Основные элементы и основные формы власти. Власть руководителя и его влияние на подчиненных

В теории управления власть рассматривается как явление многомерное, состоящее из нескольких основных разновидно­стей (форм), используемых руководителем.

Власть принуждения основана на возможности руководи­теля наказывать, препятствовать достижению целей и потреб­ностью исполнителей, которые это сознают и поэтому вынуж­дены подчиняться. Эту форму власти называют «негативной», или «властью страха». Источником власти может быть сила личности, которая порождает у других людей уступчивость и смирение, обладание ресурсами, богатство, дающее возможность обеспечить людям средства существования, владение некой важной информацией. Источником власти является и сама организация — которая мобилизует ресурсы и способна проводить в жизнь решения. В ее рамках, соответственно, источником личной власти является занимаемое положение. Аналогичным образом источником власти является и положение в обществе.

Руководителю в организации присуща специфическая, дисциплинарная власть, то есть возможность, основанная на законе, легитимное право давать обязательные указания подчиненному, устанавливать правила поведения для подчиненных, поощрять и наказывать их. Источником власти руководителя организации, топ-менеджера и менеджера вообще являются законные полномочия, легитимность. Благодаря легитимности и положению в организации менеджер наделен властью. Подчиненный же может иметь реальную, но неофициальную власть над своим руководителем. Но даже если этого нет, руководитель постоянно зависит от своих подчиненных.

Фактически в организации устанавливается определенный баланс власти. Власть подчиненных частично проявляется в реальном осуществлении больших полномочий, чем предусмотрено в официальном внутреннем трудовом распорядке. Принуждение, однако, обладает и большой силой, так как апелли­рует к чувству личной безопасности. В теории управления в связи с этим существует понятие «организационные страхи», главные среди которых:

Страх потерять работу, для управленческой деятельности трансформирующийся в «страх потерять должность». В усло­виях избыточности рынка труда он является сильным побуди­тельным мотивом к высокой интенсивности работы. В крупных организациях он используется как сильное средство давления на руководителей среднего и низшего звена. Создается атмо­сфера нестабильного должностного положения.

Страх не справиться с работой. Он характерен для любой профессиональной деятельности, но в особенности для управ­ленческой. Количество дел постоянно возрастает, как и давле­ние со всех сторон, руководитель начинает чувствовать себя рабом своей профессии. Он пытается разобраться со всеми про­блемами сразу, что еще больше усугубляет ситуацию. Возника­ют систематические срывы, которые превращаются в хрониче­ские. Обилие дел превращается в травмирующий фактор.

Страх допустить ошибку. Позиции руководителя свойст­венно желание выполнять свою работу безукоризненно, быть лучше всех членов группы. Ему труднее признавать свои ошиб­ки, так как это вредит авторитету и сказывается на статусе. Та­кая боязнь ведет к росту эмоциональной напряженности.

Страх быть обойденным другими. Людям свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице, но возможности для этого имеют не все и по-разному реагируют на неудачи. Если установка «быть лучше других» не реализует­ся (особенно у руководителей), возникают стойкие негативные реакции и эмоциональные состояния.

Страх потерять собственное «Я». В результате современ­ного разделения труда человек иногда не видит результата сво­ей работы, реализацию в нем своего «Я». Появляется ощуще­ние бессмысленности работы, «феномен пустоты». Этот вид

страха менее типичен для управленческой деятельности. На­блюдается он лишь в крупных бюрократизированных органи­зациях, когда даже руководитель с трудом различает смысл своего функционирования в системе.

Власть вознаграждения. Руководитель держит в своих ру­ках основные возможности распределения субъективно значи­мых для исполнителей стимулов. Преимущество этого вида власти — в его силе, недостаток заключается в том, что руково­дитель часто имеет очень ограниченные возможности для воз­награждения исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть — это власть через разумную веру в ру­ководителя. Часто исполнители считают, что руководитель сможет реализовать цели организации (и их собственные), по­скольку обладает высокой степенью профессионализма. По­этому ему надо доверять и подчиняться. Наиболее значима эта власть в децентрализованных системах управления. Ее недос­таток — меньшая надежность, сила и устойчивость. Кроме то­го, она доступна далеко не всем руководителям и часто дейст­вует «с обратным знаком».

Харизматическая власть — власть примера. Построена она не на разумной вере и логике, а на традиции и силе личных качеств лидера. Это влияние личностное, а не должностное. Выделяют следующие типичные качества харизматической личности:

заряжение своей энергией окружающих (обмен энергией);

внушительная внешность — необычные, броские качест­
ва, действующие часто на подсознательном уровне;

независимость характера;

ораторские способности;

5) восприятие восхищения своей личностью (комфортно
они себя чувствуют только тогда, когда другие по достоинству
оценивают их);

6) уверенная и достойная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти объединены более общим понятием «эталонная власть».

Законная (традиционная) власть. Руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на исполнителей, закрепленных законодательно в его статусе. Согласно своеобразному «договору» между руководителем и подчиненными устанавливаются властные отношения.

Власть информации. Руководитель обладает, как правило, большей информацией, чем подчиненные, а поэтому и объек­тивно большими возможностями для эффективного поведения. В глазах других это повышает меру его компетентности и укре­пляет его экспертную и эталонную власть. Ситуацией владеет тот, кто владеет информацией.

В деятельности руководителя, как правило, сочетаются все рассмотренные формы власти. Его важнейшее профессио­нальное качество — комплексная опора на эти формы и их «дозировка» в зависимости от ситуации. Это же качество слу­жит основой формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Авторитет явля­ется про- дуктом длительного взаимодействия руководителя и исполнителей, а не только выступает обобщенным, интегра-тивным проявлением властных полномочий и личностных ка­честв руководителя.

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения. Влияние путем сотрудничества Все более высокий образовательный уровень исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или авторитете.

По мере того как способности подчиненных подошли вплотную к способностям руководителей, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны подчиненного, чтобы иметь возможность на него влиять.

Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.

Влияние путем убеждения. Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Влияние через участие. Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмену информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искренне будут верить.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.

Дата добавления: 2014-12-27