СР. Филонович

Д. ф.-м. н., проф.,

декан Высшей школы менеджмента

ГУ — Высшая школа экономики

Москва, ноябрь 2007 г.

Предисловие партнеров по изданию Ш 13

Предисловие партнеров по изданию

Уважаемый читатель, вы держите в руках книгу признанного гуру менедж­мента Ицхака Адизеса. Это уже не первая его работа, выпущенная в России. В ней он развивает идеи, заявленные в первой книге «Идеальный руководи­тель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», поэтому читать «Раз­витие лидеров» будет удобнее, если заранее ознакомиться с содержанием упомянутой работы.

Доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из авторитетнейших экспертов по вопросам эффективной управленческой деятельности. Основная идея, которую он развивает в своих книгах, состоит в следующем: деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента. Считается, что один-единственный менеджер дол­жен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойден­ными навыками планирования, организации, развития, мотивации, руко­водства, поддержания дисциплины, коммуникации и формирования эф­фективных команд, способных самостоятельно справиться с поставленными задачами.

По мнению Адизеса, конечная цель менеджмента — сделать организа­цию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной пер­спективе. Для этого он должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Каждая из них необходима, а в совокупности они достаточны для успеш­ного управления.

Опираясь на свой многолетний опыт изучения этой проблемы во мно­гих странах мира, Адизес утверждает, что даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Одни менеджеры пре­красно разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны от­слеживать детали их реализации. Другие — талантливые интеграторы; они чутки, умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии при­нимать трудные решения. Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в кратко­срочном аспекте, т.е. одна мешает выполнению другой.

В чем же выход? Доктор Адизес убежден, что успешное управление воз­можно только в том случае, если отдельные функции выполняют разные Н ужно собрать вместе менеджеров с различными подходами и обра­зом мышления. Вместо тою чтобы разглагольствовать о руководителе, ко­торый планирует, организует и т.д., следует подумать о взаимодополняю-

щей управленческой команде. Именно она должна взять на себя функции Производителя, Администратора, Предпринимателя и Интегратора, по­скольку ни один человек не справится с ними в одиночку.

Члены такой взаимодополняющей команды придерживаются рашы подходов, но не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают тенденциозность своих подходов. Од­нако речь идет не о том, что нужно включить в команду того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах, и того, кто сведущ в бухгал­терии. Речь идет о различиях темперамента и поведения.

Но как такие разные люди могут дополнять друг друга и работать вмес­те? Первым делом нужно уяснить, что носители разных стилей говорят на разных «языках», — в одни и те же слова и жесты они вкладывают разный смысл. Освоив язык тех, с кем мы работаем, мы можем сформировать взаимодополняющую команду и обеспечить благоприятные условия для ее работы. Конфликт между разными стилями неизбежен, но в такой обста­новке он не станет деструктивным.

Эта книга поможет читателю определить собственный стиль управления и компенсировать его недостатки. Она научит вас находить общий язык с подчиненными, коллегами или начальниками, которые придерживаются иного стиля поведения, нежели вы сами. Материал изложен в форме реко­мендаций носителям разных стилей.

Адизес условно делит руководителей на пять разных типов (Герой-оди­ночка, Бюрократ, Поджигатель, Горячий сторонник и Мертвый пень) и на интересных примерах, не только взятых из производственной практики, но и охватывающих разные аспекты жизни, в том числе семейные, рассматри­вает, как носители разных стилей общения взаимодействуют друг с другом.

Изложенные живым, выразительным языком, рекомендации Адизеса адресованы тем, кто готов работать над собой ради достижения поставлен­ных целей, проявляя при этом склонность к самоанализу и способность уйти от стереотипов. Книги этого автора несут на себе отпечаток его непо­вторимой личности — исследователя, писателя, преподавателя. «Все мы разные, — говорит доктор Адизес. — И слава Богу. Иначе жизнь была бы нестерпимо скучной».

Сергей Анисимов,

генеральный директор группы компаний «Станс Коман»

Предисловие автора ■ 15

Предисловие автора

Зачем нужна эта книга?

Впервые я изложил свою теорию менеджмента в книге How to Solve Mis­management Crisis' (опубликована в издательстве Dow Jones Irwin в 1979 г., позднее несколько раз переиздавалась Институтом Адизеса, Adizes Institute). Эта работа была переведена на 22 языка и стала бестселлером в ряде стран. Сотрудничество с сотнями компаний из 48 стран мира значительно обога­тило мое знание предмета и позволило переработать каждую главу в отдель­ную книгу. Глава о жизненных циклах развития компании превратилась в книгу Corporate Lifecycles: Why Organizations Grow and Die and What to Do about It (Paramus, N.J.: Prentice Hall, 1989) («Жизненные циклы компании: Почему развивается и умирает организация и что с этим делать»). Впослед­ствии эта книга была переиздана Институтом Адизеса в расширенном и дополненном виде.

Глава о том, как добиться расцвета организации, стала книгой The Pursuit of Prime («Погоня за расцветом», Santa Monica, Calif.: Knowledge Exchange, 1997), а глава о том, как управлять изменениями, выросла в книгу Mastering Change («Управление изменениями», Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, 1992).

Остальные части исходной книги легли в основу серии из трех книг. В первой из них — The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It² — я рассказываю, почему невозможно стать безупречным ру­ководителем, описанным в учебниках, которого пытается взрастить суще­ствующая система подготовки менеджеров.

Успешные и неудачные стили управления — речь идет не о совокупности абстрактных достоинств, которыми не обладает ни один человек в мире, а о существующих подходах, применяемых нормальными людьми, —осве­щаются во второй книге — Management/Mismanagement Styles («Стили ус­пешного и неправильного менеджмента»).

Третья книга в данной серии (Leading the Leaders) How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style is Different from Yours («Развитие лидеров: Как улучшить свой стиль управления и общаться с

' Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. — Прим. пер.

• Иихак Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. — MV. Альпина Бизнся Букс 2007. — Прим. пер.

носителями иных стилей») — поможет читателю определить собственный стиль управления и компенсировать его недостатки. Она научит вас нахо­дить общий язык с подчиненными, коллегами или начальниками, которые придерживаются иного стиля, нежели вы сами. Материал изложен в форме рекомендаций носителям разных стилей. Эта книга будет полезна как выс­шим руководителям, которые занимаются коучингом, так и представителям молодой профессии корпоративных коучей'.

Задачи книги

Эта книга — не тематический обзор литературы, хотя автор ссылается на опубликованные материалы, чтобы показать, что его опыт не уникален. В ос­нове представленных рекомендаций лежат заметки с «поля боя» — наблюде­ния, сделанные автором при обучении высших руководителей по всему миру. Можно по праву сказать, что эта книга создавалась более тридцати лет.

Важно подчеркнуть, что цель этих рекомендаций — не изменить людей, но обогатить стиль управления менеджера. Слово «изменять» часто подра­зумевает радикальные перемены, например смену времен года — от зимы к лету. Личность не может перемениться столь же резко. Однако в наших силах сделать лето не таким знойным, а зиму менее студеной. Обогатить стиль не значит до неузнаваемости изменить личность и поведение. Цель коучинга — сделать каждого руководителя более гибким и научить его ра­ботать с носителями иных стилей.

Понятно, что речь идет не о смене парадигмы или коренном переворо­те, а о постепенном и непрерывном совершенствовании. Но такова жизнь. Я не верю, что внутренняя сущность человека может измениться, хотя мне бывает очень непросто убедить в этом руководителей компании. «Почему он не меняется? — недоумевают они. — Вы поможете нам изменить его?» «Человек не может измениться, — отвечаю я в таких случаях, — но он мо­жет стать невыносимым или более гибким, и последнего часто вполне до­статочно для того, чтобы с ним сотрудничать».

Внося ясность в формулировки, я стараюсь адекватно установить планку. Иногда компании нанимают коуча, рассчитывая, что его подопечные станут другими людьми. Того же мы ждем от партнера по браку, пока не поймем, что это невозможно. Не пытайтесь превратить рыбу в птицу — для этого не хватит целой жизни. Однако в наших силах помочь сработаться носите­лям разных стилей.

¹ Здесь автор использует термин corporate coaches, который иногда неточно перевод*! на русский язык словосочетанием «корпоративный тренер». Coaching (коучинг) —.по специфический вид деятельности, отличный от тренинга. Поэтому в данном случае выражение Ади кса пере­ведено как «корпоративные коучи», т.е. использована калька с английского пля обозначения специалиста, занимающегося корпоративным коучингом. — Прим. ниуч. рей

II Г.И1ИЕ ЛИДЕРОВ

Предисловие автора я 17

Идея книги

В главе 1 данной работы я возвращаюсь к идее, которая легла в основу кни­ги The Ideal Executive, — идеального лидера, менеджера или руководителя не cyществует и не может быть. Книги и учебники, которые пытаются сде­лать из нас безупречных менеджеров, лидеров или руководителей, исходят и 1 ложной ПОСЫЛКИ о достижимости идеала. Никто не может выполнять все функции лидера или менеджера безукоризненно. Каждый успешно справ­ляется с определенными функциями, но никто не способен быть на высоте всегда и при любых обстоятельствах. Любой человек имеет свои достоинства и недостатки, но хотя никто не совершенен, считается, что руководитель должен быть непогрешим.

Классики теории менеджмента, в том числе Гарольд Кунц, Уильям Ньюмен и даже Питер Друкер, описывают менеджеров так, точно все они придерживаются единого стиля, которому можно без труда обучить каж­дого. Тот факт, что разные люди по-разному подходят к организации, планированию и созданию мотивации, т.е. к управлению, попросту упус­кается из виду.

Идеального, безупречного руководителя нет и не может быть. Означает ли это, что все организации обречены на неправильное управление? Ничуть не бывало! Нас выручит взаимодополняющая команда. Но как люди, кото­рые придерживаются совершенно разных стилей, могут дополнять друг друга и работать вместе?

Первым делом нужно уяснить, что носители разных стилей говорят на разных «языках», — и одни и те же слова и жесты они вкладывают разный смысл. Освоив язык тех, с кем мы работаем, мы можем сформировать взаимодополняющую команду и обеспечить благоприятные условия для ее работы. Конфликт между разными стилями неизбежен, но в такой об­становке он не станет деструктивным.

Задумайтесь, как воспринимают ваше поведение окружающие. Трезво оценив собственный стиль, вы поймете, что ваша манера общения может вызвать сложности у носителей иных стилей. Зная характер этих сложно­стей, вы можете внести соответствующие поправки. Задача данной кни­ги — рассказать о том, как изменить свой стиль, чтобы научиться работать с другими людьми и научить их работать сообща.

Методология и источники информации

Эта книга подводит итоги тридцати лет работы в сфере корпоративных преобразований. Занимаясь консалтингом и читая лекции, я много ездил по миру и имел возможность обмениваться впечатлениями и наблюдениями с высшими руководителями из разных стран.

За эти годы я работал в 48 странах с компаниями, объем продаж кото рых составлял от миллиона до 15 миллиардов долларов, при стоимости активов до 120 миллиардов долларов, а численность сотрудников варьиро­валась от 15 человек до сотен тысяч. Эти компании применяют самые разные технологии и представляют различные отрасли, включая авиацию, страхование, банковское дело, исполнительское искусство, музейное дело, и правительственные органы. Среди них есть предпринимательские и некоммерческие организации. Кроме того, мой опыт и знания в об­ласти стиля лидерства позволили мне консультировать нескольких глав государств.

Я убедился, что, несмотря на глубокие культурные различия стран, в которых я побывал (среди них Тайвань, Япония, Швеция, Мексика, Греция, Израиль, Англия и Соединенные Штаты), моя теория стилей управления верна в любой из них. Стили управления не зависят от культуры, хотя я заметил, что на предпочтениях в этой сфере сказываются социальные нормы.

В главе 1 я конспективно излагаю содержание первой книги в данной серии, «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» (The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It). Я определяю понятие менеджмента, рассматриваю миф об идеальном менеджере и кратко формулирую собственную теорию менеджмента, опи­сывая четыре функции — Р, А, Е и I — необходимые для успешного менеджмента. Далее я объясняю, почему эти функции несовместимы, по­чему они неизбежно конфликтуют и как действовать в случае конфликта. И наконец, я размышляю о том, что отличает хорошего руководителя от выдуманного идеального менеджера, найти которого столь же нереально, как повстречать единорога.

В главах 2 и 3 кратко изложено содержание второй книги — «Стили успешного и неправильного менеджмента» (Management/Mismanagement Styles),— поскольку, не владея этой информацией, читатель не поймет данную книгу. В главе 2 описаны стили менеджмента, которые имеют место, когда одна из PAEI-функций выполняется блестяще, а прочие удовлетворительно. Я называю носителей этих стилей производителем — Paei, администратором — pAei, предпринимателем — paEi и интеграто­ром — paei.

В главе 3 названные стили менеджмента сопоставляются с неправиль­ным менеджментом, при котором одна-единственная функция выполня­ется в ущерб прочим. Здесь описаны руководители, которые способны выполнять не более одной из четырех основных функции — Герои ночка, Р—; Бюрократ, -А--; Поджигатель, --Е-; Горячий сторонник, — ] и Мертвый пень, —, который не выполняет ни одной РАЫ-функции,

18 И РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Предисловие автора ■ 19

(Если Вы уже читали книги «Идеальный руководитель» (The Ideal Executive) и «Стили успешного И неправильного менеджмента» (Management/Mis­management Styles), вы можете пропустить эти главы.)

В главах 4-7 даны рекомендации носителям каждого из четырех базовых стилей управления. Они помогут тем, кто знает свой стиль, внести в него необходимые поправки, чтобы компенсировать свои недостатки и успешно общаться с руководителями другого типа.

Каждому стилю посвящена отдельная глава. Рекомендации в каждой главе сгруппированы в соответствии с пятью основными видами управлен­ческой работы — принятие решений, внедрение, формирование команд, управление персоналом и управление изменениями — и учитывают особен­ности поведения и манеры общения конкретного стиля. Изложение мате­риала внутри разделов не имеет жесткой структуры. Все рекомендации со­провождаются краткими пояснениями.

В главе 8 дана сравнительная характеристика проблем отдельных стилей. Рекомендации носителям разных стилей сводятся воедино, что позволяет сопоставить присущие им недостатки и промахи. Прочитав эту главу, вы изумитесь, как организациям удается работать, не взрываясь под действием внутренних противоречий.

Главы 9 и 10 рассказывают о том, как общаться с начальником, подчи­ненным или коллегой, стиль которого отличен от вашего. (Манера общения зависит в первую очередь от собеседника, поэтому ваш собственный стиль при этом не имеет значения.)· Лишь тот, кто умеет находить подход к людям, способен влиять на них, а чем больше влияние менеджера, тем выше каче­ство ею решений.

В главе 9 перечислены признаки, по которым можно определить базовый стиль человека, и универсальные рекомендации по общению с носителями разных стилей. В главе 10 даны конкретные рекомендации по взаимодействию с носителями каждого стиля при принятии решений, внедрении, формиро­вании команд, управлении персоналом и управлении изменениями.

Как читать эту книгу

Чтобы извлечь максимальную пользу из этой книги — в особенности если вам все еще кажется, что вы способны справиться с работой в одиночку без помощи тех, кто восполнит ваши недостатки, — сначала прочтите две пер­вые книги в данной серии.

Мои рекомендации предназначены тем, кто готов совершенствоваться. Они станут отличным подспорьем для людей гибких и непредубежденных. Не следует думать, что ваш стиль лучше прочих. Имейте в виду, не все ре­комендации актуальны для вас, во всяком случае, в текущий момент. Опре­делите собственный стиль и выберите те, что применимы к вам.

Когда вы начнете изучать эти рекомендации, прочитывайте не более пяти-шести за раз. Пояснения к каждому тезису занимают не меньше стра­ницы, а развивая его, можно написать целую книгу. Избыток информации утомляет мозг, — тот, кто попытается прочесть сборник анекдотов в один присест, быстро пресытится шутками и заскучает.

Я очень советую вам периодически перечитывать эту книгу по мере продвижения по служебной лестнице. Во-первых, это позволит вам не за­бывать изученные рекомендации, а во-вторых, в свете нового опыта то, что казалось несущественным ранее, может обрести значение и смысл. Я часто перечитываю собственные рекомендации, и в зависимости от того, что про­исходило со мной в последнее время, они могут показаться мне банально­стью или озарением.

Все нуждаются в напоминаниях. Общаясь с людьми, я порой нарушаю собственные принципы. Я заметил, что, если я устал или взволнован, я не обращаю внимания на стиль своего собеседника и разговариваю с ним как с себе подобным. В такой ситуации мне ничего не стоит спровоцировать дисфункциональный конфликт или вложить в него свою лепту.

Имейте в виду, мои рекомендации не помогут менеджерам, у которых есть прочерки в PAEI-коде. Если кто-то абсолютно неспособен выполнять одну из функций, ему не помогут никакие советы и усовершенствовать его стиль невозможно. Поэтому там, где речь идет о Р-стиле, я имею в виду Paei-менеджера, но никак не Р—, а там, где упомянут А, подразумевается pAei, а не -А--.

Стиль изложения

Излагая материал, я в основном использую мужской род, чтобы не перегру­жать текст бесконечными переключениями с «него» на «нее». При этом я считаю, что связывать конкретный стиль управления с тендерной принад­лежностью руководителя неправильно. Все мои выводы в равной степени относятся и к менеджерам-женщинам. Если иногда я употребляю женский род применительно к какому-либо стилю управления, то и в этом случае мои замечания касаются представителей обоих полов.

Просьба к читателям

Я буду рад, если вы поделитесь своим мнением об этой книге. Вызвала ли она какие-либо возражения? Согласуется ли ваш практический опыт с мо­ими выводами или опровергает их? Напишите мне об этом.

Я учусь у каждого, кто делится со мной своими соображениями. Если v кого-то из читателей есть желание высказать свое согласие или несогласие с моими тезисами, поделиться опытом, любопытным случаем или карика-

20 ВИТИЕ \ИДЕРОВ

турой, которые иллюстрирую! моп мысли, я буд) очень признателен. Пи­шите п» адресу: Adises Institute, 2815 Easi Vallej Road, Santa Barbara, CA 93108, а лучше воспользуйтесь электронной почтой: [e-mail]. Спасибо.

Ицхак Калдерон Адизес ('лнта-Барбара, Калифорния,

2004 г.

Что такое менеджмент

Сначала давайте определимся с терминами. Как МЫ понимаем СЛОВО «ме неджер» и какие функции включает понятие «менеджмент»?

В учебниках пишут, что менеджеры — их называют также администра торами, руководителями и лидерами — планируют, принимают решения, управляют, организуют, контролируют и побуждают к действию.

Однако не в каждой организации менеджмент выполняет все перечне ленные функции. Несколько лет назад, изучая менеджмент в сфере культу­ры — управление оперными и балетными труппами, театрами и оркестра­ми, я убедился, что людьми творческих профессии нельзя руководить гак же, как рабочими на производстве [1]. Менеджеры не могут планирован.. организовывать и контролировать их работу так, как написано в учебнике. Аналогичное явление имеет место в системах здравоохранения п образова­ния [2]. Не все управленческие функции в этих структурах выполняю! i | мннистраторы. Так, правила в учреждениях здравоохранения устанавлива­ются главным образом врачами, а в образовательных учреждениях — пре­подавателями.

Наше понимание менеджмента нельзя назвать общепринятым страны, где осуществлять процесс управления в привычном чля нас виде попросту запрещено законом. К примеру, когда 1\л предприятиях социалис тической Югославии действовали принципы самоуправления, руководите лям (по конституции!) запрещалось принимать решения так, как ЭТО при нято у нас, — т.е. решать что-либо за всю организацию. Роль руково да сводилась к тому, чтобы предложи и, решение и постара I ЬСЯ \ бе (И гьр никои в его целесообразное in. Последней инстанцией при определении норм выработки, уровня оплаты труда, объема капитальных вложений и i i рабочий коллектив [3|.

22 * РЛЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 1. Что такое менеджмент * 23

Есть и другие страны, В которых менеджмент не одобряется обществом. Так. в Израиле в период расцвета сельскохозяйственных коммун, кибуцев, действовало правило, согласно которому смена руководителей происходила каждые два-три года, а значит, никто не мог стать, как говорят в США, про­фессиональным менеджером, т.е. человеком, чье основное занятие — опре­делять, что должны делать другие.

Английское слово '•управлять» (to manage) не имеет эквивалентов в ряде языков, в частности в шведском, французском, сербском и хорватском. Вместо него употребляются глаголы «направлять», «возглавлять», «админи-i трировать». Когда носители этих языков хотят выразить понятие «управ­лять», соответствующее слову «manage», они пользуются английским словом.

На испанский язык «manage» переводится как «manejar», что означает • управлять» применительно к лошади или автомобилю. Когда испанцу нужно выразить понятие «управлять», эквивалентное глаголу «manage», он использует глаголы «направлять» или «администрировать».

Среди синонимов слова «управлять» в английском словаре можно найти следующие: «принимать решения», «воздействовать», «планировать», «кон­тролировать», «организовывать», «править», «достигать цели», «руководить», «мотивировать», «добиваться успеха», «доминировать», «регулировать», «направлять» и даже «манипулировать».

Что общего у всех этих синонимов? Все перечисленные действия носят однонаправленный характер. Управляющий субъект указывает управляемо­му, что делать. Понятие «мотивировать» подразумевает, что лицо, которое создает мотивацию, заранее знает, что нужно сделать. Суть мотивации в том, чтобы убедить подчиненного сделать это добровольно.

Того, кто должен выполнять решения менеджера, называют подчинен­ным. Буквальное значение этого слова — низший по чину. Предполагает­ся, что босс более дальновиден и проницателен, чем те, кто ему подчиня­ется¹. То есть менеджмент предполагает определенную иерархию возмож­ностей.

Таким образом, мы видим, что процесс управления в том виде, в каком он преподается и описывается в литературе, не лишен ценностной составля­ющей. Он является не только наукой и искусством, но и отражает социально-политические ценности. Все синонимы слова «управление» обозначают разновидности манипуляции.

Так что же такое менеджмент, который запрещен в одних странах, не одобряется в других, а в третьих отсутствует вовсе?

Дата добавления: 2014-12-26