Комплексная модель бюджетирования

На третьем этапе создается ожидаемый бюджет на месяц с учетом доходов и расходов организации.

Этот бюджет разрабатывается в целом по организации и в разрезе структурных подразделений перед началом текущего месяца. В нем подробно отражаются все статьи доходов и расходов каждого подразделения. Информация ожидаемого (предполагаемого) бюджета доводится до всех структурных подразделений организации.

По завершении месяца каждое структурное подразделение на основании фактических данных составляется отчеты об исполнении бюджетов за истекший период (4 этап).

Данный отчет содержит информацию плановую и фактическую информацию по подразделению по доходам и расходам. Кроме того, в данном отчете рассчитывается процент исполнения бюджета, т.е. насколько были достигнуты запланированные показатели.

В итоге все отчеты об исполнении бюджета по подразделениям сводят воедино в отчет о достижении запланированных показателей в целом по организации.

На основе данного бюджета менеджеры изучают изменения величины запланированных показателей и выявляют отстающие подразделения организации. При этом проводится анализ деятельности организации – еще один структурообразующий элемент управленческого учета.

Таким образом, представленная упрощенная универсальная модель бюджетирования, составленная косвенным методом, дает не только совокупность взаимосвязанных бюджетов, но и обязывает менеджеров брать на себя ответственность, что с одной стороны, облегчит их работу, а с другой стороны, потребуют от них дисциплины и подчинения единым правилам данной организации.

Для крупных организаций рекомендуется использование комплексной модели бюджетирования Данная модель предусматривает составление ряда операционных бюджетов по продажам, закупкам, производству, прямым трудовым затратам, административным расходам и финансовых бюджетов по доходам и расходам, движению денежных средств. На этой основе определяются основные соотношения финансовых потребностей и финансовых возможностей

Несомненно, комплексная модель бюджетирования имеет ряд преимуществ перед универсальной моделью: возможность управления основными областями деятельности (продажами, производством, закупками), управления и контроля за прямыми и косвенными расходами, прибылью и денежными потоками. Комплексная модель бюджетирования считается наиболее сложной и трудоемкой. Поэтому данную модель рекомендуется использовать крупным организациям (агрофирмам, агрохолдингам), где полностью компьютеризирован учет, и где, в результате крупной организационной структуры, затруднен процесс управления.

Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:

- данные бухгалтерской финансовой отчетности (формы N 1, 2, 4, 5) и информацию о выполнении финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);

-договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

- прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели;

- экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.д.);

- утвержденная учетная политика.

Рассматривая комплексную модель бюджетирования следует выделить этапы бюджетирования (рисунок 1).

Первый этап предполагает определение объектов бюджетирования - сегментов предпринимательской деятельности, по которым ведутся планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов. В индивидуальных и серийных производствах бюджеты могут составляться по заказам, проектам, сериям и т.п., в массовых производствах по отдельным видам деятельности. Если, например, в вузе, оказывающем среди прочих платные образовательные услуги, в качестве информационного сегмента выделен коммерчески-договорной отдел, определенный по операционному признаку как центр прибыли, то разработанный для него бюджет должен содержать информацию о предполагаемой сумме дохода от оказания образовательных услуг, а также о планируемых расходах, связанных с функционированием коммерчески-договорного отдела. Если этот отдел в системе управленческого учета вуза позиционируется как центр доходов, в его бюджете будет отсутствовать плановое задание по затратам. Будущая деятельность выделенных сегментов описывается как натуральными, так и денежными измерителями. Так, в приведенном примере доходная часть может выражаться не только рублевой оценкой, но и количеством привлеченных к обучению студентов.

Рисунок 3 - Этапы разработки комплексной модели бюджетирования в организации

Второй этап. Определение очередности разработки операционных бюджетов. Она зависит от факторов, ограничивающих предпринимательскую деятельность организации. Если, например, основным ограничивающим фактором является емкость рынка, то расчет бюджета следует начинать с бюджета продаж, адресованного коммерческому отделу. Если предпринимательская деятельность сдерживается дефицитом производственных мощностей, отправной точкой станет бюджет производства (предназначенный производственным сегментам организации). В случае когда "узким местом" предпринимательской деятельности является недостаток сырья и материалов, бюджетирование целесообразнее начинать с создания бюджета снабжения, руководствоваться которым будет отдел закупок. Разные сегменты организации могут отличаться своими ограничивающими факторами, в этом случае построение каждого операционного бюджета будет обладать собственными особенностями. Модель бюджетирования должна изменяться по мере изменения ситуации с ограничивающими факторами.

Третий этап. Определение состава и структуры информации, охватываемой бюджетированием, порядка ее подготовки и перемещения внутри организации. При решении этих вопросов следует исходить из организационной структуры предприятия, позволяющей распределить обязанности, связанные с функционированием бюджетной системы, между менеджерами организации. На этом этапе устанавливаются принципы группировки расходов, структура статей затрат, состав и степень их детализации, что позволит впоследствии понять, из каких конкретных статей складывается общая сумма расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. При решении этих вопросов необходимо обеспечить совпадение форматов операционных бюджетов с форматами внутренних отчетов.

Четвертый этап. Разработка и составление операционного бюджета организации.

Бюджет, в общем понимании, является аналогом российского термина «смета» - форма планового расчета, определяющая потребности организации в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей.

На этом этапе составляются частные бюджеты продаж, производства, прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат, административных расходов, себестоимости продукции.

Операционный бюджет (текущий, периодический) — показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, который сводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения.

Пятый этап. Проведение финансовой консолидации операционных бюджетов (разработка финансового бюджета) На этом этапе операционные бюджеты координируются и сводятся генеральной дирекцией в три важнейших финансовых документа - бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков), бюджет движения денежных средств и бюджетный прогнозный баланс. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета.

На основании операционного и финансового бюджетов составляется генеральный (главный) бюджет, который охватывает основную деятельность организации. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений организации, для которых со­ставляются частные бюджеты.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются бюджеты по отдельным программам, на­пример, бюджет социального развития, бюджет научно-исследователь­ских работ и др.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называют общим бюджетом (рисунок 4).

Шестой этап. Определение лиц, участвующих в процессе бюджетирования и ответственных за него. В этом процессе должны быть задействованы руководители всех сегментов бизнеса. Координировать процесс следует финансовой службе.

Рассмотрим логику и смысловое содержание частных бюджетов, входящих в операционный и финансовый бюджеты.

Бюджет продаж. Процесс разработки операционных бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку нет смысла в производстве той продукции, которая не может быть продана на рынке.

При этом следует учитывать ограничивающие факторы деятельности организации: насыщенность рынка выпускаемой продукции, колебания спроса и предложения на данную продукцию, наличие производственных мощностей, наличие финансовых средств на закупку материалов для производства продукции.

После исследования рынка сбыта подготавливается прогноз (бюджет) продаж.

Рисунок 4 - Схема общего бюджета производственной организации

Бюджет производства. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета (бюджета продаж) и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

		(1)

Объем производства продукции следует рассчитать по каждому виду продукции с учетом желаемых запасов готовой продукции на конец прогнозируемого периода и конечного запаса продукции на начало прогнозируемого периода.

Количество продукции, которое необходимо произвести, вычисля­ется с учетом переходящих остатков готовой продукции. При данном спо­собе расчета возникает проблема оценки предполагаемых остатков го­товой продукции на складе и необходимость учета затрат по складиро­ванию. Принимается во внимание и возможнос­ти складских помещений, периодичность выпуска и реализации про­дукции.

Бюджет материальных затрат и закупок сырья. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

Причем, сначала формируется бюджет использования основных материалов, а затем бюджет закупок сырья на производство продукции.

Бюджет использования основного сырья играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования желаемого уровня запасов сырья начало и на конец бюджетного периода.

Формула расчета для каждого вида сырья выглядит следующим образом:

		(2)

Бюджеты использования и закупок сырья для производства можно составлять в виде единого документа. Однако, в этом случае, он может оказаться трудно воспринимаемым, особенно когда в производстве используются несколько видов сырья.

Кроме того, закупки сырья обычно осуществляются коммерческой службой, а аз использование материалов несут ответственность производственные подразделения. Поэтому в целях контроля за центрами ответственности разумнее разнести два эти бюджета по отдельным документам.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Методика расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет косвенных общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового ха­рактера, которые необходимы для обеспечения выполнения производ­ственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и пере­менную составляющие этих затрат в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анали­за.

Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разрабо­танной для обслуживающих производственных подразделений.

Бюджет административных расходов. Данные расходы бюджетируют на основе принятых планов и программ с учетом организа­ционной структуры организации.

Сложность формирования данного бюджета состоит в том, что затраты по его статьям трудно прогнози­руются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов. Большинство административных издержек не поддаются стандар­тизации. При необходимости руководители функциональных подраз­делений определяют исполнителей, ответственных за конкретные ста­тьи издержек.

Как отмечалось выше, четвертый этап бюджетирования предполагает формирование трех финансовых бюджетов - бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков), бюджета движения денежных средств и бюджетного баланса. Рассмотрим подробнее содержание названных планов.

Финансовый бюджет состоит из:

1) бюджета движения денежных средств,

2) бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков)

3) бюджетного прогнозного баланса.

Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам.

С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности.

Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими собой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочие поступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т.д.

В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости (формула 3):

Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

Существует способ планирования денежных поступлений, основанный на составлении графика погашения задолженностей покупателей. Так, если по результатам анализа состава дебиторской задолженности и характера ее движения известно, что в среднем 40% задолженности погашается в квартале ее возникновения, 30% - в следующем квартале, 20% - в третьем квартале, а 10% обязательств остаются неоплаченными, можно составить график ожидаемых поступлений. Прогнозирование прочих поступлений, как правило, бывает затруднено вследствие их эпизодического характера (штрафы, пени, неустойки к получению и т.д.).

К числу статей, по которым наблюдается наибольший отток денежных средств, относятся расчеты с поставщиками (формула 4):

Увеличение кредиторской задолженности определяется объемом поступлений материальных ценностей. При этом составляется следующий расчет (формула 5):

Для определения необходимого объема закупок можно воспользоваться следующей зависимостью (формула 6):

Кроме того, при разработке бюджета движения денежных средств требуются дополнительные сведения, в частности:

- перечень и суммы затрат, которые не влияют на денежный поток (амортизация);

- какие платежи относятся к тому периоду, в котором начисляются (арендная плата);

- какие в следующем (оплата труда, отчисления на социальные нужды);

- платежи, которые начисляются авансом (налог на имущество)

В бюджет движения денежных средств на плановый период целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия:

- поступления средств на счет предприятия в текущем периоде за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом периоде;

- поступления оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем периоде;

- динамику доходов от финансовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от эмиссии ценных бумаг и др.);

- расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия;

- выплату процентов по кредитам;

- выплату дивидендов;

- инвестиционные расходы;

Сведения для составления бюджета движения денежных средств поступают из разных источников:

- выручка – из бюджета продаж;

- закупки материалов - из бюджета закупок материалов и накладных производственных расходов;

- накладные непроизводственные расходы – из соответствующих бюджетов.

В каждом периоде расчет остатков денежных средств выполняется следующим образом (формула 7):

Кроме того, попытка состыковать между собой притоки и оттоки денежных средств сразу выявляет проблемные периоды и позволяет руководству организации заранее разработать меры по выходу из финансовых затруднений или их недопущению.

Так же, бюджеты движения денежных средств позволяют организации выявить периоды, когда свободные денежные средства могут быть направлены на приобретение капитальных активов.

Таким образом, бюджет движения денежных средств позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства. То есть, бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями. В отличие от двух других финансовых бюджетов (бюджета доходов и расходов и бюджетного баланса), бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации.

Следует отметить, что бюджет движения денежных средств наиболее важный документ, поскольку позволяет определять дефицит и профицит наличности, а так же предотвратить банкротство организации. Поэтому сопоставление денежных поступлений и выплат следует вести даже организациям малого бизнеса.

Вторая составляющая финансового бюджета — бюджетный отчет о прибылях и убытках. Этот документ весьма важен, поскольку позволяет понять различия между прибылью и денежным потоком:

1. Признание прибыли обычно базируется на принципе начисле­ний, что означает ее отражение в момент возникновения прав на получение денежных средств или обязательств их выплатить. Мо­мент этот не всегда совпадает с моментами поступлений и выплат денежных средств.

2. Отдельные статьи отчета о прибы­лях и убытках являются неденежными расходами или доходами, например амортизация или создание резерва по сомнительным долгам. Денежный поток же формируется исключительно реальными платежами и поступлениями. Поэтому для составления бюджетного отчета о прибылях и убытках потребуется дополнительная информация, не использованная при разработке бюджета движения денежных средств.

При составлении прогноза прибылей и убытков сводятся воедино показатели затрат и выручки из других бюджетов.

Так, источником данных о доходах является бюджет продаж, о затратах – бюджет производства, общепроизводственных, административных расходов.

В результате составления бюджета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств может происходить следующее:

1) денег нет, а прибыль есть;

2) деньги есть, а прибыли нет.

В первом случае у организации, скорее всего, увеличилась дебиторская задолженность (т.е. выявлены задержки в получении денег от покупателей), не пол­ностью списаны текущие расходы на издержки производства и сбыта (т.е. произошел рост остатков неза­вершенного производства и готовой продукции на складе).

При втором варианте предприятие часть продукции могло прода­вать ниже себестоимости, существенно увеличились резервные списа­ния издержек (например, счет 96 «Резерв предстоящих расходов и платежей»), величина начисленной амортизации основных средств и нематериальных активов. Положительным следствием этой особенности является уменьшение налога на прибыль. Отрицательными пос­ледствиями будут снижение рентабельности деятельности организа­ции, падение курса ее акций, невозможность выплачивать дивиденды.

Составление прогнозного баланса является заключительным шагом в бюджетировании.

Источниками информации для расчета величин по статьям текущих активов и текущих обязательств являются:

1) для запасов сырья и материалов – бюджет закупок;

2) для запасов готовой продукции – бюджет производства;

3) для сумм дебиторской и кредиторской задолженности – бюджеты продаж и закупок материалов, а также договорная политика организации в части скидок, отсрочек оплаты и условий поставки.

Прогнозный баланс позволяет установить будущий экономический потенциал организации и ответить на вопросы: какое влияние на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернутся ли они приращением или уменьшением стоимости капитала? Ответы на эти вопросы необходимы в первую очередь инвестору для принятия решения о целесообразности финансирования. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

- рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег,

- оптимизировать производственные запасы;

- спрогнозировать сумму налогов;

- установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;

- выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков. Если, например, планом прибылей и убытков предусмотрен расход сырья в сумме большей, чем это предусмотрено в бюджете денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении - возрастут материальные запасы.

Прогнозный баланс, как и бюджет доходов и расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом. Однако и он может быть составлен по сегментам. Если предприятие разделено на центры инвестиций, то прогнозный баланс будет представлять собой свод частных балансов, составленных по соответствующим центрам инвестиций.

Сводные бюджеты в виде прогнозного финансового результата и прогнозного баланса имеют существенную значимость для руководи­телей высшего уровня управления организацией:

• во-первых, они используются для окончательной проверки ма­тематической корректности и взаимосвязи всех бюджетов;

• во-вторых, позволяют выявить «узкие места» в обеспечении ресур­сами, появлении непредвиденных обстоятельств и других неблагопри­ятных ситуаций, заранее разработать мероприятия по их устранению;

• в-третьих, позволяют рассчитать прогнозные значения коэффи­циентов ликвидности и провести прогнозный финансовый анализ де­ятельности организации.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия. Эта отчетность может использоваться для различных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т.п. При этом успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.

Дата добавления: 2014-12-26