ЛЕКЦИЯ 8 20 страница

Создание формальных структур, таких как Совет по архитектуре. На регулярных заседаниях таких формальных структур должны рассматри-ваться, в частности, архитектурные вопросы новых систем и инициатив. Эти структуры должны утверждать или отвергать проекты, в зависимости отто-го, насколько соблюдены принятые в архитектуре принципы, модели и стандарты. Большим преимуществом является ситуация, когда методики разработки систем и процессов управления проектами широко известны и используются в организации и когда рассмотрение проекта Советом по ар-хитектуре является стандартным этапом процесса. Конечно, возможность этого комитета говорить «да» или «нет» по поводу проектов является важ-ной, но даже сам факт наличия формального процесса рассмотрения про-ектов на соответствие архитектуре имеет колоссальный положительный эффект. Недостатками этого метода управления могут оказаться: дополни-тельный уровень бюрократии, отсутствие у комитета реальных рычагов из-менения проектировочных решений, вазможность задержек в рассмотре-нии вопросов в ситуации, когда требуется быстрое принятие решений.

Контроль процесса закупок. Предполагается такое выстраивание процес-са, когда закупка продуктов и технологий, соответствующих архитектуре, выполняется легко и просто, а покупка нестандартных с точки зрения при-нятой архитектуры продуктов существенно затруднена. Обеспечение связи между процессом закупок информационных технологий и стандартов ар-хитектуры является ключевым способам институализации архитектуры и ее «внедрения» в культуру деятельности предприятия.

Обеспечение консультирования по вопросам архитектуры. Это наибо-лее эффективный, имеющий минимальный уровень бюрократии процесс управления архитектурой. Он состоит в использовании ресурсов внутрен-них консультантов па вопросам архитектуры на самых ранних этапах про-ектов; они дают рекомендации, касающиеся выбора технологий и общих принципов проектирования системы. В отличие от формальных методов контроля, рассмотрения на комитетах и модель, предполагающая кон-сультирование, является проактивной и упреждающей. Конечно, и у этого способа есть свои ограничения, поскольку есть опасность, что ограничен-ные ресурсы группы, отвечающей за разработку архитектуры, станут чрез-мерно распыляться на работу по отдельным проектам.

На самом деле, наиболее эффективным способом является сочетание всех перечисленных выше подходов на различных этапах реализации ИТ-проектов и систем так, как показано на рис. 1.10 Например, создание документов с описа-нием элементов архитектуры, таких как шаблоны проектирования, позволяет пе-редать сообществу ИТ-специалистов информацию о коллективном передовом опыте, что важно в самом начале любого проекта. Это задает общую основу для архитектуры конкретного решения и используемых технологий. На этапе выработки требований к системе консультирование со стороны архитектурной группы может помочь в выборе конкретных проектировочных ре-шений и технологий. Это поможет избежать возможных конфликтов в будущем, поскольку с самого начала будет задано направление в использовании стан-дартных для организации подходов. При этом период такого консультирования должен быть краткосрочным, чтобы не перегружать ресурсы группы, отвечаю-щей за архитектуру предприятия в целом.

В конце этапа проектирования система рассматривается тем или иным кон-тролирующим органом. Это одновременно является и контрольным механизмом, и механизмом информирования более широкой аудитории о проекте и исполь-зуемых проектировочных решениях.

Рис. 1.10. Управление и контроль на разных этапах разработки архитектуры предприятия

После того, как архитектура конкретного решения утверждена, может на-ступить этап закупки аппаратного и программного обеспечения. Связь архитек-турного процесса с процессами закупок является гарантом использования стан-дартных для организации решений и технологий.

Интересными являются данные о том, какие механизмы - жестко контро-лируемое выполнение правил или информирование и общие рекомендации организации чаще применяют на практике для обеспечения соответствия техни-ческих решений архитектуре. В частности, опрос, проведенный в 2003 году ком-панией Gartner среди финансовых организаций, показал, что примерно 50-60% организаций реализуют механизмы жесткого контроля за соблюдением предпи-саний архитектуры. Примерно 20-25% используют такие механизмы как общие рекомендации, при этом подразделения несут дополнительные затраты, связан-ные с несоответствием проектов утвержденной архитектуре. Только в 15-25% организаций архитектура носит рекомендательный характер, и невыполнение рекомендаций не имеет никаких явных организационных последствий.

Среди методов воздействия и контроля отметить можно следующие: «достаточно высокий» мандат, выданный группе, отвечающей за архитектуру; право подпи-сывать спецификации; право осуществления периодических проверок во время цикла разработки.

Среди методов влияния используются такие, как обучение представителей подразделений, более высокая плата, которая взымается с бизнес-подразделе-ний при внедрении несогласованных с архитектурой решений и более высокая стоимость сопровождения таких решений (вплоть до отказа в поддержке), уча-стие представителей бизнеса в работе организационных структур, отвечающих за архитектуру.

Дата добавления: 2015-04-25