Результативность и эффективность процесса менеджмента

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Бека, К., Геология нефти и газа [Текст]: монография / К. Бека, И.В. Высоцкий. – М.: Недра, 1976. – 592 с.

2. Еременко, Н.А. Геология нефти и газа на рубеже веков [Текст] / Н.А. Еременко, Г.Б. Челингар – М.: Наука, 1996. – 176 с.

3. Методические рекомендации по применению классификации запасов и прогнозных ресурсов нефти и горючих газов [Текст] – М.: 2005. – 23 с.

4. Словарь по геологии нефти и газа [Текст]: справочное издание / К.А. Черников, М.Г. Аристаров, Я.А. Драновский и др. – Л.: Недра, 1988. – 679 с.

5. Словарь по геохимии нефти и газа [Текст]: справочное издание / С.Г. Неручев, Е.А. Рогозина, В.К. Шиманский и др. – СПб.: Недра, 1998. – 576 с.

Менеджмент - процесс координирования и объединения рабочей деятельности людей таки образом, чтобы она была эффективной и результативной.

Эффективность – получение макс.рез-та при минимальных затратах вводимых резурсов. Часто описывается как «умение делать все, как требуется».

Результативность – показатель, отражающий насколько орг-и удалось достичь поставл-й цели. Часто описывается как «умение делать все, как надо».

Условия для результатив-ти мен-та: 1) высокий ур-нь достиж-я цели; 2)ур-нь возможного расширения произ-ва.

Ключевые показатели эффективности -(англ. Key Performance Indicators, KPI)— показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

3.Концепция MBI - «менеджмент по инструкциям».

Для начала ХХ века характерным является традиционный подход к управлению «менеджмент по инструкциям» - MBI (Management by Instructions). Это было эффективно для стабильного типа рынка и небольшой необходимости адаптации к изменениям внешней среды. Цель деятельности организации сводилась к поддержанию производства и стабильности. Философия управления представляла собой управление по принципу «сверху – вниз», с жесткой субординацией и контролем исполнения деятельности. (ПР: почта России)

Тип рынка -стабильный; адаптация к неопр-ти -низкая; фил-я упр-я -управление сверху вниз, непосредственный контроль дея-ти; цель орг-и -поддерживать произ-во; масштаб стратегич.видения -краткосрочный; тип организац-й структуры -многоуровневая пирамида; потреб-ть в инициативности и ответ-ти -низкая; тип лидера -традиционный; ур-нь профессион-ти сотрудников -исполнители; осн. цен-ти – количес-е прои-во, конформизм, дисциплина.

4.Основные функции управления и их значение в менеджменте.

· Планирование (разработка и реализация ср-в воздействия:концепция/план)

· Организация (назначение рабочих задач)

· Мотивация (-процесс побуждения себя и других людей к дея-ти через формир-е мотивов поведения)

· Контроль

· регулирование

5.Концепция MBO – «менеджмент по целям».

Менеджмент по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Отсутствие достаточной гибкости на стремительные перемены, происходящие

после второй мировой войны, привели к появлению в 1960 – ые годы подхода

«менеджмент по целям», позволяющий менеджерам самостоятельно выбирать стратегию, с контролем и поощрением личных достижений.

Тип рынка -умеренно изменчивый; адаптация к неопр-ти -средняя; фил-я упр-я -контроль и поощрение личных достижений; цель орг-и -улучшать рез-ты; масштаб стратегич.видения - среднесрочный; тип организац-й структуры - пирамида с несколькими ур-ми; потреб-ть в инициативности и ответ-ти -средняя; тип лидера -сосредоточен на распред-и ресурсов; ур-нь профессион-ти сотрудников - сотрудники; осн. цен-ти – оценка рез-в, мотивация, эффективность.

6. Основные процессы управления и их значение в менеджменте.

Процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на достижение определенных целей.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

1) Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы.

2) Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации.

3) Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами.

4) Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий.

7. Концепция MBV - «менеджмент по ценностям».

Влияние научно – технического прогресса и появление глобальной конкуренции в конце ХХ века привели к формированию нового подхода «менеджмент по ценностям» - MBV (Management by Values), в основе которого лежит осознание ценностей компании. Системы ценностей, рассматриваемые как мотиваторы, обосновывают поведение индивидуальных работников, компаний и обществ в целом.

Тип рынка -динамичный; адаптация к неопр-ти -высокая; фил-я упр-я - поощрение самостоятельности; цель орг-и -постоянно соверш-ть процесс; масштаб стратегич.видения - долгосрочный; тип организац-й структуры -сеть, проектные команды; потреб-ть в инициативности и ответ-ти -высокая; тип лидера -лидер перемен; ур-нь профессион-ти сотрудников - профессионалы; осн. цен-ти – участие сотруд-в в процессе, постоянное обучение, креатив, доверие, преданность.

8. Теория «научного менеджмента» Ф.У.Тейлора.

Первый шаг к рассмотрению менеджмента как науки управления был сделан американским инженером Фредериком Тейлором (1856-1915), кот. возглавил движение научного управления.

Основные постулаты:

-Необходимость изменений принципов управления в соответствии с научными рекомендациями.

- Повышение производительности труда

-В прошлом на первом месте стоял

человек. В будущем – система.

- Стандартизация работы

-Отбор работников по квалификациям

-Материальные стимулы

9. Административная школа А. Файоля.

Родоначальником административной школы управления является Анри Файоль (1841-1925). Главная задача админ-й школы – создание универсальных принципов управления.

Принципы упр-я, сформулированные Файолем:

- Единоначалие (каждый раб-к отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения)

- Разделение труда (т.е специализация, необходимая для результативного использ-я раб.силы)

- Единство направления и единый план работы (виды дея-ти, имеющие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и следовать единому плану)

-Скалярная цепочка управления = иерархия (орг-я иерархия, кот. не должна нарушаться, но кот. следует сократить во избежание вреда)

10. Концепция «идеальной бюрократии» М. Вебера.

М.Вебер описывает форму/схему орг-и, кот. гарантирует предсказуемость повед-я наемных работников. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократич. формы, Вебер полагал, что орг-я должна принять опред. стратегию развития.

Основные постулаты:

-Менеджеры не являются собственниками организации

- Все административные документы и решения оформляются в письменном виде

-Отбор и продвижение по службе осуществляется в соответствии с квалификацией

- Разделение труда в соответствии с полномочиями и ответственностью

-Должности организуются в иерархическую властную структуру (каждый чел-к, входящий в эту иерархию, руководит нижестоящими людьми и подчиняется вышестоящим)

11. Школа человеческих отношений и Э. Мэйо.

Основоположником школы чел. отношений принято считать Мэйо. Он полагал, что прежние управлен-е методы всецело направлены на достижение материальной эффектив-ти, а не на установление сотрудничества. Суть идей Мэйо состоит в том, что сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства. Мэйо стал известен благодаря эксперименту, который проводился в Филадельфии в 1923-1924гг. Там текучесть кадров составляла 250%. После изучения ситуации Мэйо опредил, что условия труда прядильника давали мало возможностей для общения друг с другом, и, что их труд был малоуважаем. Мэйо в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10м. Перерыва и рез-ты не заставили себя ждать. % Пирамида потребностей Маслоу: 1-физиологические потребности;2-потребность в без-ти; 3-потребность в принадлежности и любви; 4-потребность в уважении и признании; 5- потребность в самовыражении.

12. Модели жизненного цикла организации и менеджмент.

Стадии ЖЦО: 1-становление; 2-рост; 3- зрелость; 4-упадок.

Модель Ларри Грейнера:

1) рост через креативность (воплощение идеи в жизнь)

2) рост через директивное рук-во (выстраивание менеджерами организ-й структуры)

3) рост через делегирование (новые системы мотивации труда)

4) рост через координацию (слабоцнетрализ-е подразделения объединяются в продуктивные группы)

5) рост через сотруднич-во (ввод-ся внутр. команды консультантов, кот. не руководят подразделениями, а помогают руководителям проф. советами)

13. Модель А. Адизеса.

Этап 1. "Выживание". Этот начальный этап сводится к тому, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его "идею", принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить "идею" в жизнь.

Этап 2. "Младенчество". На данном этапе организация не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям.

Этап 3. "Детство". Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

Этап 4. "Юность". Организация очень сильно меняется на этом этапе. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.

Этап 5. "Расцвет". На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

Этап 6. "Стабилизация". Это первая стадия старения организации, когда организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе.

Этап 7. "Аристократизм". Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Организация старается "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап 8. "Ранняя бюрократизация". Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру.

Этап 9. "Поздняя бюрократизация". В организации царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента.

Этап 10. "Смерть". Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации.

14. Иерархия управления в организации.

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач

Институциональный уровень (руководители Высшего звена): стратегич. общие долговременные реш-я (топ-менеджмент)

Управленческий уровень (руководители Среднего звена): реш-я по конкретному функционированию и тактические решения (директора)

Технический уровень (руководители Низшего звена): оперативные и краткосрочные решения

15. Ролевые установки управленческого персонала по Г. Минцбергу.

Минцберг пришел к заключению, что сущ-т 10 различных ролевых установок управленческого персонала.

Три типа ролевых установок: 1) межличностные;2)информационные;3)ролевые.

Межличностные: номинальный глава (символич. глава, обязан испол-ть ряд пост-х обяз-й правового или соц-го хар-ра); лидер (отвечает за мотивациюю и активизацию работы подчиненных); связующее звено (поддерживает созданную им сеть внешних контактов и источников инф-и).

Информационные: наблюдатель (ищет и получает самую разнообразную спец. инф-ю, необходимую для всесторонней оценки компании); распространитель (передает инф-ю, полученную извне или от подчиненных); представитель (передает инф-ю о планах орг-и).

Ролевые: предприниматель (изучает ком-ю и среду, в кот. она действует, участвует в поиске потен-х возм-й); ответственный за отсутствие сбоев в работе (отвечает за принятие мер в случае сталкивания компании с непредвиденными проблемами); распорядитель ресурсов (отвечает за распределение организационных ресурсов всех видов); участник переговоров (представляет орг-ю в ходе различн.переговоров).

16. Основные навыки управления по Р. Кацу.

-технические навыки

- человеческие навыки

-навыки восприятия

-навыки проектирования

-навыки решения

-личные навыки взаимодействия

-коммуникативные навыки

Концептуальные навыки – сп-ть менеджера думать и осмыслять абстрактные и сложные ситуации: -умение обрабатывать ситуацию; -планирование; -стратегическое мышление. Важны для высшего уровня орг-и.

Человеческие навыки – сп-ть контактировать с людьми как индивид, так и в составе группы. Крайне необходимы во всей дея-ти менеджеров.

Технические навыки – навыки, вкл. знания и мастерство в определенной специализированной сфере. Характерны для низшего уровня орг-и.

17. Факторы внешней и внутренней среды организации.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на формирование ситуации, в кот. действует орг-я.

Факторы косвенного воздействия влияют опосредственно, но их действие тоже весьма значительно.

Ф-ры прямого воздействия: 1)поставщики (поставщики капитала – банки, акционеры); 2)трудовые ресурсы (специалисты); 3)законы гос-ва (выполнение федеральных и региональных законов); 4) потребители (опред-т направления роста орг-и); 5) конкуренты.

Ф-ры косвенного воздействия:1) сост-е эк-ки страны (сост. экономики влияет на стоимость ресурсов и сп-ть покупателя потреблять); 2)научно-техн. прогресс (технич. новшества->увелич. производит-ти труда); 3) социокультурные ф-ры (традии/обычаи, кот. оказывают существ-е влияние на дея-ть орг-и); 4) политич. ф-ры (система налогообложения); 5) отнош-я с местным населением (важное условие для учета и планирования).

18. Роль управленческой ситуации в деятельности менеджера.

Ситуация – продукт представления мен-ра об окружающих его обст-х

Управленческая проблема состоит в отсутствии представления о том, как искать выход из ситуации затруднения.

Роль управленца возникает при анализе управленческой ситуации. Что значит проанализировать ситуацию? 1) Определить границы каждой ситуации. Границы ситуации задаются событием, которое ограничивает одну ситуацию от другой; 2) Ситуация может быть описана в виде процессов.

Проанализировать ситуацию – значит, увидеть процессы в ситуации и определить их исходы.

19. Цели и планы организации.

Организация – структура, возникающая в рез-те преднамеренной дог-ти об объед-и людей во имя достижения опред. цели.

Три характеристики орг-и:

1) каждая орг-я имеет четко опред. цель (эта цель обычно опред-ся основной задачей или группой задач, кот. данная орг-я стремится выполнить)

2) каждая орг-я состоит из людей (для достижения пост. целей необходим персонал)

3) все орг-и имеют опред., специально разработанную структуру

20. Миссия организации и основные этапы ее разработки.

Миссия – основная цель орг-и.

Процесс стратегического менеджмента:

1) определение тек. Миссии и целей орг-и

2) внешний анализ

3) внутр. анализ

4) формул-ка стратегий (стратегии корпроративного ур-ня/,бизнес ур-ня/функционального ур-ня)

5) реализация стратегии

6) оценка результатов

Алый океан - жесткая конкуренция на существующих рынках

Голубой океан – создание нового рыночного пространства и отмена правил конкуренции

21. PEST анализ.

PEST анализ – маркетинговый инст-т, предназначенный для выявления политич., экономич., социальных и технологических аспектов внешней среды, кот. влияют на бизнес компании. Цель PEST анализа – выявить изменения и тенденции развития факторов внешней среды.

Примеры полит. ф-в: -выборы; -гос.регулирование конкуренции

Примеры экономич. ф-в: -инфляция; -динамика курса рубля; -инфляция

Примеры соц. ф-в: -измен-я в стиле и ур-не жизни; -демографич.измен-я

Примеры технологич. ф-в: -новые патенты; -новые продукты; -развитие технологий

22. Анализ конкуренции в отрасли на основании пяти сил М. Портера.

Пять сил Портера:

1) анализ угрозы появления продуктов-заменителей

2) анализ угрозы появления новых игроков

3) анализ рыночной власти поставщиков

4) анализ рыночной власти потребителей

5) анализ уровня конкурентной борьбы

1. Наличие продуктов-заменителей, ск-ть потребления к которым может увеличиться вследствие изменения цены

2. Рынки, приносящие высокую прибыль привлекают новых игроков. В рез-те появляются новые игроки, сущ-но снижающие прибыль

3. Поставщики сырья могу отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы

4. Влияние потреб-й на компанию и чувствительность потребителя на измен. Цены

5. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в маркетинге

23. SWOT анализ.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: S trengths (сильные стороны), W eaknesses (слабые стороны), O pportunities (возможности) и T hreats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение.

24. Оценка сложности внешней среды.

Сложность внешней среды характеризуется числом ф-в, на кот. обязана реагировать орг-я, а также уровнем их вариативности. Чем больше факторов значимо для компании, чем они разнообразнее, тем сложнее его окружение. Одна и та же внешняя среда может быть сложной для одной орг-и и простой для другой.

Подвижность среды характеризуется ск-тью, с которой происходят изменения в окружении орг-и.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с кот. измен-е одного фактора воздействует на другие.

25. Неопределенность внешнего окружения организации. Метод И. Ансоффа.

Неопределенность внешней среды – следствие количества знаний орг-и об окружении и их достов-ти.

1) Более глубокое проникновение на рынок: стремление увеличить продажи

2) Расширение рынка: адаптация и выведение сущ-х товаров на новые рынки

3) Развитие товара: предложение на существ-ем рынке новых товаров

4) Диверсификация: вывод товара принципиально нового типа на новый для компании уровень

26.Диаграмма Исикавы «Fish Bond».

Диаграмма «рыбьей кости» позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными ф-ми т более точно понять исследуемый процесс. Проблема является основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему-стрелка, покосившаяся к основной вправо. Факторы, которые нейтрализуют проблему – с наклоном влево.

27. Диаграмма «древо проблем» и «древо целей».

Дерево проблем- диаграмма, на которой проблемы расположены в иерархическом порядке

Дерево целей.

28. Процесс коммуникации: коммуникационные каналы, их емкость и коммуникационные сети.

Коммуникация- процесс передачи инф-и от одного человека к другому с помощью приборов, жестов, речи или в письменной форме.

Коммуникационные каналы: 1)невербальные (позы,движения); 2)вербальные (речь)

Дата добавления: 2014-12-26