Укрепляют высокие этические стандарты

§ осуществляют корректирующие мероприятия, чтобы усовершенствовать реализацию стратегии.

Эти этические принципы помогают одновременно добиваться успехов в бизнесе и проявлять искреннюю заботу обо всех участниках фирмы. Причем основные ценности и этика компании должны быть не просто устными декларациями, а превратиться в стиль жизни.Таким образом, менеджерам принадлежит значительная роль в процессе проведения в жизнь новой стратегии. Этот процесс состоит из 8 осн. этапов:

1. Создание организационной структуры, необходимой для успешного выполнения намеченной стратегии.

2. Привлечение дополнительных средств для развития тех сфер деятельности в цепочке ценностей компании, которые необходимы для стратегического успеха.

3. Разработка политики и различных связанных с ней процедур в соответствии со стратегией.

4. Выработка наилучшей практики оптимального механизма действий, способствующего дальнейшему прогрессу в деятельности компании.

5. Внедрение поддерживающих систем, которые позволили бы персоналу компании эффективно выполнять свои обязанности в рамках намеченной стратегии.

6. Разработка методов поощрения персонала за достижение намеченных показателей и следование выбранной стратегии.

7. Создание внутренней среды и корпоративной культуры, соответствующих стратегии.

8. Руководство и наблюдение за процессом следования выбранной стратегии.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем глубже новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях значительные изменения корпоративной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Взаимозависимость коммуникационной системы и стратегии организации

Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации включают в себя: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Однако встает проблема надежности информации. Доклады могут скрывать плохие новости или сообщать о них не полностью. Иногда подчиненные медлят докладывать о неудачах или проблемах, надеясь, что со временем сумеют исправить дело. Поэтому менеджер по стратегии должен защитить себя от неприятных сюрпризов и быть уверенным в том, что он имеет точную информацию и владеет ситуацией. Один из способов добиться этого — беседовать с людьми, занимающими различные должности, как это делают в некоторых компаниях. Такая техника получила название управления на основе максимальных контактов с персоналом (УОМКП) и реализуется различным образом: В Hewlett-Packard — это еженедельные вечеринки с пивом в каждом подразделении, посещаемые как управляющими, так и рядовыми служащими, и дающие возможность поддерживать контакты. Обмен информацией между руководством и служащими происходит свободно, чему частично способствует так называемый "путь HP", требующий, чтобы служащего любого ранга называли по имени.

Основатель компании McDonald's Рей Крок регулярно посещал торговые точки и персонально проверял Качество, Услуги, Чистоту, Стоимость. Про него рассказывают, что однажды, заезжая на стоянку перед собственным магазином и увидев мусор на мостовой, он лично вышел из машины, чтобы подобрать его, а затем прочел персоналу пространную лекцию по поводу чистоты. Исполнительный директор одной маленькой компании тратит большую часть времени, разъезжая по фабрике на машине для игры в гольф, шутит с рабочими, выслушивает их и называет каждого из 2000 служащих по имени. Кроме этого, он проводит много времени с общественными организациями, приглашая их на встречи и информируя обо всем происходящем на предприятии. Руководители компании Wal-Mart имеют давнюю практику два-три раза в неделю посещать свои магазины и беседовать с менеджерами. Сэм Уолтон, основатель компании, уверен, что: "Ключ к успеху — это выйти из офиса в один из магазинов и послушать, что говорят там.

Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и часто запоздавшую.

Исполнители стратегии должны быть в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих стратегию. Когда происходят основные стратегические преобразования, менеджер должен уделять максимальное внимание этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые изменения в культуре компании. Культурные ценности организации могут пересматриваться каждые 5—25 лет. Такой большой временной разброс объясняется тем, что на разные компании по-разному влияют окружающая среда и другие факторы, определяющие развитие компании. Как только стратегия определена достаточно четко, требуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. Но менеджер и в дальнейшем продолжает играть ведущую роль в проведении в жизнь постоянных усовершенствований. Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что ее исполнение — наилучший путь развития компании. Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

· учет интересов всех, кто составляет "капитал" компании (потребителей, сотрудников, владельцев акций, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;

· открытость по отношению к новым идеям;

· оценку деятельности компании с помощью ответов на вопросы: "Предлагаем ли мы потребителям то, в чем они действительно нуждаются?", "Как можно снизить издержки?", "Нельзя ли наполовину сократить время от разработки товара до его внедрения на рынок?", "Какие существуют способы ускорения роста компании?", "В какой ситуации окажется компания пять лет спустя, если она будет по-прежнему придерживаться выбранной стратегии?";

· побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;

· неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;

· поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;

· создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать рассерженных клиентов, недовольных акционеров и служащих, чтобы руководство комп-ии было в состоянии реалистично оценивать ее организационные силы и слабости. Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпорат. культуре необходима сильная власть, которой обладает, как правило, только руководство компании.

При этом важную роль играют как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные нормы и принципы корпоративной культуры, обосновать причины перемен в стратегии и структуре компании, придать официальное звучание новым идеям и приоритетам, укрепить доверие к новой стратегической политике. Действия придают дополнительный вес словам, демонстрируя на практике новые идеи корпоративной культуры, создавая символы, поддерживающие стратегию, создавая примеры, наполняя содержанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей.Как правило, чем больше степень глобальных изменений в корпоративной культуре в ходе адаптации к новой стратегии, тем более наглядными должны быть слова и поступки управленческого персонала. Примеры процветающих компаний показывают, что то, что лидер, определяющий стратегию, говорит и делает, имеет значительное влияние на адаптацию и осуществление стратегии его подчиненными. Подобные контакты позволяют менеджеру почувствовать, как идут дела, а также предоставляют возможность для поощрения служащих, поднятия их духа, переключения внимания со старых приоритетов на новые, создания неформальной, дружеской атмосферы — всего того, что создает позитивное настроение и направляет энергию организации на исполнение стратегии. Огромное количество компаний, вероятно, не имеет сильной, адаптированной культуры, способной обеспечить великолепные долгосрочные результаты в быстро меняющихся условиях рынка и конкурентного окружения. В таких компаниях менеджеры должны делать больше, чем просто демонстрировать постепенный прогресс. Консервативное постепенное продвижение вперед редко приводит к существенной адаптации культуры; наиболее часто постепенность нарушается эластичностью существующей культуры и способностью традиционно сложившихся интересов помешать проведению постепенных изменений или минимизировать их. Только при сильном руководстве и совместных действиях на многих фронтах компания может браться за дело в решении такой большой и трудной задачи, как изменение культурных ценностей и ориентиров.

Дата добавления: 2015-04-24