В переводе теряется игра слов оригинала supervisor (начальник,старший DO чину) — superiorvision (провицатсльность, дальновидность).— Прим. пер. 2 страница

В этой книге рассказывается, как иметь дело с носителями разных стилей и как усовершенствовать собственный стиль, чтобы научиться работать с другими людьми. В будущем я планирую написать о том, как проводить собрания с участием носителей разных стилей, какая структура компании благоприятствует сосуществованию разных стилей и как поощрять людей с учетом различия их потребностей.

Эта книга — только начало.

А теперь давайте рассмотрим стили, которые представляют собой раз­личные комбинации выполняемых функций.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Adizes, Ichak, with Griffin, Patrick H.: Managing the Performing Arts Organization: Founding Principles in the Management of the Arts (Santa Monica, CA: The Adizes Institute, 1999).

2. Adizes, I. and Zukin, P. «A Management Approach to Health Planning in Developing Countries». Health Care Management Review 2, 1 (1977).

3. Adizes, Ichak. Industrial Democracy, Yugoslav Style: The Effect of Decentralization on Organizational Behavior (New York: Free Press, 1971; reprinted by MDOR Institute, 1977, paper).

4. Более подробно эта тема освещена в первой книге данной серии: Adizes, Ichak: The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It (Santa Barbara, CA: The Adizes Institute, 2004), Ch. 1.

5. Более подробно об этом см. Adizes, Ichak. Managing Corporate Lifecycks (Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1999), Ch. 12.

6. Drucker, Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 616.

7. Fowler, Elizabeth M. «The Team Approved at the Top», The New York Типа I Business section, Sept. 16, 1977).

8. В упомянутой работе Managing Corporate Lifecycks.

9. Другим источником конфликта в управленческих командах является различие интересов. Об этом см. в книге The Ideal Executive.

10. В упомянутой работе The Ideal Executive.

11. Adizes, Ichak. Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do about It (Santa Barbara, CA: The Adizes Institute, 2004).

Глава 2

Стили менеджмента

Мы установили, что организация будет результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, если менеджмент выполняет че­тыре функции: производство результатов Р, администрирование А, пред­принимательство Е и интеграцию I.

ВХОД	ПРЕОБРАЗОВАНИЕ	ВЫХОД
Функции	Для превращения организации в...	Характери зующуюся...	На временном горизонте
РПроизводить результаты	функциональную	результативностью	В Kpат косрочном аспекте
А Администрировать	систематизированную	эффективностью	В краткосрочном аспекте
Е Быть предпринимателем	готовую к упреждаю­щим действиям	результативностью	В долгосрочной перепекшие
I Интегрировать	единый организм	эффективностью	В долгосрочной перспективе

Каждая функция необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления. Говоря «необходима», я подразумеваю, что, если хотя бы одна из функций не выполняется, мы имеем дело с определенной моделью неправильного менеджмента.

При решении проблем каждая функция нацелена на конкретный пи задач:

Р:	Ч го?
А.	Как?
Е:	Koгда?
I:	Кто?

38 РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 2. Стили менеджмента ^т' 39

Если вы примете окончательное решение, не ответив на все эти вопросы, оно будет «полусырым».

Если вы производите желаемые результаты и успешно осуществляете

инистрирование, Р и А обеспечат результативность и эффективность в краткосрочном аспекте, но компания будет рентабельна лишь в ближайшей перспективе. Если вы занимаетесь только предпринимательством и инте­грированием, Е и I обеспечат результативность и эффективность в долго­срочной перспективе в ущерб краткосрочным результатам.

Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной пер­спективе, требуется успешно выполнять все четыре функции. Если речь идет о некоммерческой организации, например правительственном учреждении, умелое выполнение этих четырех функций обеспечит надлежащий уровень v жнвания, политическую жизнеспособность или позволит решить лю-(ругую задачу.

Данные функции приходится выполнять даже родителям, поскольку семья — это организация, а значит, система, которая требует выполнения всех названных функций. В традиционной семье муж выполняет функ­ции Е и Р, делая карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за А и I, обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью.

Как обстоят дела в современной семье, где карьеру делают двое? Если производством результатов и предпринимательством занимаются двое, семье не обойтись без прислуги, выполняющей домашнюю работу А и се­мейного психоаналитика, на которого возложена функция I.

В этой главе мы подробно поговорим о четырех функциях и четырех основных стилях управления. В следующей главе мы рассмотрим разновид­ности неправильного менеджмента, причина которого — невыполнение отдельных функций.

Суть и смысл

Первая и самая важная функция, которую менеджмент должен выполнять в любой организации, — это Р, или производство результатов, ради которых и существует данная компания или структура.

Что это значит? В существовании любой организации есть свой смысл, ее создание не самоцель. Ряд социологов утверждает, что цель организа­ции — выжить. Такое явление представляется мне патологией, чем-то вро-де рака. Организация должна иметь более высокую миссию, нежели выжи­вание, — создавать продукт, оказывать услуги или работать на общую цель, одним словом, приносить пользу другим.

Приведу аналогию.

Пятеро друзей собираются вместе вечером в пятницу. За кружкой пива один из них предлагает утром отправиться в поход на близлежащее озеро. Остальные с радостью соглашаются.

На следующий день все пятеро идут по горной тропе, которая выходит к озеру. Это очень узкая тропа, и им приходится двигаться гуськом. Так они идут несколько часов, поют, насвистывают, перешучиваются и смеются.

Эту группу можно считать организацией. Ее членов объединяют общие цели, она постоянно меняется и развивается. Сначала группа поставила цель собраться вечером в пятницу. Потом — выпить пива. И наконец — отпра­виться на озеро. Социолог или психолог мог бы провести небольшое поле­вое исследование, изучая эту первичную группу: взаимодействие ее членов, их стиль, лидерские способности и характер общения. Но в данной группе нет менеджмента — пока дорогу друзьям не преграждает большой камень, который никому из них не сдвинуть с места в одиночку.

Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить один человек. Чтобы поднять камень, друзьям придется заняться планированием, организацией, контролем и делегирова­нием полномочий. Они могут решить сдвинуть камень, разбить лагерь, не сходя с места, вместо того чтобы идти на озеро, или вернуться домой и устроить барбекю.

Менеджмент невозможен там, где нет задачи, требующей взаимодей­ствия, идет ли речь о том, что надо сделать немедленно или в скором вре­мени (в этом случае мы имеем в виду «ближайшую цель»), о долгосрочных задачах («стратегическая цель») или о непреходящем предназначении ком­пании в духовном аспекте («миссия»). Но какое бы слово вы ни употребили, вы так или иначе имеете в виду telos (по-гречески «цель»), задачу, которую нельзя решить в одиночку.

С каким «камнем» имеет дело предпринимательская структура? Зачем она существует? Каких результатов от нее ждут?

Прибыли?

Нет.

Всем известны весьма прибыльные организации, которые тем не менее разоряются — не несмотря на, а из-за. Объясню почему. Беспрерывно ду­мать о прибыли, а не о том, что нужно клиенту, столь же бессмысленно, как заявлять: «Цель моей жизни — быть счастливым». Если каждое утро, проснувшись, вы задаете себе вопрос: «Счастлив ли я?» — то вскоре стане­те самым несчастным человеком на свете.

Вам следует сосредоточиться на другом: кому и для чего нужна ваша организация? Первое и главное — вам необходим клиент, который готов платить вам за то, что вы удовлетворяете его потребности, Вы должны t i

40 * РАЗВИТИЬ ЛИДЕРОВ

Глава 2. Стили менеджмента ■ 41

людям то, что им нужно, то, что можно продать и получить выручку. Без вы­ручки нет прибыли. Если вы эффективно удовлетворяете потребности клиентов и ваши затраты ниже цены, которую те готовы заплатить, ваша организация рентабельна. Чтобы удовлетворять клиентов, необходимо про­изводить результаты, т.е. выполнять Р-функцию.

Производитель Paei

Давайте посмотрим, что представляет собой стиль менеджера, который успешно выполняет Р-функцию и удовлетворительно справляется с адми­нистрированием, предпринимательством и интеграцией. Такого менеджера с кодом Paei я называю производителем, или менеджером Р-типа.

Чтобы производить результаты, вы должны удовлетворять двум требо­ваниям. Во-первых, вы должны знать, что нужно вашим клиентам и почему они приходят именно к вам. Клиенты — внешние или внутренние — есть у любого менеджера. Так, клиентами бухгалтерии являются все сотрудники компании, которым нужна соответствующая информация.

Во-вторых — и это чрезвычайно важно — вы должны представлять технологию получения желаемых результатов.

Поэтому говорить: «Управлять — это значит управлять, управлять и управлять; профессиональный менеджер сумеет управлять чем угодно» — неверно. Это упрощенческий подход, который может стать опасным, если не добавить в эту фразу два слова: со временем. На что вы потратите это время? На то, чтобы уяснить специфику организации, которой управляете. На свете нет двух одинаковых камней.

Даже если вас всего-навсего перевели из одного филиала в другой — в пределах одного банка! — вам придется иметь дело с другим камнем. Даже если вы просто переходите в другое подразделение организации, ка­мень будет другим. Так чем же занимается хороший менеджер, прежде чем возьмется за новое дело? Он изучает камень. Он выясняет, за чем приходя! к нему конкретные клиенты. Если он руководит бухгалтерией, нужно уяс­нить, чем занимается данная бухгалтерия, ибо не может быть двух одина­ковых бухгалтерских отделов в двух разных компаниях, даже если речь идет об одной отрасли. Все организации разные — как и люди. Нельзя причесать всех под одну гребенку. Чтобы производить результаты, или удовлетворять предполагаемые потребности, вы должны изучить специфику того, чем собираетесь управлять.

Но это еще не все. Некоторые люди, отличаясь прекрасной осведомлен­ностью, не производя! результаты. Они могут составить блестящий отчет, они разбираются н технологии, их оценки верны — однако им недостает

того, что психологи называют «достиженческой мотивацией» — стремления добиться и сделать. Не просто рассуждать, но добиться успеха! Это желание увидеть задачу выполненной, — так хороший торговый агент не успокоит­ся, пока покупатель не подпишет чек.

Поэтому я убежден, что менеджер Р-типа должен быть знающим и целе­устремленным.

Управляем железной дорогой

Достаточно ли производить результаты? Нет. Что происходит, если менед­жер — превосходный производитель, знающий и целеустремленный? Он так хорош, что мы вознаграждаем его повышением по службе. Теперь он не просто производитель — ему приходится работать с пятью или шестью другими людьми. Он должен координировать, делегировать полномочия, контролировать и осуществлять надзор. Вместо того чтобы выполнять ра­боту самому, производителю надо заставить работать систему, которая выполняет Р-функции. Это задача потруднее, и для ее решения требуется иная функция — администрирование, или А.

Хороший менеджмент не обходится без администратора. Именно он уделяет внимание деталям, организует процесс производства, Р, чтобы не изобретать колесо каждый раз, когда оно понадобится, и заботится о том, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам. Админи­страция следит, чтобы организация занималась тем, чем должна занимать­ся, и делала это эффективно. Она ведет организацию к вершинам кривой научения, чтобы превратить в капитал накопленные знания и опыт. Она анализирует достижения и планирует их, чтобы добиваться успеха вновь и вновь.

Если вы добиваетесь результатов, ваша организация будет результативной. Если при этом вы занимаетесь администрированием, ваша организация будет эффективной. Если вы обеспечиваете Р и А, ваша организация будет результативной и эффективной в краткосрочном аспекте.

В Америке менеджмент сравнивают с работой железной дороги. Как обеспечить ее деятельность? Прежде всего, нам нужен машинист, чтобы достичь результата — осуществить перевозки. Машинист ведет поезд из пункта А в пункт В. Далее, нам необходим тот, кто будет руководить маши цистами, следя за тем, чтобы они вели поезда из пункта А в пункт В пра­вильно и делали это по расписанию. В железнодорожной компании 1дкая функция называется диспетчеризацией.

Если машинист или диспетчер не справляется со своей работой, управле­ние организацией осуществляется неправильно, и она становится неуч тативной. Поезда не ходят, потребности в перевозках не удовлетворяются.

i ВИТИ1 М1ДЕРОВ

Глаиа 2. Стили менеджмента * 43

Но чтобы «управлять железной дорогой», мало доставить пассажиров из пункта А в пункт В. Нам понадобятся деньги и материально-техническое снабжение, сбор платы за проезд и распространение информации о распи­сании движения поездов. Тогда в назначенный час можно будет сесть на нужный поезд и приехать в нужный город. Если расписания согласованны, железная дорога работает как часы. Все это — задачи администратора.

Администратор pAei

Администратор методичен и любит, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. Когда у вас возникает идея, связанная с бизне­сом, — особенно если это безумная идея или если вы опасаетесь, что она окажется безумной, — вы отправляетесь к такому менеджеру, чтобы он охладил ваш пыл. Он сумеет оценить суть дела. Он задаст вопросы, кото­рые не приходили вам в голову. Он увидит все подводные камни, которые вы не учли. Дайте ему прочесть бизнес-план, и он порвет его в клочья. И вы будете ему благодарны! Предвидя проблемы, можно решить их, пре­жде чем они переросли в кризис, или отказаться от несостоятельного плана и снизить затраты и убытки в долгосрочной перспективе.

Хороший администратор, или менеджер А-типа, предвидит проблемы, заложенные в идее. Люди говорили мне про таких руководителей: «Он най­дет волосок внутри яйца, не разбив скорлупы» или «Он чует неладное за милю».

Если вы доверяете своему администратору и ваша идея выдержала его критику, вы не сомневаетесь, что сумеете ее реализовать, и знаете, что это следует сделать. Если же она не выдержала проверки, но вы все равно ре­шили претворить ее в жизнь, то заранее представляете степень риска.

Хороший администратор всегда знает, что происходит, иначе он не смо­жет спать спокойно. Он зорко следит за деталями. Он очень организован и беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца. Его память феноменальна (или подкреплена инструментами, которые избавляют его от необходимости рассчитывать только на собственную память), и во время работы он следит, чтобы система функционировала как полагается.

Администратор то и дело беспокоится, но его беспокойство всегда уместно. Его беспокоит точность и достоверность информации. Он беспо­коится, что организация может лишиться накопителей информации, баз данных или интеллектуальной собственности.

Адвокат-консультант pAei типа — это тот, кто вам нужен, если требу­ется составить контракт. Но не просите его представлять ваши интересы в Он проиграет дело. Он блестяще составит договор, но если вы наме-

рены возбудить иск, куда лучше подыскать изобретательного paEi-адвоката, способного убедить других, что ночь — это день, и превратить ваши пас­сивы в активы.

То же самое относится и к специалистам по бухгалтерскому учету. Мне нужны два бухгалтера: один — чтобы давать рекомендации по налогам — paEi-типа, а другой — чтобы заполнять налоговые декларации — pAei-типа. Если заполнением деклараций будет заниматься Е, у меня могут быть непри­ятности из-за креативного учета. Если А будет планировать мои налоги, скорее всего, я заплачу больше, чем следует.

Хороший администратор незаменим в растущей организации. Молодая компания развивается слишком быстро и сразу во многих направлениях и поэтому может легко сделать ложный шаг и потерпеть фиаско (т.е. разо­риться), какое-то время не сознавая, что она — банкрот.

Хороший А прикрывает ваши тылы. Он следит, чтобы ворота замка были закрыты, и враг — хаос — не проник внутрь.

Однако он не производит того, ради чего существует организация.

Администрирование сродни обслуживанию. Администрация обслужи­вает тех, кто добивается результатов, т.е. удовлетворяет нужды клиентов. Администрирование осуществляется для кого-то или для чего-то. Занима­ясь администрированием организаций, которые оказывают коммунальные услуги, правительство служит обществу [1].

Видеть сквозь туман

Можно ли ограничиться производством и администрированием? Нет. По­мимо этих задач организация должна уметь планировать и определять курс с учетом изменений. Это задача предпринимателя, или Е-функция.

Цель предпринимательства — анализировать изменения окружающей обстановки, значимые для организации. В то время как А-функция предпо­лагает систематизацию и реализацию планов, которые уже приняты, дело Е-менеджера — разрабатывать план действий.

На мой взгляд, подходящая метафора для Е-функции — это «способ ность видеть сквозь туман». Предприниматель — творческая личность, он вглядывается в туман и различает фрагменты информации, которые го показываются, то исчезают, и внезапно его осеняет. Он видит огромное ухо, потом хобот, потом ногу и делает вывод: «Ага! Я догадываюсь, что там, и знаю, что делать».

Нетворческий человек ждет, пока туман рассеется, взойдет солнце, и все станет ясно. Тогда он скажет: «Ну ВОТ, мк я и думал!» Такой человек не до­бавляет к увиденному никакой информации и ничего не созидает, В то вре-

44 1ЧЗВИТИ1 \и\ЕРОВ

Глава 2. Стили менеджмента ■ 45

мя как творческая личность заполняет пустоты в информационном тумане с помощью воображения.

Возвращаясь к аналогии с железной дорогой, можно сказать, что задача предпринимателя — решать, какие станции нужно закрыть и где открыть новые; насколько увеличить или уменьшить парк вагонов на отдельных линиях; как часто должны останавливаться поезда на станциях. Иначе гово­ря, именно Е руководит организацией, когда той приходится иметь дело с меняющимися реалиями.

Предпринимательство не ограничивается миром бизнеса. Люди Е-типа в сфере бизнеса стараются воспользоваться финансовыми возможностями рынка, предприниматели в социальной сфере инициируют культурные и политические преобразования, а предприниматели в сфере искусства и про­свещения удовлетворяют существующие эстетические потребности и фор­мируют новые. Все они чрезвычайно ценны для общества.

Поскольку изменения неизбежны и постоянны, Е-функция необходи­ма для хорошего менеджмента. Она делает организацию результативной в долгосрочной перспективе. Если Е-функция не выполняется, организация рано или поздно отстанет от более изобретательных и расторопных кон­курентов.

Генератор идей paEi

В книге How to Solve the Mismanagement Crisis¹ [2], в которой была впервые представлена модель PAEI, я определил того, кто выполняет Е-функцию и имеет код paEi, как Предпринимателя. Эта книга была написана почти трид­цать лет назад. За это время, глубже изучив данные коды, я изменил свое мнение.

Менеджер paEi-типа — не совсем предприниматель. Чтобы стать пред­принимателем, который создает организации и обеспечивает их развитие, нужно одновременно иметь развитые Р-навыки. Одной Е-функции недо­статочно.

Того, кто нацелен главным образом на Е-задачи и удовлетворительно, но не блестяще справляется с Р-функцией, я теперь называю Генератором идей. У такого человека бездна идей — одни удачные, другие не слишком. Он выдает их потоком, иногда без передышки. Он подобен школьнику, который тянет руку, не дослушав вопрос учителя. Именно он больше всех говорит на собраниях. Какое решение ни предложи, у него есть другой ва­риант.

прео кшетъ при исы менеджмента. Диагностика и решение управленческих
проблем i Пб. ⁱ i.................. niii'i.i «ономики в Санкт-Петербурге, 2006 __ Прим ней

Такой человек чрезвычайно оживляет собрания. Он не просто внима­тельно следит за ходом дискуссии и ее целью. Он способен выслушать чужое мнение и умеет подмечать детали А. Однако он не нацелен на производство результатов и не может сказать: «Позвольте мне возглавить дело и довести его до конца».

Генератор идей не может создать организацию без помощи сильного Р-руководителя. Он будет беспрестанно метаться от одной идеи к другой, не доводя ни- одно дело до конца.

Предприниматель PaEi

Чтобы быть предпринимателем, менеджеру нужно обладать двумя основны­ми качествами. Прежде всего, он должен быть творческой личностью, спо­собной намечать новые направления и изобретать стратегии, которые позво­ляют организации адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Чтобы разрабатывать такие стратегии, он должен чувствовать сильные и слабые стороны своей организации и обладать воображением и смелостью [3].

Оба качества, творческое начало и готовность рисковать, необходимы для предпринимателя. Если менеджер готов идти на риск, но лишен твор­ческого начала, ему будет уютнее в казино Лас-Вегаса, чем в деловом мире. Если он креативен, но не готов рисковать, ему лучше стать рядовым сотруд­ником, консультантом или профессором в сфере бизнеса — тем, кто может выработать план действий, но не способен его реализовать.

Предприниматель знает, чего и почему он хочет. Он креативен, но всег­да имеет в виду цель. Его Е неотделимо от Р. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Его креативность нацелена на то, чтобы сделать результат реальностью. Он де­ловой человек, творческий и целеустремленный. Его раздражают идеи без результата, а результаты, которые не порождены ВЕЛИКИМИ идеями, он считает пустой тратой времени.

Еще более незаурядным будет предприниматель с кодом PaEi, который блестяще выполняет I-функцию. PaEi — это лидер преобразований. Он четко знает, что и зачем нужно делать, и при этом умеет заинтересовать людей. Он сплачивает команду и нацеливает ее на преобразования.

Принять религию

В примере с пятью друзьями дружба и ощущение сопричастности выража ются в потребности к совместным действиям. В первым раз приятели удов­летворяли эту потребность, сообща распивая пиво, затем — отправившись

4b РА1ВИ1И1 ЛИДЕРОВ

Глава 2. Стили мриед/км'-нм 47

на перо, в мощнее — пытаясь вместе сдвинуть камень или разработать новый план.

Процесс поиска нового способа достичь конечной цели — отправиться в поход, вместо того чтобы пить пиво, — представляет собой предприни­мательство, Е-функцию. Организация похода — где и в котором часу встре­титься, кто возьмет с собой запасы провизии — это администрирование, А-функция. Непосредственные действия — выпить пива, отправиться на озеро, убрать с дороги камень — все, что делали друзья, чтобы в текущий момент удовлетворить потребность в общении, — это производство резуль­тата, реализация Р-функции.

Какова четвертая функция? Представьте следующую ситуацию. Что произойдет, если вашу организацию возглавит руководитель, который счи­тается непревзойденным Р, А и Е? Он — знающий, целеустремленный, расторопный и деловой производитель и в то же время прекрасный адми­нистратор, умеющий обходить подводные камни, у которого все система­тизировано и организовано, сделано правильно и вовремя. Организация работает результативно и эффективно. Кроме того, он — блестящий пред­приниматель, который постоянно совершенствует организацию и коррек­тирует ее курс, обеспечивая движение вперед и адаптацию к меняющимся условиям.

Что произойдет с организацией, когда этот выдающийся, гениальный руководитель умрет?

Она умрет вместе с ним.

Почему? Потому что функции Р, А и Е необходимы, но недостаточны, если организация намерена остаться результативной и эффективной в долго­срочной перспективе.

Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособ­ность тысячи лет. Посмотрите на католическую церковь. Она существует уже две тысячи лет и без труда протянет еще столько же. Почему? Потому что она опирается на систему ценностей, близких и понятных каждому, кто принадлежит к данной организации. Чтобы добиться этого, вам нужна ин­теграция, или 1-функция.

Заниматься интеграцией — значит поощрять потребность во взаимо­действии, чутко реагировать на нужды и стремления людей и изыскивать задачи Р, ритуалы А и миссии Е, которые позволят объединить индивидов в сплоченную самобытную группу [4]. Если эта функция выполняется хорошо, люди работают как одна команда и могут справиться с любой задачей.

Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенчес­ких норм, которые благоприятствуют совместной работе, тем самым обес­печивая взаимозаменяемость людей. Интегрировать — значит добиться,

чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органическую целостность.

Механистическое сознание означает, что каждый печется лишь о соб­ственных интересах — вы о своих, а я о своих. Взгляните на стул. Если одна из ножек сломается, обеспокоит ли это остальные ножки? Перегруппиру­ются ли они в треножник, чтобы сохранить функциональность стула? Нет, поскольку между частями стула нет внутренней взаимосвязи. Если понадо­бится ремонт, не обойтись без вмешательства извне.

А теперь взгляните на собственную руку. Если вы сломаете палец, это почувствует все тело. Это эмпатия. Более того, если один палец сломан, четыре здоровых пальца на той же руке будут пытаться компенсировать потерю. Это сознание органического единства. Это взаимозависимость и сотрудничество, это синергизм вместо индивидуализма, независимости, а нередко и противостояния.

Вы выступаете в роли интегратора, когда ваши дети ссорятся. Вы не всег­да разбираетесь, кто прав, кто виноват. Вы требуете, чтобы они уладили дело сами. Вы говорите: «Послушайте, вы — одна семья; вы должны помогать друг другу. Я буду рядом не вечно». Семья — это не просто группа людей, а рука — не просто пять пальцев. В обоих случаях есть взаимная зависимость. Интеграция предполагает, что вы стараетесь отойти в сторону, чтобы группа продолжала функционировать, если с одним из ее членов что-то случится.

Представьте себе спортивную команду. Составьте ее из звезд, которые пришли из разных команд и никогда не играли и не тренировались вместе, и предложите им сразиться с командой чуть выше среднего уровня, но дав­но и хорошо сыгранной. Кто победит в первой игре? Скорее всего, это будет команда, класс игры которой чуть выше среднего. Почему? Потому что в команде звезд еще не сформировалось чувство локтя; ее члены пока не мо­гут предвидеть действия своих товарищей; «Если он сделает это, я прикрою его, сделав то». Такое чувство товарищества и взаимной поддержки при достижении единой цели мы и понимаем под работой в команде.

Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в груп­повое. Если менеджер не занимается интеграцией, не поощряет групповое предпринимательство, тогда в его отсутствие, в экстремальной ситуации, группа будет не способна проявить инициативу, не сможет начать действо­вать или определить цели. Поэтому интеграция — непременная составля­ющая эффективного менеджмента. Компанию, которая делает ставку на отдельную личность, рассчитывая, что она обеспечит постоянный успех ее деятельности, ожидает неизбежный кризис, если такой человек уволится или умрет. Даже организации, которой управляет РАЕ-, (прочерк в коде означа­ет, что I-функция отсутствует или выполняется неудовлетворител] грозят неприятности, если такой менеджер уволится, прежде чем команда

48 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 2. Стили менеджмента ■ 49

проникнется чувством корпоративной солидарности, определяющим эф­фективный образ действий,

Поскольку организация обычно живет дольше, чем отдельный человек, эффективная долгосрочная преемственность зависит от того, удалось ли создать команду людей, в которой царят взаимное доверие, уважение и понимание. Члены такой команды дополняют друг друга. Добиться этого позволяет интеграция.

Дата добавления: 2014-12-26