В переводе теряется игра слов оригинала supervisor (начальник,старший DO чину) — superiorvision (провицатсльность, дальновидность).— Прим. пер. 4 страница

В 1961 г. в Иерусалиме состоялся суд над нацистским преступником Адольфом Эйхманом, которого обвиняли в геноциде европейского еврей­ства. Оправдания обвиняемого были примером крайней, патологической формы подобного поведения. Эйхман заявил, что в третьем рейхе он был всего лишь «Д1к пстчером, который следит за движением поездов». Тот факт, что эти поезда доставляли людей в лагеря смерти, его не трогал.

Бюрократу зачастую сложно пересмотреть решение на этапе внедрения. «Все уже решено, — говорит он. — Мы потратили уйму времени и денег. Мы не будем начинать все сначала!» Но изменения нередко опережают вас, заставляя вносить коррективы в принятые планы. Типичный Бюрократ противится этому как может.

В то время как Герой-одиночка оценивает себя по интенсивности своего труда и по его результатам, для Бюрократа критерием оценки служит то, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределенность. Он прекрасно иллюстрирует закон Паркинсона [2]. Стремясь контролировать каждую мелочь, он наращивает штат, но производительность остается прежней.

Бюрократ мыслит линейно: А, В, С, D, E, F, G. Ему невдомек, что иногда G связано с Н, Н связано с А, А — с), а I имеет отношение к В. Он ужасно расстраивается, если видит, что дискуссия идет не так, как планировалось. Обсуждение проблемы предполагает множество разных вариантов, но -А— этого не понять.

Бюрократ берет на работу себе подобных — людей исполнительных и безынициативных. Они не задают вопросов, не сомневаются в существу­ющем положении вещей и не позволяют себе раскачивать лодку.

Я называю подчиненных Бюрократа соглашателями, или канцелярски­ми крысами. Однако не все, кто обладает ментальностью канцелярских крыс, трудятся в офисе. Среди них встречаются вице-президенты с доходом 100 000 долл. в год и выше. Но все они вовремя приходят на работу, вовре­мя уходят домой в никогда не нарушают правила.

Про такого подчиненного есть анекдот. Новичка, попавшего в ад, от­правляют работать к бюрократам. Придя на свое рабочее место, он видит,

все сотрудники стоят по горло в фекалиях. «Как же вы здесь работае-

— спрашивает он в ужасе. 'Главное, не гони волну!» — отвечают ему.

чему? Потому что подчиненные Бюрократа знают: если проблема

обнаружена, Бюрократ примется выяснять, кто, почему, где и когда это

сделал. Одним словом, начнется охота на ведьм.

Проводит ли Бюрократ собрания персонала? Еще бы! Каждый понедель­ник и каждую пятницу с девяти до двенадцати. Секретарь ведет протокол, итоговые решения обсуждаются, а их внедрение контролируется. Такая порядок, которому неизменно сопутствует скука и проверки несметного количества деталей.

Есть ли у Бюрократа повестка дня? Несомненно. Продуманная до мелочей. Имеет ли он отношение к важнейшим вопросам? Далеко не всегда. Компа­ния может терять долю рынка или быть на грани банкротства, а Бюрократ будет бубнить о необходимости вовремя заполнить нужные бланки в двух экземплярах.

Бюрократ обожает обучение. Он хотел бы запрограммировать всех и каждого и осуществлять любой процесс по заданному алгоритму.

Каков типичный ответ -А--, когда подчиненный просит разрешить ему сделать что-то по-новому? «Нет». Вы даже не успеваете закончить фразу. «Нет». Есть русский анекдот про Бюрократа, который разговаривает по те­лефону: «Нет. Нет. Нет. Да. Нет. Нет. Нет». «А к чему относилось "да"?» — спрашивают его. «Он спросил, хорошо ли его слышно».

Перемены представляют для Бюрократа серьезную угрозу. Чиня препо­ны новым проектам, он демонстрирует невероятную изобретательность, что делает его обструкционистом. Организации приходится достигать постав­ленных целей, преодолевая его сопротивление, и те, кто отвечает за выпол­нение работы, учатся осуществлять преобразования в обход Бюрократа.

Стратегическое планирование под руководством Бюрократа — это в лучшем случае упражнение в прогнозировании. Зачастую все сводится к анализу истекшего периода и проецированию полученных результатов на будущее.

Какими будут бюджет или цель на следующий год? «Каких резуль­татов мы можем добиться наверняка? Давайте немного повысим пока затели, на которые мы вышли в прошлом году» — вот типичный подход Бюрократа.

К тому моменту, когда -А-- покидает организацию, та может так увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к внутрен­ним и внешним изменениям, которые произошли за это время.

Желл-'мыч

z --,

Ожидаемые

|

Время

01

,--

64 РА38ИТИ! М1ЛЕРОВ

Глава 3. Стили неправильного менеджмента * 65

Поджигатель — Е-

Что произойдет, если менеджер блистает лишь в роли предпринимателя,.1 прочие функции остаются без внимания? Такой руководитель бросит все силы организации на инновации, какая бы цель ни маячила на горизонте. I шп менеджера знаком мне лучше других, поскольку обычно я имею дело с генеральными директорами и создателями компаний, для ко­торых характерны развитые навыки предпринимательства. Такого руково­дителя я называю Поджигателем.

Что характерно для типичного Поджигателя?

Неважно, что мы делаем. Неважно, как мы это делаем. Поджигателя интересует в первую очередь почему бы не. Преобразования. Идеи.

Когда Поджигатель приходит на работу? Кто знает? В котором часу он уходит домой? Неизвестно. Когда приходят на работу его подчиненные? Раньше его: когда он явится, им лучше быть на месте. В котором часу они уходят домой? Сразу после начальника. Мне приходилось видеть вице-пре­зидентов, работающих под началом такого руководителя. На часах семь, восемь, девять вечера, заняться нечем, но они не могут уйти... Что будет, если они уйдут? Босс может созвать собрание: «Оставьте все свои дела. Поп­рошу всех немедленно пройти в зал заседаний».

Есть ли у его собраний повестка дня? Возможно, но ее никто не знает. Если она и существует, Поджигатель забудет о ней, перескакивая с одного предмета на другой, как взбредет ему в голову. Тем не менее он требует, чтобы подчиненные приходили на собрание подготовленными.

На их счастье, на этих собраниях выступает один человек. Их босс. Чем заняты его подчиненные? Их поведение иллюстрирует один анекдот. Он затрагивает лиц определенной национальности, но не кажется мне про­явлением дурного вкуса. Надеюсь, что никто не обидится.

Идет Первая мировая война. Итальянские солдаты в окопах ждут сиг на­ла к атаке. Из окопа поднимается капитан — в нарядном голубом мундире с красными нашивками и золотыми эполетами, в шляпе с пером, в общем, разодет в пух и прах. Он выглядит умопомрачительно. Обнажив саблю, он кричит: "Впере-о-о-д!»

Что делают солдаты? Они рукоплещут и кричат: «Браво-о-о!» И продол­жают сидеть ь окопах.

Почему? Потому что Поджигатель не говорит: «Мы будем атаковать в этом направлении». Он говорит: «Мы будем атаковать в этом направлении, в том направлении, а заодно в третьем и четвертом направлении». Причем одновременно.

Что остается солдатам? Сидеть в окопах и кричать: «Браво!» Если их спрашивают: «Вы атакуете?», из гипичный ответ: «Мы над этим работаем».

Вот еще одна параллель. Пусть организация — это единый механизм. Он содержит два колеса — большое и маленькое, — связанные между собой. Пока большое колесо делает один оборот, маленькое должно сделать не­сколько. Представьте, что большое колесо¹ — это Поджигатель — часто меняет направление, в то время как маленькое колесо продолжает по инер­ции двигаться в прежнюю сторону. В конце концов зубцы маленьких колес снашиваются, и механизм выходит из строя. В итоге большое колесо про­должает вращаться в одиночку.

Поскольку —Е- не понимает, что сам виноват в этой поломке, он думает: «Наверняка кто-то помешал моим усилиям». Он превращается в параноика и начинает искать виноватых.

При этом Поджигатель обычно умеет воодушевлять людей, он весьма обаятелен, предприимчив и полон энергии. Трудиться под его началом чрезвычайно увлекательно, пока вы не обнаружите, что, чем бы вы ни за­нимались, босс непременно найдет в вашей работе изъян, ведь его приори­теты то и дело меняются. Не успели вы завершить один проект, как он хочет знать, почему вы до сих пор не взялись за другой, совсем новый.

Поджигатель обожает хаос. Ему страшно нравится, когда его инициати­вы производят фурор. Он стремится к максимальному краткосрочному эффекту и добивается желаемого, создавая кризис.

Реализация проектов под руководством такого менеджера всегда проис­ходит в напряженной обстановке. Персонал заставляют работать сверхуроч­но, а ключевые детали меняются до последней минуты.

Детали — это ахиллесова пята Поджигателя. --Е- их игнорирует. Он пишет масштабное полотно крупными мазками, словно смотрит на топо­графическую карту с высоты 40 000 футов. Миллион в понимании --Е- ко­леблется от 700 000 до полутора миллионов, тогда как для -А— 999 999 — это еще не миллион. Теперь вы понимаете, почему Е не ладят с А.

-Е- напоминает орла, который, взмыв над горами, видит целостную картину, но не замечает мелочей. Сверху все кажется простым и понятным. Стоит один раз взмахнуть крыльями, и ты перелетишь с одной скалы на другую. Орлу невдомек, что внизу, на земле, для этого нужно преодолеть горы и ущелья.

Поджигателем движут эмоции и нервная энергия, часто негативного свойства. Он испытывает острую потребность создавать новое, а это нередко предполагает разрушение старого. Ему кажется, что «овладеть» собственной идеей он сумеет, лишь начав все с нуля или в корне изменив положение вещей, которое может быть вполне удовлетворительным.

Игра слон. По-английски выражение «большое колесо»,,i big wheel-, означал к го важная персона, шишка». — Прим. пер.

66 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Поджигатель творит на бегу и часто противоречит сам себе. Он говорит одно, а сам уже обдумывает другое, часто не связанное с тем, о чем он ведет речь. --Е- нередко говорит: «Поздно возражать, я уже передумал». Он начи­нает с одного, переключается на другое, а потом на третье, и в итоге вы теря­ете нить рассуждений, потому что не в состоянии уследить за его мыслями.

При этом Поджигатель обижается, когда его не понимают, и может стать весьма агрессивным.

Поджигатель привык работать по принципу «почему бы не?»: «Почему бы нам не сделать это?», «Почему бы не предпринять то?». Однако то, что для --Е- всего лишь вопрос, порой воспринимается его подчиненными как решение. Особенно часто это случается с Р. Считая, что босс принял реше­ние, Р-подчиненные бросаются его выполнять, а их наказывают за то, что они действуют без санкции начальства. В следующий раз, когда --Е- выска­зывает свои мысли вслух, подчиненные не спешат действовать, считая, что босс вновь просто поделился своей идеей. Но Поджигатель опять недово­лен — на сей раз потому, что персонал не выполнил его указания.

Из четырех типов руководителей --Е- хуже всех умеет слушать других людей. Почему? Потому что он полон идей и готов выдавать все новые. Любая ваша фраза может натолкнуть его на мысль, и, взращивая семя, ко­торое вы заронили в его голову, он всецело обращен внутрь себя и не слы­шит продолжения сказанного.

В беседе Поджигатель эмоционален и экспрессивен. Для него характер­ны такие слова, как «никогда», «всегда», «невозможно». Он любит преуве­личивать и угрожать. Если компанией управляет Поджигатель, утро поне­дельника — опасное время, ведь на выходных у Поджигателя было время подумать. Чем это чревато? Новыми инструкциями, новыми приоритетами, новыми целями, новыми задачами.

Глава 3. Стили неправильного менеджмента Я 67

Как ни странно, в компании, которую возглавляет Поджигатель, не про­исходит ничего особенного. Это объясняется тем, что он не любит доводить дело до конца. Даже занимаясь преобразованиями, он может на полпути сменить курс на новый, «лучше прежнего». Любая идея порождает новую идею. Он не понимает, что очередная идея обесценивает предыдущие, по­скольку количество идей, которые может реализовать одна компания или один человек, ограниченно.

Он не соизмеряет затраты на свои планы и их ценность. Полная проти­воположность Бюрократу, —Е- «знает ценность всего на свете, но не имеет представления о затратах». —Е- постоянно говорит о потрясающих ново­введениях, которые он планирует. Во что они обойдутся? «Это детали», — по­жимает он плечами. Вот почему Поджигатель может создать крупную ком­панию и потерять ее за один день.

Поскольку детали наводят на Поджигателя скуку, его предпочтения и установки рассредоточены. При этом для него важно контролировать процесс принятия решений. В итоге его подчиненные сталкиваются с «уловкой-22»¹. От них требуют принятия решений — при условии, что они совпадают с мнением босса. Однако угадать, какое решение примет сам босс, невозмож­но — ведь Поджигатель постоянно меняет свои намерения. Принятие ре­шения для его подчиненных — стрельба по движущейся мишени, и это ведет к параличу.

Подобно Бюрократу, который так поглощен эффективностью, что со­здает неэффективную бюрократию, Поджигатель, нацеленный на преобра­зования, приводит свою компанию в состояние паралича.

Его занимают не столько результаты, сколько процесс и новизна. Под­жигателя интересует почему бы не так же, как Героя-одиночку волнует что, а Бюрократа — как. Обычно Поджигатель генерирует фантастические идеи, надеясь, что другие придумают, как их реализовать. Если от него требуют конкретики, он выходит из себя.

Поджигатель — мастер наживать врагов. Если вы предлагаете --Е-идею, он, не раздумывая, говорит: «Нет, я с вами не согласен», однако через неделю преподнесет вам ту же идею, сформулированную по-новому, и выдаст ее за свою собственную. Это оставляет у людей весьма неприятный осадок.

Поджигателя часто считают самовлюбленным, эгоцентричным смуть­яном. Он всегда держится так, точно знает все лучше всех. Он беспрестан­но дает советы, но терпеть не может прислушиваться к рекомендациям других. На самом деле он остро нуждается в одобрении и аплодисментах.

«Уловка-22» — это безнадежное, безвыходное положение. Так называется известный фантас­магорический роман Дж. Хеллера. — Прим. науч. ред.

ЬЪ ■ РАЗВИЛ;

Глава 3. Стили неправильного менеджмента 69

игателем, нужно быть очень сильным человеком, но при этом —Е- нередка окр\ жае] себя слабыми людьми. Почему? I [отому

что он должен выйти победителем из любого спора, а слабый подчиненным никогда не бросит ем\ вызов.

Если подчиненные Героя-одиночки — это мальчики на побегушках, а подчиненные Бюрократа — соглашатели, типичные подчиненные Поджи­гателя — клакеры. Клакеров нанимали для присутствия на оперных спек­таклях.! Клакер — французское слово, в Мексике таких людей называют palkros.) Они аплодировали исполнителям, чтобы заставить рукоплескать остальную аудиторию.

Дело клакеров — поддерживать идеи Поджигателя, по крайней мере на публике, В итоге его неизменно награждают овацией, но это дутый успех. Подчиненные Поджигателя знают, что нельзя отвергать планы босса в открытую — отказ от его идеи он воспринимает как личную обиду. Из-за этого его подчиненным приходится мириться с явно бессмысленными за­даниями. Они привыкли делать вид, что поддерживают босса обеими рука­ми, хотя порой саботируют его решения.

Говоря о своих подчиненных, Поджигатель часто жалуется: -Меня никто не понимает». Никто не придерживается его системы приоритетов, и ему кажется, что его окружают полные идиоты. -Трудно парить, как орел, когда тебя окружают индейки, — типичное высказывание Поджигателя.

Иногда Поджигатель проводит череду увольнении, после чего пригла­шает в компанию нового человека. Поначалу новичок кажется ему гением: • Вы только посмотрите на него! До чего он хорош!- Некоторое время но­венький катается как сыр в масле. Спустя полгода Поджигатель приходит к выводу, что этот человек тоже не способен оценить его таланты, и бывший любимец исчезает.

-Е- терпеть не может увольнять людей сам. На этот случай он предпо­читает иметь того, кто выполняет грязную работ)'. Впрочем, обычно такой подручный босса не просто увольняет вас, а превращает вашу жизнь в ад, и в конце концов вы уходите сами. Вас унижают, оскорбляют и публично критикуют. Вас заставят отказаться от должности, а потом обвинят в пре­дательстве. Однако, как правило, —Е- не увольняет людей лично, тогда как Р- и А-руководнтели делают это без колебаний.

Планирование для Поджигателя не означает, что организация обязуется
придерживаться определенного образа действий. Планировать — значит
составить длинныи перечень эфемерных целей. В то время как Герой-оди­
ночка редко тратит время на планирование, а Бюрократ формирует бюджет
на следующий год, увеличивая прошлогодние показатели на несколько со­
тых. Поджигатель может вообще обойтись без бюджета, а если он и сфор­
мирован, то, как пр истичен.

кигатель так увлечен перспективами, что не замечает pea li опасности. Он безрассудно пытается использовать слишком много возмож­ностей разом. Это заставляет его разбрасываться и распылять ресурсы, что может поставить компанию под угрозу.

Казалось бы, в организации, которой руководит Поджигатель, должна царить творческая атмосфера, но на самом деле верно обратное. Организа­ция, которая работает под началом Поджигателя, — не воплощение гибкое! и и творческого начала, а невольничье судно. Поджигатель определяет его курс, меняет направление, игнорирует страдания своих подчиненных, а лю­бые успехи ставит в заслугу себе.

Когда --Е- уходит из организации, он оставляет после себя хаос и сияенных людей, которые истосковались по миру, покою и стабильности. В итоге они обычно получают Бюрократа или Горячего сторонника и увя­зают в созданном ими болоте.

Горячий сторонник —I

Как будет действовать менеджер, если он не в состоянии быть производи телем, администратором и предпринимателем, а способен лишь к инте­грации?

Что занимает его в первую очередь? Его интересует вопрос кию. Ею не волнует, на что мы согласились, как мы пришли к согласию и почему мы согласились на это. Для него важно одно: «Согласны ли мы?» Я называю его Горячим сторонником.

Что характерно для Горячего сторонника?

Он не лидер. Он из тех, кто спрашивает: «Куда бы вы хотели пойти? Позвольте, я отведу вас туда».

—I обладает непревзойденной способностью приспосабливаться. Ему хочется, чтобы все шло гладко. Он старается выяснит ь. какой план приемлем для большинства влиятельных людей, и поддерживает этот план. Он не ведущий, а ведомый. Поэтому я называю ею Горячим сторонником.

Горячий сторонник напоминает рыбу, которая наблю iaei за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и устремиться следом за ней. Он— политик средней руки, который действует в зависимости от тою, откуда подует ветер.

Какая раптица между политиком и государственным деятелем: Государ­
ственный деятель щ маеп о ^ к >\ ющем поколении, а политик — о бли кай
ших выборах, 1 орячий сторонник беспокой гея не столыи ■ ■ м. сколь-

ко об отсутствии разногласий в настоящем: «Согласны ли мы. Он М(
привести нас к краю пропасти счаст гивыми и довольными.! пере

70 В РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 3. Стили неправильного менеджмента ■ 71

говоры, добиваясь видимости согласия, но не решая глубинных проблем, которые породили конфликт

И вновь мы сталкиваемся с любопытным парадоксом. Р— так зациклен на результативности, что становится «узким местом» и делает организацию нерезультативной. -А- так поглощен эффективностью, что перебарщивает с контролем и создает неэффективную бюрократию. --Е- всей душой жаж­дет преобразований, а в итоге порождает хаос, препятствующий преобразо­ваниям. —I, чья функция — обеспечить эффективность в долгосрочной перспективе, так увлечен интеграцией, что забывает о ее задачах. Он объ­единяет людей не для решения текущих задач Р, не во имя миссии Е и не ради успешного, беспроблемного внедрения А. Он занимается интеграцией ради интеграции. Но результаты такой интеграции обычно недолговечны, любое крупное преобразование, требующее политической смелости — а это­го качества у Горячего сторонника нет и в помине, — может дестабилизи­ровать положение.

Горячий сторонник приветствует любое обучение, — при условии, что оно позволит ему улучшить навыки понимания человеческой натуры или создаст видимость единства.

Если у Горячего сторонника есть свободное время, он проводит его, обща­ясь с людьми, выслушивая жалобы или изъявления согласия. Однако при этом Горячий сторонник не делится своими мыслями, а спрашивает, что думаете вы. Он чрезвычайно уклончив. Он может сказать что-то вроде: «У меня есть идея, но нельзя сказать, что я принимаю ее безоговорочно» или «Я предла­гаю объявить о выплате дивидендов, но не знаю, стоит ли это делать».

Горячий сторонник крайне неохотно принимает определенную точку зрения. В Мексике такой тип менеджера называют «скользкой рыбой», по­скольку его невозможно поймать. Он всегда находит способ ускользнуть, вывернувшись у вас из рук. Его обычная жалоба: «Вы просто не поняли, что я хотел сказать на самом деле...», «В действительности я имел в виду...». Вам не удастся загнать его в угол. Это позволяет ему долго оставаться у власти: он вычисляет, кто победит, и немедленно принимает его сторону.

Горячий сторонник изо всех сил оттягивает принятие решений. У него нет собственных идей, которые ему хотелось бы реализовать, поскольку он не Е. Не будучи Р, он не ставит перед собой цели добиться осязаемых ре­зультатов. В отличие от -А— он не питает пристрастия к определенной системе, главное для него — согласие или его видимость.

Не имея твердых убеждении, он быстро и легко меняет свои взгляды. Он всегда ютов принять популярную точку зрения.

Нередко Горячий сторонник откладывает принятие решения, дожидаясь
консеи >1я подобные проволочки обходятся очень дорого. Из-за них

можно упустить благоприятные возможности.

---I трудно понять, что, если люди пришли к единому мнению, ЭТО еще не значит, что они действительно намерены внедрить принятое решение.

На собраниях Горячий сторонник обращается в слух. Кто что сказал? Что имелось в виду на самом деле⁷. Что осталось недосказанным? На чьей стороне сила? В каком направлении пойдет принятие решения?

Если Горячий сторонник председательствует на собрании, участники которого не могут прийти к консенсусу, он скорее всего отложит принятие решения и создаст подкомитет для дальнейшего изучения проблемы.

---I делает все, чтобы владеть ситуацией и быть полезным при разре­шении конфликта. Если справиться с конфликтом ему не по силам, он по­просту самоустраняется. Ничто не мешает ему смотреть на горящий Рим сложа руки.

Горячий сторонник нанимает тех, кто похож на него самого, людей с политическим чутьем. Они держат нос по ветру, определяя изменения в расстановке политических сил, и успевают первыми вскочить в уходящий омнибус¹. На что они тратят свое время? «Что происходит?», «Кто что ска­зал?», «Что это значит?», «Кто пользуется политической поддержкой?». Я называю их осведомителями, или смазчиками.

Их основное занятие — держать босса в курсе событий, стараясь, чтобы все были довольны. Их обязанность — снабжать — I последними «новостя­ми» о происходящем в офисе. Любая сплетня заслуживает того, чтобы пе­редать ее начальству.

В присутствии —I его подчиненные выглядят миролюбивыми и покла­дистыми, поскольку боссу нравятся те, кто пользуется любовью окружающих. Они нередко скрывают от начальника свое истинные чувства, что дает ему возможность манипулировать их мнением и эмоциями.

Будучи политиком, Горячий сторонник может пожертвовать целями долгосрочного характера во имя краткосрочного консенсуса. Он не государ­ственный деятель, который готов рискнуть и пойти на конфликт, понимая неизбежность перемен в будущем.

У Горячего сторонника нет определенной цели. Главное для него — лю­бой ценой добиться сиюминутного консенсуса между сотрудниками. По­нятно, что такая позиция не способствует достижению корпоративных целей. В итоге под началом Горячего сторонника процветают группировки, объединенные краткосрочными интересами.

Когда Горячий сторонник покидает организацию, поверхностная инте­грация, которую он обеспечивал, стремительно сходит на нет. В этот момен i

Омнибусом (bandwagon — англ.) в США на швакл пони ическую платформ) лидлр) юще ю на выборах политика Вскочить в уходящий омнибус — присоединиться к спонтанно начавшемуся переходу в потерь сторонников побеждающею кая ЕЙ Прим. пс[>.

72 • РАЗВИТИЕ М1ДЕРОВ

Глава 3. Стили неправильного менеджмента 0 73

iля решения проблемы нередко приглашают производителя, задача кото­рого — взяться за дело. Его решения могут быть довольно болезненными, поскольку поиск компромиссов сменяет совершенно иной стиль. Как пра­вило, это стресс для организации.

Общий знаменатель

Несмотря на различия, четыре стиля неправильного управления — Р—, -А--, -Е- и -—I — имеют общую черту: все они представляют собой жесткие стереотипы. Менеджеры, которым присущи эти стили, отличаются ограни­ченностью и одномерным мышлением. У них весьма узкое представление о самих себе и о своих задачах |3]. Никого из них нельзя назвать всесторонне развитой личностью.

Любой носитель однофункционального стиля управления может пре­вратиться в Мертвый пень —.

Мертвый пень —

Когда происходят изменения, такой руководитель может приспособиться к ним или «погибнуть», т.е. превратиться в Мертвый пень, чей PAEI-код вы- глядит так: —.

Мертвый пень сговорчив, дружелюбен и безопасен. Его любят как при­ветливого старого дядюшку, но не уважают. Люди терпят его и стараются не обижать. Тем временем страдает организация.

Мертвый пень безынициативен. Он ждет, когда ему скажут, что делать. Он может трудиться так же напряженно, как Герой-одиночка, но его работа не дает результата. Он не занимается интригами, как Горячий сторонник, и не искрится, как Поджигатель. Если у него появляется хорошая идея или оригинальное мнение, он держит их при себе. В отличие от Бюрократа Мерт­вый пень соблюдает правила ровно настолько, насколько нужно, чтобы спокойно дотянуть до пенсии.

Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой малень­кий мирок. Он понимает опасность изменений. Стремясь повысить свои шансы на выживание, он избегает перемен и уклоняется от новой работы и новых проектов.

При этом он ничему не сопротивляется. Сопротивление сделает его заметным, а значит, уязвимым. Он соглашается на все и не делает ничего.

В свободное время Мертвый пень ищет достижения, которые он moj бы поставить себе в заслугу. Обычно он находится вне сети обмена информа

цией, но если имеет к ней доступ, то высоко ценит эту возможность и поль­зуется ею при любом удобном случае, даже если известные ему сведения не имеют отношения к делу, — просто чтобы показать, что он в курсе дел и есть еще порох в пороховницах.

Для Мертвого пня характерны четыре особенности, которые отличают его от носителей прочих стилей неправильного менеджмента.

№ 1. «Низкий управленческий метаболизм»

В прошлом Мертвый пень наверняка был носителем одного из четырех стилей неправильного менеджмента, и его личность сохраняет следы черт, которые доминировали раньше. В нем до сих пор можно угадать востор­женного Поджигателя или педантичного Бюрократа. Однако после того как он стал Мертвым пнем, его основная характеристика — это «низкий управ­ленческий метаболизм».

Он много курит или пьет. Он покашливает, хмыкает и согласно кива ет— «угу», «да, разумеется». Он поведает вам, как доволен настоящим, прошлым и будущим, но в его жизни ничего не происходит. Он действует чисто механически.

№ 2. Мертвый пень никогда не жалуется

У каждого из четырех описанных гипажеи есть характерная жалоба: -Лень слишком короток» (Р); «Это делается не гак, как положено» (А); «< амые

74 * РАЗВП1И1 М1ЛЕРОВ

Глава 3. Стили неправильного менеджмента ■ 75

приоритетные вопросы остаются без внимания» (Е); «Никто не понял, что я имел в виду на самом деле» (I).

Мертвый пень? Спросите его: «Как идут дела? Есть проблемы?»

«Нет, нет! Все прекрасно».

Всем известно, что жить — значит постоянно над чем-то работать. Только так вы растете и развиваетесь. Вы пытаетесь что-то усовершенствовать или разрешить какую-либо проблему. Если проблем нет, то нет и возможностей.

Однако Мертвый пень опасается, что жалобы навредят ему самому или спровоцируют перемены, с которыми он не справится. А вдруг от него по­требуют решения проблем, по поводу которых он высказывает недоволь­ство? Чтобы не рисковать, Мертвый пень не жалуется никогда.

№ 3. Отказ от борьбы с изменениями

Дата добавления: 2014-12-26