В переводе теряется игра слов оригинала supervisor (начальник,старший DO чину) — superiorvision (провицатсльность, дальновидность).— Прим. пер. 3 страница

В отсутствие I-функции нет того, кто сосредоточен на интересах ком­пании в долгосрочной перспективе. Вместо этого каждый заботится о себе, часто в ущерб компании. Держатели акций пытаются ее «доить». Руководство хочет получать максимальное вознаграждение. Рабочие раз­ворачивают кампании протеста, требуя повысить зарплату и гарантировать занятость. В этой ситуации можно прийти к консенсусу, при котором будут удовлетворены интересы каждой из сторон, но в таком случае ком­пания разорится.

Столкнувшись с подобной ситуацией в компании, которую я консуль­тирую, я часто пытаюсь сделать проблему более наглядной. Для этого я придвигаю к столу пустое кресло. Прикрепив к его спинке листок с назва­нием организации, я спрашиваю: «Если бы в этом кресле сидел человек, что бы он сказал? Чего хочет компания?» Давая присутствующим возмож­ность поучаствовать в подобном спектакле, я слышу голоса тех, кто до сих пор молчал. Предлагая это упражнение, я играю роль интегратора.

Конечная цель нашего существования — взаимодействие. Все в этом мире существует для того, чтобы приносить пользу чему-то другому путем функционального взаимодействия. Если объект полезен лишь сам для себя, это рак, который состоит на службе у смерти.

Ручка, которой я пишу, бесполезна, если не будет оставлять следы на бумаге. В дыхании нет смысла, если оно не будет насыщать мой организм кислородом. Ничто не может быть функциональным само по себе. Функ­циональность каждого объекта должна определяться и оцениваться способ­ностью служить пользователю. Конечная цель существования любой сис­темы — это интеграция, I-функция. Менеджеры, которые способны выпол­нять эту функцию, обладают потенциалом, который позволяет стать не только хорошими управленцами, но и лидерами.

Интегратор pael

Интеграция бывает пассивной и активной и имеет три направления — вверх, по горизонтали и вниз. Пассивный интегратор включен в группу. Активный интегратор сплачивает группу людей, не будучи ее членом.

Поскольку менеджмент предполагает активную интеграцию, далее речь пойдет только о ней.

Восходящая интеграция, или интеграция, направленная вверх, — это способность объединять людей, имеющих более высокий статус, полномочия, должности и т.д. Горизонтальная интеграция — это способность создавать сплоченную группу из равных себе. Нисходящая интеграция, или интеграция, направленная вниз, позволяет стать лидером, сплачивая подчиненных.

Успешный горизонтальный интегратор может с трудом справляться с нисходящей интеграцией, поскольку слишком надменно держится с подчи­ненными. На самом деле редко кто бывает непревзойденным интегратором по всем трем направлениям [5].

Давайте поговорим о качествах, которые привносит в организацию хо­роший интегратор.

Как ни странно, он имеет наиболее выраженные творческие способности по сравнению с прочими менеджерами, поскольку ему приходится прини­мать решения на основе более распыленной и менее структурированной базы данных. Интеграция еще менее программируема, чем предпринима­тельство, — предприниматель не всегда имеет дело с людьми, тогда как интегратору нужно объединить индивидов с разными интересами и дос­тоинствами для принятия коллективного решения.

Интеграция предпринимателей осложняется тем, что нужно направить индивидуальную креативность всех и каждого в единое русло, сформировав из людей, способных рисковать, готовую к риску группу, и обеспечив слия­ние индивидуального чувства ответственности с групповым.

Интегратор проясняет недоразумения, изыскивая связующие нити глу­бинного — а не поверхностного — совпадения взглядов и примиряя про­тиворечивые ценности, установки и ожидания.

При этом умелый интегратор заботится о том, чтобы не стать незаме­нимым. Его подчиненные должны быть обучены его заменять. В идеале почти каждый член сплоченной группы должен быть готов взять на себя инициативу, выполнять административные функции и производить резуль­таты. Так, например, в армии, если любой солдат способен стать во главе подразделения в случае гибели командира, значит, командир — хороший интегратор. Если же лишившись командира, подразделение разваливается, значит, интеграция была неудовлетворительной, хотя, возможно, в других отношениях командир был умелым управленцем.

Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению — он понимает, чем отличается произнесенное вслух от того, что человеку хочется сказать. Его собственные личностные проблемы позволяют ему остро чувствовать чаяния, проблемы и нужды других людей, ставя их выше собственных интересов.

50» РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Блестящим интегратором был покойный Жуселино Кубичек, бывший президент Бразилии и основатель ее нынешней столицы, города Бразилиа. Когда его спрашивали, как он относится к определенной политической программе, Кубичек отвечал: «Я не за и не против. Я — над».

1-функция и лидерство

Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность, на будущее, но и обеспечивает ее бес­перебойное функционирование в настоящем. Его роль весьма важна для успеха в ближайшей и долгосрочной перспективе. И наконец, без этой фун­кции руководителю не стать лидером.

Хорошим менеджером можно стать и без I. Менеджер может успешно выполнять две и даже три функции (PAei, PaEi, pAEi, PAEi), однако, чтобы стать лидером, он должен блестяще справляться с 1-функцией.

Что значит быть лидером? Что определяет лидера?

Многим лидерство представляется чем-то вроде указующего перста: «Сделай то, сделай это!» По моим представлениям, лидер — это большой палец. Почему? Большой палец может работать в паре с любым пальцем или вместе со всеми сразу, и это позволяет руке делать свое дело.

Помимо прочего лидер должен воодушевлять и создавать мотивацию, т.е. интегрировать. Есть три модели лидерства — Pael, pAel и paEI.

Тип лидера, оптимальный для конкретной организации в определенный момент времени, — Pael, pAel или paEI, — зависит от этапа жизненного цикла организации [6]. Стиль лидерства должен меняться по мере роста и старения организации, так же, как в зависимости от возраста ребенка меня­ется подход родителей к его воспитанию.

А теперь давайте охарактеризуем стили неправильного менеджмента, который имеет место, когда одна функция выполняется хорошо и даже блестяще, а другие — неудовлетворительно.

Глава 2. Стили менеджмента 51

2. Adizes, khak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, CA: Adizes Institute, 1979).

3. Определение предпринимательства Е см. в работах Schumpeter, Joseph: Business Cycles (New York: McGraw Hill, 1939), pp. 102-109; Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), Ch. 10.

4. О роли интеграции I см. работу Lawrence, P.R. and). W. Lorsch, «New Managerial lob: The Integrator», Harvard Business Review, 45 (November 1967), pp. 142-151.

5. I-составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне, поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру прихо­дится действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось сплотить членов организации в единую команду, можно рассчитывать на более высокий уровень солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более продуктивную работу. Значимость межличностных взаимо­отношений для успеха организации многократно доказывалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что квалификация рабочего и его гордость своей ра ботой непосредственно связаны с дружескими отношениями с коллегами. См. Argyris, «The Fusion of an Individual with the Organization», American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145-167; and «Personality vs. Organization», Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2-17.

Подобную связь между уровнем компетентности и степенью единения I с организацией отмечает и Питер Блау в исследовании работы правоохранительных органов. См. Blau, «Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency», Human Relations, 7 (1954), pp. 337-348.

6. См. упомянутую работу Managing Corporate Lifecydcs.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. В правительстве функции Р и А совпадаю:. Иначе говоря, А представляет собой результат, ради которого существует организация, т.е. Р. Возьмем правитель­ственное учреждение, которое выдает лицензии или контролирует вопросы охра­ны здоровья и обеспечения безопасности на предприятиях общественного питания. Р-функция состоит в выполнении А-футщии. Разумеется, в такой организа­ции реализуются и градационные А-функции: организация, упорядочивание и

' I МЫ.

■ ■■■■■■■■■■■■■■■■■■я Глава 3

Стили

неправильного

менеджмента

Поскольку каждая из PAEI-функций необходима, а в совокупности они достаточны для успешного менеджмента, что произойдет, если одна из них не выполняется? Неправильный менеджмент — это предсказуемая, повто­ряющаяся модель неправильного управления.

Чтобы упростить сравнение надлежащего и неправильного управлен­ческого поведения, я решил описать пять крайних проявлений неправияь ного менеджмента. Зачем? Различие между нормальным человеком и тем, кто страдает патологическими отклонениями, всего лишь вопрос меры. Изучая ненормальное поведение с выраженными отклонениями, вы учитесь понимать, что есть норма.

Вместо того чтобы смотреть, что произойдет, если одна из функций не выполняется, я задаю вопрос, что будет, если одна из функций выполняется в отсутствие трех остальных.

Типажи, о которых пойдет речь, — это Герой-одиночка, Р—; Бюрократ, -А--; Поджигатель, --Е-; Горячий сторонник, ---I и Мертвый пень, —. Все это руководители, которые способны выполнять не более одной из четырех основных функций менеджмента. Речь идет либо о производстве результа­тов, Р, либо об администрировании, А, либо о предпринимательстве, Е, либо об интеграции, I, либо о полной неспособности реализовать хотя бы одну из данных функций.

Умение узнавать эти типажи помогает «исцелиться» от неправильной! менеджмента. Кроме того, оно позволяет анализировать рядовые и ист личные проблемы в организации, разрешать конфликты и оценивать успеш­ность работы команды.

54 * РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 3. Стили неправильного менеджмента ■ 55

Герой-одиночка Р—

Что происходит, когда в организации есть прекрасный производитель ре­зультатов, Р, который действует как идеальный машинист на железной Пороге, знающий, целеустремленный и активный менеджер? Вы указываете ем\ маршрут, говорите, на каких станциях останавливаться, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах, если понадобится, пробивая стены. Он такой прекрасный исполнитель, так целеустремлен и настойчив, что вы, не раздумывая, повышаете его в должности, переводя на более высокий уровень управленческой иерархии.

И вот тут-то и возникает проблема. Он не А, не Е и не I. Почему? Неиз­вестно. Это не имеет отношения к делу. Мотивы его поведения меня почти не интересуют. В первую очередь я хочу выяснить, что это за поведение и мок к нему относиться. Налицо факт — такой менеджер не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, деле­гировать полномочия, контролировать и следить за тем, чтобы дело было доведено до конца. Он не предприниматель: он не генерирует новые идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. К тому же он не интегратор: он не обладает чутьем по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства членов группы. Он с трудом за­вязывает личные контакты. Он не формирует команду и не развивает по­тенциал тех, кто трудится рядом, — он слишком занят производством.

Я называю такого руководителя Герой-одиночка. В Мексике он получил прозвище Волк-одиночка. Как ему удалось стать менеджером? Вы сами на­значили его на должность менеджера, ведь он прекрасный производитель.

Выяснив, в чем состоит задача, Герой-одиночка превращается в образцо­вого солдата. Он добьется, чтобы работа была выполнена. В этом его досто­инство: он верен, предан и патологически исполнителен. Но такое рвение распространяется лишь на одну функцию менеджмента — остальные для него попросту не существуют, и поэтому он может стать обузой.

Что характерно для Героя-одиночки?

Он сосредоточен на том, что нужно сделать. Как, кто и даже зачем его не интересуют. «Итак, что нужно делать дальше? Давайте, ребята, пора дей­ствовать. Не будем тратить время попусту». Пока он чем-либо занят, он почти не задумывается над тем, делает ли то, что следует.

Усердно ли он трудится? О да, он работает в поте лица. Когда появляет­ся на службе? Первым. Когда уходит домой? Последним.

Свой успех и свою ценность для организации Герой-одиночка измеряет напряженностью своего труда. Если спросить его: «Как дела?», он обычно отвечает: «В последнее время я вкалываю до полуночи». При этом может оказаться, что за словами «в последнее время» стоит вся его трудовая жизнь.

В порядке ли его стол? Какое там! Он чуть ли не до потолка завален грудами бумаги, и хотя Герой-одиночка трудится не покладая рук, он все время отстает и постоянно жалуется, что день слишком короток. «Я еще не успел закончить работу за прошлую неделю, а уже началась следующая!»

Какие чувства он испытает, если, придя на работу, обнаружит, что его стол чист и ему нечем заняться? Его охватит паника. Почему? Он будет встревожен, если ему станет не о чем тревожиться. Он должен всегда быть при деле.

С годами я понял, что пристрастие Героя-одиночки к работе носит болез­ненный характер. Это пристрастие сродни алкоголизму. Он — трудоголик.

Герой-одиночка не может без работы так же, как алкоголик — без спирт­ного. Что он приносит домой, возвращаясь в одиннадцать вечера? Ну ко­нечно, портфель, набитый бумагами — работой, на тот случай, если его замучает бессонница.

Отпуск для трудоголика— наказание. Представьте, что пьянице скажут: «Тебе придется провести две недели на острове, где действует сухой закон». Он придет в ужас. Что берет с собой в отпуск трудоголик? Если алкоголик непременно припрячет в своем багаже бутылочку спиртного, трудоголик берет собой полный чемодан работы.

Если вы скажете алкоголику: «У меня есть бутылка первосортного виски; что мне с ней делать?», он ответит: «Отдай ее мне». Если вы скажете Герою-одиночке: «У меня возникла проблема; что мне с ней делать?», он скажет: «Оставьте материал у меня на столе». Чем труднее проблема, тем выше ве­роятность такого ответа.

Груды бумаг и незавершенных проектов на столе Героя-одиночки — это не работа. Это бутылки. Бутылки, бутылки, бутылки. Лишь убедившись, что он не в состоянии выполнить всю работу сам, Герой-одиночка соглаша­ется передать обязанности. Однако к этому моменту проблема успевает перерасти в кризис.

Р-- бесхитростен и простодушен. Он ведет себя как ребенок: «Бежим! А что дальше?» Он фиксирует свое внимание только на краткосрочных ре зультатах, перескакивая с одного дела на другое, и если у него ничего не выходит, его энтузиазм быстро гаснет, и он переходит к следующему во­просу. Когда ему сообщают об очередной проблеме, он бросает свое занятие и хватается за новую работу, не разобравшись, в чем дело. Он мечется от одной задачи к другой, от одного кризиса к другому. Ему кажется, что чем больше он суетится, тем лучше работает.

Подобно ребенку Герой-одиночка все понимает буквально: ядах — ЭТО «да», а «нет» — это «нет», даже если за этими словами стоит нечто совсем иное. Он не различает нюансов. Для него все просто. Все имеет только пря­мой смысл. Говорите ему «да» или «нет», но не говорите «мо кет быть»,

.Sb PA <ВИТИЬ ЛИДЕРОВ

Глава 3. Стили неправильного менеджмента ■ 57

Герой-одиночка ненавидит неопределенность, альтернативы и двусмыс­ленности. Для него существует только черное и белое; столкнувшись с серым, Р-- чувствует себя неуютно. Участие в собраниях, где приходится что-то продумывать, дается ему нелегко. Он не может смириться с тем, что на ре­шение серьезной проблемы уйдет три дня. Ему хочется, чтобы все было просто и происходило немедленно. Р— любит на всех парах нестись впе­ред — даже если он мчится прямиком в пропасть.

Р--- предпочитает делать работу сам, а не приказывать другим. Возьмем, к примеру, Р—архитектора. Он такой блестящий специалист, что спустя какое-то время ему удается создать собственную фирму и нанять других архитекторов и чертежников. Но, как бы вы думали, куда он направляется, придя на работу? В бухгалтерию? Не тут-то было! Он идет в конструкторское бюро. Немного понаблюдав за работой подчиненных, он говорит: «Под­винься, я покажу тебе, как это нужно делать». Он садится за кульман и принимается чертить.

Почему Герой-одиночка предпочитает делать все сам? Он хочет убедить­ся, что все сделано как надо. «Если вам нужна гарантия, что работа выпол­нена хорошо, делайте ее сами», — любит повторять он.

Он терпеть не может сидеть сложа руки, — при этом он чувствует себя паразитом. Герой-одиночка оценивает себя по напряженности своего труда, и если он поручит работу кому-то другому, что останется делать ему самому? Ему нужно быть незаменимым и иметь уйму проблем, которые ждут его решения. Он постоянно торопится, и это ему нравится.

Р— поручает работу другим, лишь когда уже слишком поздно. Сегодня он дает задание выполнить то, что надо было сделать две недели назад. По­этому он постоянно в кризисе. Его подчиненные опаздывают на работу, ждут и слоняются без дела. Внезапно положение становится критическим, и все начинают бегать взад-вперед, занимаясь тушением пожаров. Вот по­чему второе прозвище Героя-одиночки — Пожарный.

Герой-одиночка напоминает бульдога, который впивается зубами в гор­ло другого пса, стискивает челюсти и держит его мертвой хваткой. Стрем­ление выполнить работу превращается у него в манию, и требуется прило­жить огромные усилия, чтобы переключить его на что-то другое.

Подобным образом Герой-одиночка обращается и с другими. Заставляя людей что-то сделать, он не ограничивается касанием, а наносит удар. Р— отдает распоряжения властно и безапелляционно. Здесь он тоже не знает меры: «Сделай это сию секунду*.»

Управлять для Героя-одиночки означает выполнить задачу, довести дело до конца. Люди для него — лишь средство достижения цели. Результат та­кого отношения — политическая наивность Героя-одиночки. Он не пони­мает, что суждения людей определяются их нуждами и желаниями. Порой он допускает крупные политические просчеты, которые заставляют усом­ниться в его интеллекте.

Привыкший все делать сам, Герой-одиночка всей душой ненавидит собрания. Если ему все же приходится туда идти, он делает это крайне не­охотно.

Проводит ли Герой-одиночка собрания персонала? Нет: «У нас слишком много работы. У меня нет времени для собраний». Если вы заставите его проводить собрания, он на бегу побеседует с кем-нибудь в коридоре и ска жет, что провел собрание.

Подчиненные Героя-одиночки одинаковы повсюду, хотя в разных стра­нах их называют по-разному. В телесериале «Одинокий рейнджер» главно­му герою помогает индеец Тонто. В США подчиненных Героя-одиночки называют «мальчиками на побегушках», в Мексике — inginiero ibeme — «по­ди и принеси», в Израиле — «посыльными».

Подчиненным такого руководителя по большей части отводится роль зрителей. Поскольку Герой-одиночка не в состоянии сделать все сам, он использует своих подчиненных в качестве порученцев, которые помогаю! ему, выполняя небольшие краткосрочные задания, но не имеют постоянных

58 ■ РМВИТИГ: ЛИДЕРОВ

Глава 3. Стили неправильного менеджмента ■ 59

или долговременных обязанностей. Большую часть времени они ожида­ют, когда их мобилизуют на борьбу с очередным кризисом, хотя для iToro v них обычно нет ни опыта, ни подготовки. Такие мальчики на по бегушках встречаются не только среди менеджеров низового уровня. Во многих компаниях на побегушках у Героя-одиночки оказываются вице-президенты.

Когда мальчики на побегушках приходят на работу? Поздно. В котором часу они уходят? Рано. Чем они заняты на работе? Они ждут.

Делегирует ли Герой-одиночка своим подчиненным какие-либо полно­мочия? Нет. На вопрос: «Почему вы не доверяете им сделать это?» — он отвечает: «Они не справятся. У них не получится. Они не прошли надлежа­щей подготовки».

— Как давно они работают под вашим началом?

— Двадцать пять лет.

— Тогда почему вы не учите их?

— У меня нет времени.

— Почему у вас нет времени учить их?

— Потому что нет того, кому я мог бы доверить часть своей работы. Делая все сам, Герой-одиночка неизбежно становится узким местом.

Поскольку он все время занят, масса незавершенных дел теряется на его столе.

Герой-одиночка не видит смысла в систематическом аудиторном обу­чении подчиненных. Куда больше его устраивают отношения мастера и подмастерья: подчиненные учатся выполнять работу, наблюдая, как де­лает ее он сам. «Здесь нет никаких секретов; главное, довести дело до конца, — твердит он. — Если человек готов упорно трудиться, он сдела­ет все как надо».

Кругозор Героя-одиночки ограничен. Он видит лишь ближайшую пер­спективу.

Обычно он любит импровизировать: «Итак, за работу! Получается? Сделано! Все! Идем дальше!» У него нет времени задуматься о более важ­ных вопросах: какова итоговая задача? Какие детали понадобятся, чтобы это заработало? Он считает, что время следует использовать на решение сиюминутных проблем. Его не волнует, что будет с организацией через лет.

Он неизменно обещает составить план позднее, «когда расчистит стол». Но, само собой, этому не бывать никогда.

Организация, которой управляет Герой-одиночка, не может развиваться, не растет он сам. Он негибок и туповат. Он может сгореть на работе и стан, ни на что не годным. Уходя из компании, он оставляет не­обученных людей.

Бюрократ -А—

Что происходит, если руководитель ориентирован исключительно на А, а Р, Е и I остаются на нуле?

Что волнует -А--? Если Героя-одиночку интересует что, -А— волнует как. Такой тип я называю Бюрократом: «Неважно, что мы делаем; важно, как мы это делаем».

Бюрократ обычно продвигается по службе за счет того, что соблюдает правила, часто не зная меры. Бюрократ — самый узнаваемый из четырех типов руководителей, представляющих неправильный менеджмент. И ко­нечно, его проще всего высмеять.

Чрезвычайно яркий образ Бюрократа создал Герман Вук, автор романа «Восстание на "Кейне"». Герой романа, капитан Куиг сделал карьеру не бла­годаря умению командовать экипажем или управлять судном, а потому что следовал правилам.

«Я человек устава, так скажет всякий, кто меня знает, — гордо го­ворит Куиг матросам. — Устав существует не зря, и все, что в нем напи­сано, написано не зря. В сомнительных случаях мы на корабле делаем все по уставу. Соблюдайте устав, и я вам слова поперек не скажу. Нарушьте устав, и будь у вас на то полдюжины причин, — я все равно устрою вам хорошую взбучку» [1].

Какие качества характерны для -А---типа, или Бюрократа?

Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше вы­полнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действий приблизи­тельно верному.

Проиллюстрировать это может один забавный случай. Несколько лет назад я летел на самолете над территорией Бразилии. Рядом со мной сидел главный бухгалтер крупной аудиторской фирмы, типичный -А--. Внизу мы увидели Амазонку. Мой сосед сказал:

— Доктор Адизес, вам известно, что возраст этой реки составляет мил­лиард лет и семь месяцев?

— Откуда у вас такие сведения? Почем именно миллиард лет и семь месяцев? — удивился я.

— Семь месяцев назад один человек сказал мне, что этой реке милли­ард лет.

Бюрократ придает огромное значение форме, числу, включая самую последнюю цифру, — и упускает из виду общую картину. Он может осва­ивать неправильный рынок, создавать неправильный продукт — словом, двигаться не туда, куда нужно! — но его отчеты всегда безупречны, носко п. ку все данные просчитаны до тысячных долей.

60 РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 3. Стили неправильного менеджмента * 61

Попросите Бюрократа проанализировать, следует ли вашей компании пытаться проникнуть на нью-йоркский рынок, и он ответит: «Будет сдела­но», — и на время исчезнет. Он будет до бесконечности собирать и анали­зировать данные. Но к тому моменту, когда он вернется со своими рекомен­дациями, лют рынок, скорее всего, уже захватит ваш конкурент.

Почему? Потому что Бюрократ предпочитает не рисковать. Он не жела­ет опозориться, приняв неправильное решение. Ему хочется надежности и порядка. Его заблуждения образцово точны, поскольку он не умеет уложить­ся в отведенное время. Когда он приходит на работу? Вовремя. Когда он уходит с работы? Вовремя. Как выглядит его стол? Он в идеальном порядке, все бумаги сложены аккуратными стопками.

Он хочет, чтобы все было безупречным и подконтрольным, и может потратить уйму времени и средств на проверку мелочей, которые того не стоят. Такой перфекционизм может задушить компанию.

Бюрократ считает, что форма порождает функцию. Надо сказать, иногда это действительно так. Военачальники убеждены, что форма генерирует функцию, и если вы будете чистить ботинки, бриться, отдавать честь и мар­шировать, ни на йоту не отступая от правил, то когда вам прикажут идти в атаку и пожертвовать жизнью, вы броситесь вперед и в точности выполните приказ. В данном случае форма и вправду порождает функцию.

Но здесь таится опасность. Иногда форма так неподатлива, что она не порождает функцию. Именно поэтому партизанские отряды неизменно наносят поражение организованным армейским формированиям: требуя от людей рисковать жизнью, они делают ставку на I, а не на А.

У Бюрократа всегда наготове организационная схема — если не на бу­маге, то в голове. Он без труда в два счета отыщет нужную процедуру или правило. Он управляет с помощью директив, обычно в письменном виде. Даже если нарушение необходимо для получения результатов, он не потер­пит, чтобы его подчиненные действовали вразрез с правилами.

В свободное время -А- выявляет посягательства на систему. Когда ему удается обнаружить нарушение, он разрабатывает новый бланк, новый вид отчетности или новый принцип, которые не допустят его повторения.

Как и Герой-одиночка, Бюрократ все понимает буквально. Чтобы пове­рить во чго-то, -А-- непременно нужно увидеть это своими глазами. Он не любит рисковать и поэтому редко открывает для себя что-то новое. Пред­приниматель, разглядев в тумане большое ухо, огромную ногу и широкую спину, восклицает: «Ага, похоже, это слон». Он заполняет пустоты в инфор­мационном тумане с помощью воображения и делает вывод. -А-- не спосо­бен к догадкам. Большое ухо, большая нога и широкая спина не станут слоном, пока туман не рассеется. И тогда, потрогав и обнктхав слона, Бюро­крат недоверчиво скажет: «Хм, может быть, это и слон».

Бюрократам свойственно то, что я называю «манией составления инс­трукций»: все документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может и шагу ступить без письменного распоря­жения.

Подчиненные -А-- тратят массу времени, читая, составляя и подшивая в папки служебные записки. Это очень сильно снижает эффекттность.

Если вы попросите Бюрократа выяснить суть проблемы, он начнет с Адама и Евы, проштудирует историю вопроса в мельчайших подробностях и заставит вас выслушать все, что он узнал. Углубившись в прошлое на пару тысяч лет, Бюрократ полагает, что у него есть еще две тысячи лет, чтобы решить проблему. В сфере менеджмента это называется «аналити­ческим параличом».

Бюрократ в курсе любых затрат, но не имеет представления о ценное ш, поскольку затраты определенны, а ценность предположительна. Он говорит: «Мы не можем на это пойти, это слишком дорого». На самом деле очень часто бездействие обходится дороже, чем действие. Это хорошо иллюстри­рует фраза, которую можно услышать в Америке: «Если вам кажется, что образование стоит слишком дорого, подумайте, во что обойдется его т сутствие».

И все же -А-- предпочитает не рисковать и не тратить деньги. Он будет разбазаривать ресурсы, чтобы собрать дополнительную информацию, вы яснитъ подробности, обосновать свои действия и изучить и проанализиро­вать что только можно — и все это чтобы свести риск к минимуму Но вре мя — деньги, и, упустив его, он упускает возможность.

h2 P-URHIM! ЛИДЕРОВ

Глава 3. Стили неправильного менеджмента» 63

Бюрократ способен иэвра1 ить цели организации, настаивая на соблюдении буквы закона, даже ко! ла отступить от нее жизненно необходимо. Он счита-оей основной, а го и исключительной обязанностью внедрение пла­на — неважно, разумен ли он и соответствует ли нравственным нормам.

Дата добавления: 2014-12-26