо­тал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руко­водителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации. В то время как Ford Motors сохраняла верность черной модели Т и традиции, согласно которой босс подает команды, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изме­няющимися потребностями американцев. Фирма General Motors ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный кредит. Доля Ford Motors на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его для выпус­ка весьма запоздавшей модели А. Это позволило фирме General Motors захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив Ford Motors менее 10%. Несмотря на жесткий урок, Форд, вместо того чтобы учиться на опыте General Motors, продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма Ford Motors едва удерживалась на третьем месте в авто­мобильной промышленности США и почти каждый год несла финан­совые потери. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличности в 1 млрд. долл., который Г. Форд накопил в удачные времена.

Вопросы.

1. В чем причины успеха компании Ford Motors в начале 1920-х гг.?

2. Что позволило компании General Motors в 1927 г. занять лидирующие позиции на рынке, оставив далеко позади Ford Motors?

3. В чем отличия стилей управления Г. Форда и А. Слоуна?

4. Как вы относитесь к тезису: «В разное время и при различных условиях необходимы различные стили управления организациями»?

5. Как изменение ситуации в 1927 г. по сравнению с 1921 г. повлияло
на изменение требований к формам и методам управления? Чей стиль управления в большей степени соответствовал объективным особенностям бизнеса и менеджмента периода конца 1920-х гг.? Кто из упомянутых руководителей в большей степени соответствовал объективным условиям и требованиям того времени?

1. Тест «Лидер»

Выберите один из вариантов ответа.

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих:

а) да; б) нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей зани­мают более высокое положение по службе, чем вы:

а) да; б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы нежелание высказать свое мнение,
даже когда необходимо его высказать:

а) да; б) нет.

4. Нравилось ли вам в детстве руководить играми ваших ма­леньких друзей:

а) да; б) нет.

5. Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал:

а) да; б) нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком:

а) да; б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире
есть творение небольшого числа выдающихся личностей»:

а) да; б) нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную актив­ность:

а) да; б) нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми:

а) да; б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас:

а) да; б) нет.

11. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская ком­пания) стараетесь ли вы занять такое место за столом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание:

а) да; б) нет.

12. Считаете ли вы обычно, что производите впечатление импозантного человека:

а) да; б) нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем:

а) да; б) нет.

14. Легко ли вы теряетесь, если люди, которые находятся в ва­шем окружении, не согласны с вашим мнением:

а) да; б) нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп:

а) да; б) нет.

16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает ожи­даемых результатов:

а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то друго­го;

б) умеете взять на себя всю ответственность за решение, ко­торое было принято.

17. Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному:

а) настоящий руководитель должен сам делать дело, вникая во все мелочи;

б) настоящий руководитель должен уметь управлять.

18. С кем вы предпочитаете работать:

а) с людьми покорными;

б) с людьми строптивыми.

19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий:

а) да; б) нет.

20. Часто ли вы в детстве сталкивались с властностью вашего отца:

а) да; б) нет.

21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии привлечь на свою сторону тех, кто раньше с вами был не согласен:

а) да; б) нет.

22. Представьте, что вы заблудились в лесу вместе с друзьями,
приближается вечер. Нужно принять решение:

а) вы считаете, что решение должен принять человек, наи­более компетентный в группе;

б) вы просто полагаетесь на решение других.

23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли:

а) быть первым в деревне;

б) быть вторым в городе.

24. Считаете ли, что вы оказываете сильное влияние на других людей:

а) да; б) нет.

25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить вас никогда
больше не проявлять значительной личной инициативы:

а) да; б) нет.

26. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот:

а) кто самый компетентный;

б) у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понимать (оценивать) людей:

а) да; б) нет.

28. Умеете ли вы ценить дисциплину:

а) да; б) нет

29. Какой из двух типов руководителей кажется вам предпочтительным:

а) тот, который все решает сам;

б) тот, который постоянно советуется.

30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, наи­более благоприятен для эффективной работы предприятия:

а) коллегиальный тип;

б) авторитарный тип.

31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупот­ребляют вашим хорошим отношением к ним:

а) да; б) нет.

32. Какой из двух следующих портретов больше соответствует
вашему образу:

а) громкий голос, экспрессивные жесты, острословие;

б) негромкий голос, сдержанные жесты, неторопливые от­веты.

33. На рабочем совещании вы один (одна) имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как
вы поведете себя:

а) промолчите;

б) будете отстаивать свою точку зрения.

34. Считают ли вас человеком, который подчиняет и свои, и
чужие интересы только интересам дела:

а) да; б) нет.

35. Если на вас возложена очень большая ответственность за
какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги:

а) да; б) нет.

36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности:

а) работать под руководством хорошего руководителя;

б) работать, ощущая независимость.

37. Считаете ли вы справедливым утверждение: «Чтобы семей­ная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения прини­мались одним из супругов»:

а) да; б) нет.

38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали
необходимости, под влиянием мнения других:

а) да; б) нет.

39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних:

а) да; б) нет.

40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями:

а) трудности обескураживают;

б) трудности заставляют действовать активнее.

41. Часто ли вы делаете резкие упреки сотрудникам, когда они их заслуживают:

а) да; б) нет.

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженный жизненный темп:

а) да; б) нет.

43. Каким образом вы предпочтете произвести реорганизацию фирмы:

а) немедленно;

б) постепенно.

44. Сумеете ли вы при необходимости прервать слишком болт­ливого собеседника:

а) да; б) нет.

45. Согласны ли вы с утверждением «Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»:

а) да; б) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-то выдающееся:

а) да; б) нет.

47. Кем вам в молодости хотелось стать:

а) известным художником, композитором, поэтом и т.д.;

б) руководителем коллектива.

48. Какую музыку вам приятнее слушать:

а) торжественную, громкую;

б) классическую, тихую.

49. Испытываете ли вы волнение при встрече с влиятельными личностями:

а) да; б) нет.

50. Часто ли вы считаете, что у другого человека более сильная воля, чем у вас:

а) да; б) нет.

Ключ к тесту.

Подсчитайте количество набранных баллов. При ответе вы по­лучаете балл только за вариант «а» или «б» (см. таблицу).

Вопрос	Правиль­ный ответ	Вопрос	Правиль­ный ответ	Вопрос	Правиль­ный ответ
	а		б		б
	а		б		б
	б		а		а
	а		а		б
	а		а		а
	б		а		б
	а		а		а
	б		б		а
	б		а		а
	а		б		а
	а		а		б
	а		б		а
	б		б		б
	б		а		а
	а		а		б
	б		а		б
	б		а

До 25 баллов — лидерство выражено слабо;

26— 35 баллов —средняя выраженность лидерства;

36—40 баллов — лидерство выражено в сильной степени;

40 баллов и более — склонность к диктату.

2. Тест «Есть ли у вас задатки лидера?»

Признайтесь, бывало так, что вам хотелось повести народ впе­ред, но вы неожиданно тушевались и слава доставалась другому? Многие потенциальные лидеры многое теряют, так и не попытав­шись «подхватить знамя». Предлагаем вам проверить, готовы ли вы возглавить управленческую команду, отдел или группу единомыш­ленников.

Вы должны согласиться («Верно») или не согласиться («Невер­но») с каждым утверждением, а потом посмотреть расшифровку результатов.

1. Лидерами рождаются, а не становятся.

Верно___ Неверно __

2. Если я возьму на себя роль лидера, моя популярность возра­стет.

Верно__ Неверно___

3. Настоящие лидеры предпочитают «не высовываться».

Верно__ Неверно __

4. Из вас получится настоящий лидер, если вы сумеете пола­дить с начальством.

Верно__ Неверно __

5. Настоящие лидеры всегда знают, что делать.

Верно__ Неверно___

6. Настоящий лидер должен подавлять окружающих.

Верно __ Неверно __

7. Моя внешность не имеет никакого или почти никакого зна­чения для моего выдвижения в лидеры.

Верно __Неверно___

8. Я предпочитаю художественную литературу нехудожествен­ной.

Верно __ Неверно ___

9. Если я принял решение, я буду его выполнять, даже если оно
не понравится коллективу, в котором я работаю.

Верно __Неверно__

10. Способность быстро принимать решения – отличительная черта настоящего лидера.

Верно__ Неверно__

Ключ к тесту.

Засчитайте себе по одному баллу за каждый правильный ответ.

1. Неверно. Способность руководить не передается по наслед­ству. Мы можем этому научиться, как учимся всему остальному в жизни, но для этого потребуются упорство и настойчивость.

2. Неверно. Берясь за руль, вы должны быть готовы к тому, что окружающие будут испытывать к вам противоречивые чувства. Это странная смесь любви и ненависти, которую обычно испытывает «упряжка» к бегущему впереди вожаку.

3. Неверно. Хороший лидер должен быть заметен. Присутствие лидера придает уверенность членам команды и поднимает их дух. Нельзя быть одиноким волком и вожаком стаи одновременно.

4. Верно. Руководство, по крайней мере на работе, – это улица с двусторонним движением. Чтобы добиться успеха, нужно уметь «манипулировать» своим начальством. Как говорит консультант по менеджменту П. Друкер, честолюбивый лидер должен исполь­зовать своего шефа как «источник достижений, благодеяний и, будем откровенны, личного успеха».

5. Неверно. Если вы пробились наверх, не думайте, что у вас на все будет готов ответ. Даже наиболее удачные лидеры порой зас­тывают в нерешительности.

6. Неверно. Превосходство – менее важное качество, чем нали­чие интеллекта и способностей к убеждению. Исследования проф. Р. Танненбаума, И. Вешлера и Ф. Массарика показали, что суть лидерства в межличностном влиянии, которое реализуется через общение.

7. Неверно. Хотя у некоторых исторических лидеров и была зау­рядная внешность (Наполеон, Ганди), но это скорее исключение, чем правило. Те, кто пробивается наверх, обычно физически бо­лее привлекательны, более энергичны и выше ростом, чем их кол­леги.

8. Неверно. Люди, способные управлять действиями других, склонны к конкретизации. Художественной литературе они пред­почитают документальную, а если и читают художественную ли­тературу, то выбирают детективы.

9. Неверно. Хорошие руководители стремятся к гармонии. Они склонны к демократии, хотя это и замедляет принятие решения, и предпочитают выслушивать все стороны, чтобы узнать причины возражений. После этого они пересматривают решение, приводя его к компромиссу между своими взглядами и мнениями окружаю­щих.

10. Неверно. Не расстраивайтесь, если кто-то из ваших подчи­ненных соображает быстрее вас. Исследования показали, что спо­собность быстро принимать решение для лидера не так важна, как наличие здравого смысла и умения все хорошо продумать, прежде чем начать действовать.

8—10 правильных ответов. Из вас получится отличный лидер. Вы чутко относитесь к нуждам подчиненных, и если вы до сих пор не президент, то только потому, что работаете не в полную силу.

4—7 правильных ответов. У вас средние способности к руко­водству. Как и многие другие в этой категории, вы сможете чего-то добиться, если немного подучитесь.

До 3 правильных ответов. Вы типичный подчиненный, вам не водить полки в атаку. Это не значит, что вы не сможете добиться своей цели, но вам придется нелегко, если для ее достижения по­надобится кем-то руководить. Людям, набравшим немного бал­лов, лучше работать самостоятельно, а не руководить коллекти­вом.

1. Упражнение «Кто я?»

Цель.

Выявление лидеров.

Задание.

За 10 минут самостоятельно необходимо ответить на один вопрос «Кто я?», используя для этого 12 слов или предложений. Не нужно искать верных ответов, следует писать первое, что приходит в голову.

Каждый анализирует свои ответы с четырех позиций и ставит соответствующую букву напротив каждой:

«Я – это зависит от меня»,

«Д – это зависит от других»,

«С – это зависит от судьбы»,

«П – просто так случилось».

Чем больше ответов в секторе «Я», тем большая тенденция к лидерству прослеживается у участника.

2. Упражнение «Разбивка «от лидера»

Цель.

Выявление лидеров и формирование их ответственности.

Задание.

Вызываются 3 добровольца (они либо считают себя лидерами, либо претендуют на лидерство), которые будут капитанами команд. Дальше капитаны по очереди набирают себе членов (замов, помощников и т.д.) команды. Здесь важно не допустить перекладывания ответственности на других. Если доброволец решил стать капитаном, он должен сам выбрать себе команду.

3. Упражнение «Игры-головоломки»

Цель.

Развитие творческих и организаторских способностей; выявление уровня готовности к лидерству.

Задание.

Работа в командах. Раздаются конверты с играми-головоломками, вперемешку с расписанными на карточках. На каждой карточке – по одному предложению из истории. Команда должна собрать задачу и решить ее.

Автомобильная авария.

Мистер Смит и его сын ехали в автомобиле. Автомобиль попал в аварию. Отец погиб на месте. Сын был серьезно ранен и в критическом состоянии доставлен в больницу. Хирург взглянул на него и сказал: «Я не могу оперировать его. Это мой сын Артур». Как вы объясните это?

Сколько было яблок?

У торговца некоторое количество яблок для продажи. Один покупатель берет половину всех яблок и половину яблока. Второй покупатель берет половину оставшихся яблок плюс половину яблока. Третий покупатель забирает половину оставшегося количества яблок и половинку яблока. Никто не покупал разрезанные яблоки, количество яблок в покупках соответствовало целым числам. Сколько яблок было у торговца изначально?

Проблема с носками.

В ящике перепутано 12 белых и 49 красных носков. Носки лежат по одному, а не попарно. Все носки одинакового размера, изготовлены из одного материала, поэтому их не различить на ощупь. Какое минимальное количество носков вы должны, закрыв глаза, вытащить из ящика, чтобы быть уверенными, что среди них окажется одна подходящая пара?

Вопросы.

– Что помогало и что мешало работе?

– Что произошло в группе во время работы?

– Как себя чувствовал каждый участник? Какую роль выполнял? Почему?

– Была ли возможность у каждого высказаться, внести предложение?

– Всех ли выслушивали в процессе подготовки?

– Чему научились в процессе этого упражнения, какие выводы сделали?

4. Упражнение «Действуй по инструкции»

Цель.

Развитие умения давать и точно выполнять инструкции.

Пояснение.

Лидеру важно научиться выполнять даваемые ему инструкции, давать инструкции самому. Человек, не способный подчиняться, вряд ли сможет успешно руководить другими. К тому же в жизни редко бывает, когда все время приходится руководить. Мы все одновременно находимся в разных позициях, поэтому мы должны уметь равно как управлять, так и подчиняться.

Задание.

Инструкция для выполнения строго в той же последовательности: «Вася, возьми карандаш, подойди к столу, возьми лист бумаги. Напиши на нем свое имя. Возьми этот листок, отнеси его Лене. Вернись на свое место».

Далее участники в парах по очереди пишут инструкцию (7 действий) и командуют, а затем исполняют инструкцию своего соседа.

Вопросы.

– Удалось ли вам дать четкую инструкцию?

– Что было легче: давать инструкции или выполнять их?

5. Упражнение «Правда или ложь?»

Цель.

Развитие умения убеждать, как одного из самых цивилизованных способов влияния.

Задание.

Необходимый реквизит: по одной монете и повязке на глаза каждой тройке участников.

Для игры нужны три добровольца.

Один из них станет кладоискателем: он будет с завязанными глазами искать монетку, которую двое других ребят, договорившись между со­бой, положат на пол на расстоянии примерно двух метров от кладоис­кателя.

Эти двое ребят исполняют роли доброго и злого ангелов. Добрый — сообщая кладоискателю, куда нужно идти, говорит правду, а злой — отправляет кладоискателя в ложном направлении. Однако кладоискатель не знает о том, кто добрый, а кто злой.

Вопросы.

1. Как кладоискатель определил, кто был добрым, а кто злым?

2. Что чувствовал каждый участник тройки, играя свою роль?

3. Что вы делали, чтобы перехитрить оппонента?

4. Какими средствами вы пользовались, чтобы добиться своей цели (давление, мольбы, угрозы и т.д.)

5. Умеете ли вы убеждать, уговаривать?

Дата добавления: 2014-12-26