Средства и методы по развитию персонала

Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должно.быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Обучая сотрудников и тем самым повышая их профессиональную и личностную компетентность, организация одновременно решает задачи мотивации и стимулирования персонала. Оплата организацией особенно дорогостоящего обучения является существенной льготой, получаемой сотрудником от организации. Кроме того, обучение ведет к повышению профессиональной компетентности, что делает работу более содержательной и тем самым повышается вероятность внутренних вознаграждений.

При создании программ обучения и развития персонала наиболее важно ориентироваться в потребностях организации в этой области, что, в свою очередь, определяется стратегическими целями организации, ее тактикой и актуальным уровнем развития сотрудников. По мнению С. В. Шекшни (С. В. Шекшня, 1997) к факторам, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала, относятся:

♦ динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

♦ развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

♦ изменение стратегии развития организации;

♦ создание новой организационной структуры;

♦ освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии служат аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Эти цели должны быть конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измерению). Оценка эффективности программ обучения — это один из наиболее важных этапов организации обучения персонала. Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Во многих случаях сотрудники организаций заинтересованы в собственном обучении и развитии. Однако иногда бывает не так. Поэтому особое внимание следует уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет результативным.

По мнению С. В. Шекшни, на активное участие в программах обучения могут мотивировать сотрудников следующие факторы:

♦ стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

♦ желание получить повышение или занять новую должность;

♦ заинтересованность в увеличении заработной платы;

♦ интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

♦ желание установить контакты с другими участниками программы.

Виды (формы) обучения персонала

К основным видам обучения относятся:

1) обучение на рабочем месте;

2) обучение вне организаций (в вузах, бизнес-школах);

3) внутрифирменное обучение;

4) стажировки.

Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.

Ротация — метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизации персонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали.

Ученичество и наставничество (коучинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Этот вид обучения столь эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной формой работы менеджера с подчиненными. Так, в компаниях, занимающихся выездной торговлей (например, в фирме «Бальзен»), менеджер, возглавляющий группу торговых представителей, постоянно выделяет время на их обучение и профессиональное совершенствование, проводя с ними беседы, обсуждая результаты текущей деятельности, анализируя их работу с магазинами.

Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более подходящими являются разные виды обучения вне рабочего места.

Бизнес-образование в его современном виде, несмотря на давние традиции, сложилось лишь в последние несколько десятков лет. В 1960-х гг. США существенно увеличили объем вложений в НИОКР и высшее образование, европейцы стали интенсивно изучать американский опыт подготовки кадров, в частности по управлению. Тогда же, в 1950-1960-е гг., произошли изменения и в теории организаций, которая восприняла достижения социологии, социальной психологии и вообще науки о человеческом поведении.

Ориентация на науку сохраняется и теперь. Считается, что традиционные, ориентированные на науку подходы распределяются от методологии Чикагской школы бизнеса (ставка на количественные методы) до Гарвардской школы бизнеса (ставка на изучение деловых ситуаций — case studies), хотя на практике школы бизнеса в разных странах определенным образом сочетают оба подхода.

За последние 30 лет многие организации взяли на себя задачу профессионального и личностного роста сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Появилась идея обучающейся организации, когда объектом обучения становятся не Отдельные люди и даже не группы, а организация в целом. При таком подходе основное внимание направлено на выработку внутренней потребности в преобразованиях на основе восприятия и анализа внешних и внутренних проблем и обучения тому, как с этими проблемами справляться в реальных условиях.

В настоящее время растет число внутрифирменных школ обучения персонала и даже институтов и университетов. Такие компании, как «Моторола», IBM,

General electric и др., имеют свои корпоративные университеты. Такие университеты сочетают компактное образование по программам МВА (часто — с использованием хорошо структурированных материалов для дистанционного обучения) с сериями психологических и других тренингов, формирующих осознание участниками занятий сути корпоративных стратегий и нацеленных на выработку единой, согласованной точки зрения на средства их реализации у менеджеров разного уровня и отчасти у исполнителей. Большое внимание уделяется изучению специфических предметов, в том числе отраслевых, которые связаны с деятельностью данной компании. К реализации такого рода программ гораздо чаще, чем в бизнес-школах, привлекаются менеджеры-практики, которые преподают без отрыва от работы.

Консалтинговые фирмы, занимающиеся обучением, также все в большей степени ориентируются на работу внутри фирмы (например, австралийская фирма Team Training). Это обусловлено тем, что, обучая персонал внутри фирмы, можно попутно решать задачу сплочения персонала, создания команды.

Обучение вне рабочего места (вне или внутри организации) строится на использовании как традиционных (лекции, семинары, чтение литературы), так и активных методов обучения (деловые игры, ситуационное обучение — case study), тренинги, обучение действием.

Тренинг — часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организации и требованиями деятельности (Ф. Дж. Лэнди, 1985).

Специфика тренинга как метода преднамеренных изменений связана, в частности, с его возможностями по трансформации не только психологических переменных конкретного человека, но и характеристик групп и организаций. Тренинг дает хорошие шансы на оптимизацию поведения сотрудников организаций в процессе взаимодействия в своей организации, с другими группами и организациями, на разрешение проблемы лояльности к организации, позволяет исследовать проблемы межгруппового и межорганизационного взаимодействия в ситуациях конкуренции, сотрудничества, создания организаций и организационных кризисов.

В интересах развития организаций в последнее время применяются различные тренинговые программы, которые можно объединить в следующие классы.

1. Программы, направленные на выработку целей организации и способов их достижения (тренинг философии и стратегии организации, тренинг принятия решений, тренинг стратегического мышления); с некоторыми оговорками к этому классу могут быть отнесены фокус-группы.

2. Программы, направленные на оптимизацию взаимодействия в организации (тренинг формирования команды, лидерский тренинг, тренинги личностного влияния, маловероятного взаимодействия, разрешения конфликтов).

3. Программы, направленные на развитие личностных качеств, навыков и умений сотрудников организации (тренинг креативности в менеджменте, тренинг эффективной коммуникации, тренинг уверенности в себе, тренинг ведения переговоров, тренинг продаж, тренинг сенситивности, регулятивные тренинговые программы: мотивационный тренинг, тренинг воли, программы психосаморегуляции и т. д.).

По мнению С. И. Макшанова, тренинг, его специфика и методические средства создают возможности по удовлетворению практически всех организационных потребностей:

♦ выработки организационной философии и стратегии их реализации;

♦ найма, подбора, стабилизации, ротации персонала, кадрового мониторинга;

♦ мотивации и стимулирования персонала;

♦ профессиональной подготовки и личностного роста сотрудников организации;

♦ создания структур внутреннего контроля;

♦ реализации инновационных проектов, подбора и подготовки команд;

♦ обеспечения оптимальных характеристик производимых организацией продуктов;

♦ обоснованного анализа ситуации на рынке и организации продвижения продукта с учетом конкурентных обстоятельств;

♦ переструктурирования и реорганизации, создания филиалов и дочерних организаций;

♦ выработки критериев, необходимых для эффективного управления, свободных от субъективных предпочтений и искажений.

Тренинг, проводимый в интересах развития организаций, требует программированного системного подхода. Ситуации, когда руководство рассчитывает получить результаты от фрагментарного тренинга, достаточно распространены и во многом приносят результаты, разочаровывающие заказчиков. Реальные и устойчивые изменения возможны только при реализации совокупности тренинговых программ, учитывающих специфику организации и закономерности управления в больших системах.

Еще одна форма обучения персонала — стажировки. Стажировки используют как самостоятельную форму, а также включают в учебные программы школы бизнеса.

16. Рационалистический и процессный подходы к организационному поведению: Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер

Школа научного управлении Ф. Тейлора.

Основателем школы научного управления является Фредерик Тейлор. Изначально Тейлор называл свою систему «управлением посредством заданий». Понятие «научное управление» впервые в 1910 году применил Луис Брандвйс.

Фредерик Тейлор полагал, что управление как особая функция состоит из принципов, которые могут применяться к видам социальной деятельности.

Основные принципы Фредерика Тейлора:

1. Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности.

2. Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев.

3. Равномерное и справедливое распределение обязанностей.

4. Взаимодействие администрации с рабочими. Тейлор считал, что в обязанности руководителя входит отбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении.

Он разработал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой. Система дифференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, так как от этого повышается сдельная ставка заработной платы.

Основная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, базирующейся на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями.

Административная (классическая) школа Анри Файоля.

Основателем административной школы управления является Анри Файоль (1826–1926).

Представители административной школы рассмотрели управление как универсальный процесс, состоящий из таких функций управления, как планирование, организация, мотивация, контроль и координация, предложили систематизированную теорию управления всей организацией (с помощью деления организации на подразделения, выполняющие основные функции – финансы, производство, маркетинг). Основная задача административной школы – создание универсальных принципов управления, соблюдая которые организация будет успешно функционировать.

Принципы управления, сформулированные Анри Файолем: единоначалие (обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства), разделение труда (специализация), дисциплина, единство руководства (виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться общим планом), справедливость, власть и ответственность, вознаграждение, инициатива (обдумывание и выполнение плана), порядок, централизация, корпоративный дух и т. п.

17. Концепция доктрины человеческих отношений: Э. Мэйо

Школа «человеческих отношений». Основные принципы коммуникации в данном направлении были заложены Э. Мэйо, который возглавил серию социально-психологических экспериментов в 1930-е гг. в г. Хоторне на заводе фирмы «Уэстерн электрик», получивших название «Хоторнских экспериментов», и Ч. Барнардом, оказавшим заметное влияние на развитие менеджмента публикацией в 1938 г. своей книги «Функции управляющего». В результате распространения доктрины человеческих отношений в управлении производством произошла смена концепции «экономического человека» на концепцию «социального человека».

Ч. Барнард утверждал, что у человека существуют определенные потребности, которые он может удовлетворить лишь объединяясь в организации. Им были выделены в организации в качестве важнейших формальные и неформальные коммуникации. При этом под формальными взаимоотношениями понимались коммуникации, в которые люди вступали для выполнения своих должностных обязанностей. Формальная коммуникация людей, таким образом, определялась местом (должность, функция или инструкция) человека в технологической структуре. Неформальные, личные взаимоотношения людей в организации строились

на основе их личных симпатий и общности вкусов и интересов. По мнению Ч. Барнарда, основная функция менеджера — это коммуникация, т. е. сообщение и получение необходимой для производственного процесса информации по четко определенным, иерархическим и формальным каналам коммуникации.

Социально-психологическая концепция привнесла в коммуникацию такое понятие, как человеческий фактор — личность со всеми ее настроениями и потребностями, т. е. в деловом общении стало возможным проявление не только деловых, но и личностных свойств, состояний и проблем участников. Эффективным стали называть общение, в котором партнеры учитывают личностные и эмоциональные особенности друг друга. Основными методами повышения эффективности коммуникации в организации стали профотбор и обучение.

18. Системный подход к поведению: А.А. Богданов, Г.А. Саймон.

Теории управления начиная со второй половины XX в. испытывали сильное воздействие со стороны интенсивно развивающегося общенаучного направления — системного подхода, «общей теории систем». На «стыке» теории управления и теории систем был сформулирован достаточно простой, но фундаментальный вывод, согласно которому любая организация — это система в наиболее полном и строгом значении данного понятия. Под системой же следует понимать определенную целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование цело го. Главной задачей руководителя является необходимость видеть организацию в целом, в единстве составляющих ее частей, которые прямо и косвенно взаимодействуют и друг с другом, и с внешним миром. Любая организация как система имеет свою внутреннюю логику, живет по своим взаимосвязанным законам. Учет этой системной логики организации есть важнейшее условие эффективного управления. Сложность усугубляется еще и тем, что современные организации внутренне неоднородны и включают в себя качественно различные компоненты (технику и людей), являются так называемыми социотехническими системами. Любая социотехническая система, согласно данному подходу, состоит из ряда подсистем, которые должны быть согласованы иерархически (по типу субординации) и «горизонтально» (по типу координации). Кроме того, организация как система не только может, но и должна создавать в процессе своего функционирования необходимые для него подсистемы — так называемые функциональные органы управления.

Существовавшие до этого подхода школы делали главный акцент на прогрессе управления как таковом. Системный же подход показал, что не меньшей, если не большей, сложностью обладает сам объект управления. Не только управление, но и то, что управляется, имеет свою логику, свои законы и они системны по своей природе. Следовательно, эффективное управление обязательно должно учитывать и их, а для этого — знать и уметь их использовать.

Таким образом, данный подход сформулировал новое понимание организаций как социотехнических систем. В силу общего характера его нельзя рассматривать как набор законченных принципов и процедур. Это — определенный способ мышления по отношению к практическим и теоретическим проблемам управления. Системный подход способствовал укреплению междисциплинарных связей теории управления с другими науками и направлениями исследований. Например, с такими, как общая теория систем Л. фон Берталанфи, «индустриальная динамика» Д. Форрестера, исследования «административных систем» Ч. Барнарда, исследования по теоретическим основам управления (кибернетическое направление) Н. Винера. Наконец, роль системного подхода состоит и в том, что он показал ограниченный характер любого из частных, в том числе — и рассмотренных выше подходов и «школ управления». Одновременно благодаря ему стало ясно, что разработка комплексной теории управления возможна посредством их объединения — интеграции. И такая интеграция была осуществлена в следующем — наиболее важном и распространенном в настоящее время — ситуационном подходе.

19. Ситуационный подход к поведению: Д.Сталкер, Д.Вудворд

Данный подход возникнув в конце 60-х гг., он, так же как и системный, не является сводом конкретных принципов и процедур управления, а представляет собой общую методологию, способ мышления в области организационных проблем и путей их решения. Его центральное положение развивает один из главных тезисов системного подхода, согласно которому любая организация — это открытая система, находящаяся в постоянном взаимодействии (информационном, энергетическом, материальном и иных) с внешней средой. Она имеет свои «входы» и «выходы»; активно приспосабливается к своей весьма разнообразной внешней и внутренней среде. Следовательно, главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее — в той ситуации, в которой она реально функционирует.

Согласно ситуационному подходу, процесс управления включает четыре основных макроэтапа:

формирование управленческой компетентности руководи теля, т.е. его овладение средствами управления, которые доказали на практике свою эффективность;

предвидение возможных последствий (как положительных, так и отрицательных) от применения какой-либо концепции или метода по отношению к ситуации; их сравнительный анализ;

адекватная интерпретация ситуации; выделение ее главных факторов — так называемых ситуационных переменных (внешних и внутренних); оценка эффектов от воздействия на одну или несколько переменных;

согласование выбранных руководителем приемов управле ния с конкретными условиями на основе требования максимизации положительного и минимизации отрицательного эффектов.

Ключевым в этом процессе является его третий этап, состоящий в выборе наиболее существенных для ситуации внешних и внутренних переменных. Конкретные наборы этих переменных сильно варьируются. Однако существует и достаточно ограниченный перечень основных среди них — наиболее важных для подавляющего большинства управленческих ситуаций.

Важным итогом ситуационного подхода явилось и то, что он, в отличие от разработанных ранее и претендовавших на роль универсальных и «единственно верных», показал, что лучшего способа управления нет в принципе. Эффективность любого из них относительна и определяется ситуацией управления. Ситуа ционный подход в целом следует охарактеризовать как концепцию «управленческой относительности», резко контрастирующую с абсолютизмом многих иных подходов и их претензиями на универсальность. Не случайно поэтому переход от «универсализма» к «ситуационизму» иногда сравнивают с «переходом от плоскости к трехмерному пространству, от немого черно-белого кино к цветному со стереоскопическим звуком» [21].

Ситуационный подход — не столько история развития теории и практики управления, это — ее сегодняшний день. Поэтому его анализ во многом тождествен характеристике современного состояния данной области. Однако, прежде чем обратиться к такой характеристике, целесообразно отметить те особенности, которые были присущи развитию управленческой науки в нашей стране. В силу хорошо известных социально-экономических, политических и идеологических причин оно шло «своим» — обособленным и в значительной мере изолированным от мирового опыта путем; путем, которому свойственны многочисленные «деформации», а часто и акты прямого насилия как над логикой управленческой мысли, так и над самими мыслителями.

20. Теория «Х» и «У» Д. Мак – Грегора: психологическая характеристика

Известный американский специалист в области менеджмента Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), которого не без основания относят к плеяде наиболее видных представителей школы «человеческих отношений», разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами X и Y. Сам автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория X в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория У рассматривает человека в органической взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.

Предпосылки теории X, по которой человек выступает как фактор производства, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению автора, в следующем:

1) обычный человек не любит работать и старается избегать работы настолько, насколько это представляется ему возможным;

2) руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности;

3) рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; превыше всего он ставит личную безопасность.

Применительно к теории X Мак-Грегор формулирует и соответствующие принципы.

1. Жесткое и непосредственное управление организацией.

2. Централизация официальных законных полномочий.

3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений. Предпосылки теории У носят принципиально иной характер.

1. Работа так же естественна для человека, как игра и отдых.

2. Самомотивация (т. е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы интериоризует, «присваивает») цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника.

3. Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств.

4. При наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее.

5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.

С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует и сами принципы теории У.

1. Свободное и более общее руководство организацией.

2. Децентрализация официальных полномочий.

3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль. >

4. Демократический стиль руководства.

5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений. Мак-Грегор считал, что в основе практики американского менеджмента лежит

теория X, а японского — Y. Можно сказать, что такой вывод автора сохраняет свое принципиальное значение и по сей день.

21. Теория «Z» У. Оучи: психологическая характеристика

Теория «Z» утверждает, что основою успеха в деятельности персонала является его вера в общие цели. Ведущими стимулами являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, полная согласованность действий.

Процессуальные теории мотивации анализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей.

Дата добавления: 2014-12-27