В переводе теряется игра слов оригинала supervisor (начальник,старший DO чину) — superiorvision (провицатсльность, дальновидность).— Прим. пер. 6 страница

Вы устроены иначе. Каждое слово руководителя Р-типа воспринимается буквально и имеет вес. Часто окружающие воспринимают его как принятое решение. Поэтому если вы растеряны и эта растерянность передается окру­жающим, это может иметь губительные последствия для организации.

По гой же причине вам не следует думать вслух, не предупредив людей, НО не все ваши слова представляют собой решения. Ваши подчиненные не привыкли, что вы размышляете вслух или советуетесь с окружающими, полому скажите им: «Я просто думаю вслух».

Глава 4. Рекомендации носителям Р-стиля 9 87

Принятие решений

Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать

Производитель нацелен на борьбу с кризисами, поэтому его внимание при­влекает в первую очередь скрипучее колесо. Пока проблема не превратилась в кризис, он не проявляет к ней интереса.

Это объясняется тем, что Р способен лишь на ответные, а не на упреж­дающие действия. Он не умеет определять приоритеты. Поглощенный ме­лочами, он не видит целостной картины. Увлеченный тактическими вопро­сами, он упускает из виду стратегические решения.

Но не каждое скрипучее колесо требует немедленного внимания. Иног­да оно вполне может подождать. Почему? Потому что есть дела поважнее.

Если вы бросаетесь смазывать самое скрипучее колесо, вы не владеете ситуацией, а подчиняетесь ей. Хороший руководитель не попадет в зависи­мость от собственных проблем. Он не Пожарный. Определите приоритеты и придерживайтесь избранного курса.

Не позволяйте себе увязнуть в мелочах, упуская из виду целостную картину. Иногда приходится отложить решение менее существенной про­блемы ради более серьезной. Я знаю, что это вызывает у вас досаду. И все же постарайтесь взять себя в руки, потому что ваши энергетические ресур­сы ограниченны. Не спешите открывать огонь. Взвесьте ситуацию в целом. Определите первоочередные задачи и начните с них.

Оцените комплекс проблем во всей полноте. Возможно, скрипучее ко­лесо — это лишь симптом проблемы. Прежде чем принимать решение, будьте готовы оглядеться вокруг, обсудить и проанализировать ситуацию. Именно это делает вас хорошим руководителем.

Помните, хорошего руководителя узнают по шрамам на языке.

Порой чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. В итоге вас стремительно отбрасывает назад

Производитель часто путает количество с качеством. Он не понимает, что качество — показатель совершенно другого рода. Ему кажется, что, работая дольше и интенсивнее, он добьется лучших результатов, тогда как на самом деле ему следует работать меньше, но более осмысленно.

Из-за этого побочные продукты его деятельности могут порождать более серьезные проблемы, чем те, которые он пытается решить.

Выявив проблему, Р, скорее всего, наметит увеличить размах мероври ятий. К примеру, если продажи пошли на убыль, он порекомендует давать больше рекламы. Не повысить ее качество, а увеличить ее количество.

88 ■ РАЗВИТИЕ \ИДЕРОВ

Глава 4. Рекомендации носителям Р-гтиля • 89

Больше рекламных объявлений, больше потраченных денег, словно это

непременно улучшит результат.

(голкнувшись с проблемой, Р делает вывод: «Мы должны работать

больше», хотя чересчур напряженная работа тоже имеет нежелательные

побочные эффекты.

В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. Что я имею

в виду? Вы трудитесь в поте лица, расходуете ресурсы компании и на всех

парах мчитесь вперед, но компания не удовлетворяет потребности клиентов и теряет свою долю рынка. Возможно, на самом деле вам нужно изменить ассортимент продукции, снизить цены или оптимизировать систему рас­пределения. Если продолжать делать то, что уже делается, но быстрее и интенсивнее, вы вряд ли решите существующие проблемы. Добиться боль­шего можно лишь совершенствуя свой подход. Иначе вы будете делать все больше, а отдача будет становиться все меньше.

Прежде чем вы решите делать больше, посмотрите, что происходит вокруг. Знаю, для вас это непросто. Всякий раз, когда я говорю Р, что он должен выделить день для собрания, он негодует: «Я не могу убить на это целый день! Где я возьму столько времени?» Вечно заваленный работой и связанный чрезмерным количеством обязательств, он убежден, что сесть и подумать — значит потратить время впустую.

Не забывайте, что повышение качества может увеличить количество.

Не знать — значит знать нечто очень важное

Если Производитель чего-то не знает, он чувствует себя крайне неуютно. На собрании, не понимая, что будет дальше, он требует: «Доктор Адизес, скажите прямо, к чему вы клоните?» Ответ: «Не знаю. Скоро выясним. Я не хочу опережать события», — огорчает его до глубины души.

Решая проблему, вы блуждаете по лабиринту. Приходится обдумывать каждый шаг, а иногда возвращаться назад и выбирать другой путь.

Нет ничего страшного в том, что не все известно заранее. Не беда, если поначалу изыскания не слишком результативны и эффективны. Первый блин вполне может выйти комом. Вы тратите массу времени, чтобы отбро­сить неподходящие варианты, но это время потрачено не напрасно. Каждый раз вы узнаете нечто новое, а именно, что тот или иной вариант не годит­ся для вас.

Трудоемкий и длительный процесс подготовки к принятию решения удручает Р. Есть анекдот про Р, который собирается заняться любовью со своей женой. "Начинай без меня, дорогая, — говорит он ей. — Когда по­чувствуешь приближение оргазма, зови».

Исследуйте. Учитесь. Выясняйте, чего вы не знаеге. Так вы, по крайней мере, будете представлять пробелы в своих знаниях. Это чрезвычайно важно.

Проделав эту работу, не спешите. Сохраняйте спокойствие перед лицом неопределенности. Мы уже выяснили, что знаем не все. Теперь давайте попробуем понять, что мы должны узнать.

Вы не знаете, чего вы не знаете, пока вы это не узнаете

Производитель похож на машиниста: вы намечаете маршрут, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах — если понадобится, проби­вая стены.

Р-тип часто встречается среди инженеров. Большинство инженеров привыкли при решении проблем опираться на формулы. Нужно лишь подо­брать подходящую формулу, и дело сделано. Они терпеть не могут сидеть на собраниях и размышлять. Они не любят иметь дело с неопределенностью, с альтернативами, с многозначностью. Р хочет знать все заранее. Ему претит процесс поисков и изучения. Ему нужны формулы.

Сбавьте обороты. Вы не поймете, что вы должны узнать, пока не завер­шите исследование. Более того, вы не узнаете, правы вы или нет, пока не увидите результаты.

Не спеша обдумайте то, что вы делаете, вместо того чтобы действовать бездумно.

Порой чтобы сократить дискуссию, лучше избрать более длинный путь

Производитель всегда ищет самое простое решение или кратчайший путь. Из-за этого он часто непреднамеренно усложняет ситуацию, поскольку пред­лагаемое им лекарство бывает хуже недуга, который он пытается исцелить.

Сложная проблема подобна запутанному мотку ниток. Как его распутать? Очень осторожно. Не спеша. Нельзя забывать о взаимосвязях и границах. Вы осторожно тянете за свободный конец, пока не почувствуете сопротив­ление. Тогда вы отыскиваете нить, которая переплетается с первой, развя.ы ваете узел и высвобождаете конец, с которого начали свою работу.

Эта кропотливая работа выводит Р из равновесия. Он теряет терпение. Когда нить не поддается, он дергает сильнее. Ч i о происходит в moi е? Ниш перепутываются еще туже. Время от времени, отчаявшись, Р попросту раз­резает нить ножом, чтобы решить проблему одним махом! Р не |ря слывет человеком, который готов выполнять грязную работ)

Я говорю своим Р-клиентам, что коротким путь может оказаться l 1ин-ным, а длинный — коротким, Попав в незнакомое место* лучше поел i шоссе, чем искать более корт кип путь и \а6 Г) питься. В том случае длин­ный путь оказывается короче.

90 ■ РАЗВИТИЕ ЧИДЕРОВ

Подобным образом долгая на первый взгляд дискуссия позволяет найти качественное решение, которое можно внедрить легко и быстро, тогда как на внедрение скоропалительного решения, принятого без должного внима­ния к деталям, уходит масса времени и сил.

Не тратьте время впустую

Все руководители тратят время впустую, но носитель каждого стиля делает это по-своему.

Предприниматель тратит время попусту, отвергая любое решение, ко­торое не считает своим собственным. При этом он никогда не говорит «нет». В глубине души Е опасается, что тот, кому он сказал «нет», когда-нибудь скажет «нет» ему самому. Вместо «нет» Е говорит: «Возможно, вполне воз­можно... Дайте мне это обдумать».

В лексиконе Е «возможно» означает «нет». Но люди понимают это не всегда и не знают, как реагировать на его слова. В итоге они ничего не дела­ют. Между тем решение, которое Е кладет под сукно, со временем теряет актуальность.

Интегратор откладывает принятие решения, пока не убедится, что его поддерживают все. «Не будем спешить: сначала выясним, что думают люди», «Давайте подождем, пока все выскажут свое мнение». Между тем ситуация продолжает ухудшаться, но I начинает действовать, лишь если наступает кризис, из-за которого он может потерять власть.

Администратор тратит время понапрасну, требуя дополнительной информации, дополнительного обоснования, дополнительных исследова­ний и дополнительного анализа — все это для того чтобы свести риск к минимуму. Но время — деньги, и пока А выполняет дорогостоящие ис­следования и проводит анализ, он может упустить благоприятную воз­можность.

В каких случаях производитель тратит время зря? Он хочет сделать все немедленно. Он считает, что внимания заслуживают лишь сиюминутные проблемы организации. Из-за этого он не умеет определять приоритеты и избегает долгосрочного планирования. Его не интересуют проблемы, кото­рые возникнут через пять лет.

Однако на самом деле далеко не все нужно делать срочно. Прежде чем браться за дело, следует определить первоочередные задачи. Вот притча для Р.

Жил да был один крестоносец. Как-то раз на него напали три сарацина, вооруженные саблями. Понимая, что ему не одолеть всех троих сразу, он млея в бегство.

Сарацины бросились в погоню, но они двигались с разной скоро­стью — кто-то быстрее, кто-то медленнее, — и вскоре они уже бежали на

некотором расстоянии друг от друга. Крестоносец остановился и убил их поодиночке.

Точно так же можно поступить и с проблемами. Если их слишком мно­го, оцените ситуацию в целом и определите приоритеты. Решите, с чего начать. Не пытайтесь разделаться со всеми проблемами сразу.

Уделяйте внимание не только решению, но и процессу

Производитель думает только о конечном результате: что нас ждет — по­беда или поражение? Одержав победу, мы устроим торжество, а потерпев поражение, сгорим со стыда. Среди моих клиентов особенно показательны в этом отношении были спортивные команды. Типичного Р-тренера инте­ресует только победа.

Попробуйте поощрять такую команду не за выигрыш, а за качество игры.

Команда, которая играла блестяще, но проиграла, куда более перспек­тивна, чем та, что играла плохо и победила. Если она играла плохо и побе­дила, ей просто повезло, а рассчитывать, что ей будет везти вновь и вновь, нельзя. Но если команда сражалась с достойным противником на равных и проиграла, она сумеет извлечь уроки из своего опыта и станет еще лучше. И со временем она непременно победит.

Если вы смотрите только на результаты, вы похожи на ребенка, который, осваивая музыкальный инструмент, старается играть быстро. Если при этом он еще не овладел формой — нотами и аппликатурой, — он будет то и дело ошибаться.

Повторяю еще раз, не спешите. Сначала научитесь играть правиль­но — овладейте формой. Функция — умение играть быстро — непременно придет следом.

Для Р первостепенное значение имеет функция. «Давайте играть», — на­стаивает он, хотя сам еще не освоил даже элементарной формы.

Идет ли речь о спорте или о музыке, поначалу нужно сосредоточиться на форме. Не торопитесь, научитесь играть правильно. Изучите процесс. Освоив форму, можно подумать и о результатах.

Иначе говоря, процесс принятия решения не менее важен, чем само ре­шение. Правильное решение, принятое неправильными методами, в долго­срочной перспективе хуже, чем ошибочное решение, принятое правильны­ми методами. Если вам удалось принять правильное решение неправиль­ными методами — это чистой воды везение, счастливая случайность, кото­рая не повторится, тогда как правильный процесс со временем непременно даст нужный результат.

92 РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 4. Рекомендации носителям Р-гтиля 93

Если вы перестанете носиться взад-вперед, я скажу вам нечто важное, хотя вы и не горите желанием меня слушать

Производитель — это полевая мышь, день-деньской он занят по горло. У него нет ни минуты покоя. Он разрывается на части, бегает туда-сюда, тушит пожары и хватается за любую работу. Из-за этого он не в состоянии остановиться, сосредоточиться и выслушать, что ему пытаются сказать другие. В результате он не замечает тревожных сигналов, не обращает вни­мания на изменение конъюнктуры рынка и не понимает необходимости адаптироваться к новым условиям.

Р ненавидит собрания. Если есть возможность, он не является туда вовсе. Он посещает их лишь по принуждению. И даже тогда он не в состоянии сосредоточиться. Вместо того чтобы слушать других и участвовать в обсуж­дении, он подыскивает себе другое занятие. Дискуссии для него тягостны, Р интересует только действие — и чем быстрее, тем лучше.

Р трудно долго оставаться на одном месте, поскольку ему не хватает терпения на последовательный, глубокий анализ. Он жаждет действия и обожает решать неотложные задачи. При этом он чувствует себя как рыба в воде. Р тяжело делать выбор, он не любит неопределенность и много­значность.

В иврите есть три слова, имеющих корень, «SVL»¹: «толерантность» (SoVLanut), «терпение» (SaVLanut) и «страдание, мука» (SeVeL). Общий корень говорит о том, что значения этих слов связаны между собой. Каким образом? Подумайте сами. Толерантность требует терпения. Но порой быть толерантным к мнению другого человека и терпеливо выслушивать его точку зрения, которая противоположна вашей, весьма мучительно.

Р-типу неведома толерантность к умственным усилиям, к мукам интел­лекта. Он прямолинеен и простодушен, для него существует только черное и белое. Он не желает ждать оптимального решения. Занимаясь консалтингом, мне приходится попотеть, чтобы заставить Р найти действенное решение. Он старается принять решение как можно быстрее, даже если оно чревато задержками и ошибками в будущем. Долгосрочная перспектива кажется ему чем-то непостижимым.

Однако, если вы перестанете суетиться, я скажу вам нечто важное, хотя вы и не горите желанием меня слушать. Вам жалко тратить драгоценное время на «пустые» разговоры.

Хотите верьте, хотите нет, но, потратив немного дополнительного вре­мени сейчас, вы почти наверняка ускорите внедрение своего решения в будущем. Остановитесь и послушайте, иначе впоследствии вы потратите

¹ Корен] слова в иврите l......... т голыш на консонантов (согласных или неслогообразующих

и■. i Большая'ut. it. слов имеет трехконсоиантный корень. — Прим. пер.

уйму времени, исправляя ошибки, сделанные из-за того, что вы приняли опрометчивое решение в отсутствие достаточной информации. Не спешите! Остановитесь и послушайте.

Вы не сможете управлять, если слушать людей для вас невыносимая мука. Если вам не хватает терпения или толерантности выслушать, что го­ворят другие, вам не собрать информации, которая необходима, чтобы при­нять качественное решение. Отсутствие терпения и толерантности к много­образию мнений допустимо для менеджера небольшой компании. Но если вы стремитесь расти и развиваться и хотите, чтобы росла и развивалась ваша фирма, научитесь держать язык за зубами и внимательно слушать.

Важны не только слова.

Не упустите из виду, кем и почему они сказаны

Р не отличается политическим чутьем и восприимчивостью. Он не понима­ет, что слова людей определяются их нуждами и желаниями.

Р думает лишь о том, что делать, хотя характер работы порой зависит от того, кто ее выполняет. Какие потребности и личные интересы стоят за принятым решением?

Попробуйте стать более проницательным. Обращайте внимание на то, кто высказал то или иное соображение, и старайтесь понять, почему он это сделал. Так вы разовьете интуицию, а это поможет вам работать с людьми и добиваться того, что нужно вам.

Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще

На собрании Р не находит себе места. Он поглядывает на своих подчиненных, беспокойно ерзает и при любом удобном случае пытается улизнуть. Он ис­пользует любой предлог, чтобы не участвовать в принятии решении. Почему? Потому что ему это в тягость. Неопределенность для него — пытка. Промед­ление и колебания при принятии решения кажутся ему потерей времени.

Р либо не посещает собрания вовсе, либо, если испытания не избежать, приносит с собой другую работу. Он выписывает чеки, подписывает 6\ ма­ги и читает посторонние материалы.

Если заниматься посторонними делами запрещено, Р сидит как на иголках. Наблюдать за ним весьма забавно. У него на лице написано: «Когда это кон чится? Я бы принял решение в два счета. Что нужно делать, ясно и ежу! Раз-два, и готово! Почему эти люди заставляю г меня к-рягь время попусту?»

Единственный способ избавиться от этих мук— включиться в происходя щее. Выскажите свое мнение. Поделитесь своими мыслями. Участвуя в про­цессе, вы почувствуете, что заняты делом, и это принесет и-im облегчение.

Нечто подобное происходит, если ваш корабль вышел в море, а волны так высоки, что вас подташнивает. Чтобы почувствовать себя лучше, нужно положить руки на штурвал и устремить глаза к горизонту. Тошнота умень­шится.

Почему? Потому что, взяв в руки штурвал, вы ощутите, что владеете ситуацией. А глядя на линию горизонта, вы почувствуете, что судно следу­ет устойчивым курсом, и вам перестанет казаться, что палуба уходит у вас из-под ног.

Нечто подобное происходит на собрании. Все вокруг зыбко и непрочно. Люди высказывают разные мнения, полемика то разгорается, то утихает, дискуссия то и дело меняет направление. Как вам себя вести? Чем более отстраненно вы держитесь, тем больше вас тошнит. На самом деле вам нужно включиться в происходящее, т.е. положить руки на штурвал и вы­брать курс.

Смотрите на горизонт. Задавайте вопросы. «Почему мы обсуждаем эту проблему? Чего мы добиваемся?» Если вы поймете, куда движетесь, вы бу­дете чувствовать себя более спокойно и комфортно.

Не рубите сплеча;

подумайте, прежде чем браться за дело

В иврите есть выражение, которое встречается еще в Ветхом Завете: Naase venishma, которое означает: «Давайте сделаем, а потом обсудим сделанное».

Такой подход типичен для Производителя. Он сидит на собрании и, когда ситуация обостряется, говорит: «Не стоит терять время попусту. Нуж­но действовать более решительно. Нам нужно поступить так-то и так-то. Пора приниматься за дело. Поговорим об этом потом». Я называют это синдромом Naase venishma.

Такой подход весьма опасен, поскольку поспешные, необдуманные ре­шения могут привести к краху. Однако Р-менеджеру непросто докопаться до сути дела, разработать план действий и воплотить его в жизнь. Чтобы преодолеть отвращение к длительному анализу, ему нужно упорно работать над собой.

Я помню, как в качестве консультанта присутствовал на важном сове­щании в одной компании. Нужно было решить, как вести себя с инвесто­рами, которые требовали от компании денег. В разгар дискуссии страсти накалились до такой степени, что я предложил сделать перерыв на десять минут. Президент, Р-тип, исчез и не появлялся минут тридцать-сорок.

Я сказал одному из руководителей: «Бьюсь об заклад, я знаю, чем он снимается. Он уже на телефоне, претворяет наше полусырое решение в жизнь...

И я был прав. Когда президент вернулся, я спросил его: «Где вы бы­ли?» — «Беседовал по телефону с инвесторами. Хотел узнать, согласны ли они с нашим решением», — ответил он.

Иногда я в шутку называю это «преждевременной умственной эякуля­цией».

Запомните главное — не надо торопиться. Хорошенько обдумайте свое решение. Вам жаль тратить на это время, и вы предпочли бы отмахнуться от этого занятия. Однако в долгосрочной перспективе такой подход нанесет ущерб вам и вашим решениям.

«Положите ваш материал мне на стол» — это не решение

Если вы придете к Р-руководителю и скажете: «У меня проблема, что мне делать?» — что вы услышите в ответ?

«Положите ваш материал мне на стол».

Р надеется, что со временем разберется в вашем вопросе. В результате его стол завален грудами бумаг, а масса неотложных проблем, не решенных вовремя, превращается в кризисы.

Р поручает работу другим, лишь когда понимает, что не справится в одиночку. Но обычно это случается слишком поздно, и времени принять оптимальное решение не остается.

Почему он ведет себя таким образом?

Я не психолог, но мой опыт позволяет мне высказать кое-какие сообра­жения на эту тему.

Для Героя-одиночки, крайнего проявления Р, работа — это наркотик. Стол Героя-одиночки, заваленный грудами бумаг, свидетельствует о болезненном пристрастии к работе, которое сродни тяге алкоголика к спиртному.

Это одна причина. Другая состоит в том, что производитель убежден, что справится с любой задачей лучше своих подчиненных (порой это дей­ствительно так, поскольку он не любит заниматься их обучением). Р часто повторяет: «Если хотите, чтобы все было сделано как надо, делайте работ у сами».

Кроме того, Р терпеть не может сидеть сложа руки. Свою ценность он измеряет напряженностью своего труда. Если он поручит работу КОМ} ГО другому, что останется ему самому? Р боится, что если он будет сидеть и смотреть, как работают другие, то останется не у дел и стане! парази гом.

Р хочется быть незаменимым, ему нужно, чтобы его ожидало множество проблем. Он всегда занят по горло, и ему это нравится. Если он будет давать поручения другим, его работа потеряет всю свою прелесть.

И последний, но тоже немаловажный момент. Р любил свою работу. Он всей душой предан делу. Представьте архитектора, который С увлечением

нанимается проектированием. Став главой крупной фирмы, он чувствует себя невостребованным. Вместо того чтобы заниматься любимым делом, он вынужден выполнять административную работу и поручать другим выполнять проекты, которыми с удовольствием занялся бы сам.

Дать поручение другому для Р-типа означает остаться без вожделенной работы самому. При этом он охотно передоверил бы кому-нибудь админи­стративные обязанности или работу по развитию бизнеса. Беда в том, что, когда вы поднимаетесь по служебной лестнице, количество Р-задач умень­шается, а объем Е-, А- и I-работы растет. Р воспринимает эти перемены очень болезненно.

«Положите ваш материал мне на стол» — скверное решение. Нерешен­ные проблемы превращаются в кризисы, которые могут погубить орга­низацию.

Если вы ведете себя описанным выше образом, вы становитесь «узким местом». Вы мешаете компании расти, развиваться и изменяться. Научитесь поручать работу другим и определять приоритеты.

Постарайтесь разобраться, какие задачи должны остаться вашей преро­гативой, а что можно поручить другим. Задача руководителя — не выпол­нять работу самому, а управлять теми, кто ее выполняет. Не зацикливайтесь на Р-функции. Овладев А-, Е- и I-навыками, вы станете непревзойденным руководителем и обретете уверенность в себе. Вы должны развиваться. Делайте лишь то, что можете делать только вы.

Не занимайтесь мелочной опекой. В году достаточно дней, а в сутках — часов, чтобы переделать все, что нужно. Определяйте корпоративные прин­ципы, ставьте цели перед своими подчиненными и дайте им возможность работать. Если они не достигают желаемых результатов или нарушают кор­поративные принципы, ваше дело — выяснить, почему это происходит, и внести коррективы, необходимые для того, чтобы добиться успеха в сле­дующий раз.

Именно это называется управлением. То, чем вы занимались раньше, не имело с ним ничего общего. Вы просто трудились в поте лица.

Внедрение

Не бросайте все силы на решение одной-единственной задачи

Р не ставш долгосрочных целей, он нацелен на ближайшую перспективу. 11ри этом решение текущих задач порой превращается у него в навязчивую он расшибается В лепешку, чтобы выполнить работу, которая не оправдывае? этих затрат. Иными словами, результат не окупает и щержек,

Такой подход называется субоптимизацией. Р словно надевает шоры: он видит лишь ближайшую задачу, забывая о ситуации в целом и о конеч­ной цели организации. Он из кожи вон лезет, чтобы усовершенствовать один из элементов системы, и в конце концов улучшает его в ущерб сис­теме в целом.

Так, руководитель производства Р-типа изо всех сил старается обеспе чить запланированный объем производства, не замечая, что для повышения эффективности нужно изменить технологический процесс. Подобная близо­рукость опасна. Игнорируя меняющиеся потребности рынка, Р-менеджер делает организацию менее гибкой, не давая ей изменить ассортимент с уче­том изменения условий. Такое сопротивление изменениям может обойтись куда дороже, чем затраты на преобразования.

Иногда упрямое стремление выполнить отдельную задачу заходит слиш­ком далеко. Эта негибкая и неконструктивная позиция может помешать достижению конечной цели, поскольку все силы будут брошены на решение одной-единственной задачи.

То, что кажется вам ответственным отношением к делу и целеустрем­ленностью, другие могут воспринять как саботаж и попытки помешать общему делу.

Поднимите голову и оглянитесь вокруг. Окиньте взглядом горизонт. Какова конечная цель вашей работы? Вписывается ли она в общую картину? Стоит ли эта работа затрачиваемых усилий, или, переключившись на что- га другое, вы могли бы трудиться более результативно? Убедитесь, что ваша работа не только приносит удовлетворение вам лично, но и способствует выполнению миссии компании. Бесполезная работа, даже если она выпол­нена на совесть, — это не достижение.

Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете

Я часто слышу, как люди, посмеиваясь, говорят про Е, что он способен довести тех, кто с ним работает, до язвы. При этом жертвами Предприни­мателя нередко становятся Р. Е ведет наступление по всем фронтам, а Р одержим стремлением решить все задачи и выполнить всю работу лично. Он то и дело пытается прыгнуть выше головы. Он гордится своими уме­ниями, но результаты его работы весьма скромны, поскольку он постоянно разбрасывается.

Пытаясь наступать по всем направлениям одновременно, вы не решите ни одну задачу как подобает и сгорите на работе.

Сточки зрения долгосрочной перспективы лучше сделать 80% на 100%, чем 100% на 80%. Что имеется в виду? Если вы отберете 80% из СТОЯЩИХ перед вами задач и будете работать над ними СО стопроцентной отдачей, ВЫ

Дата добавления: 2014-12-26