Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры – это одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития специалистов. Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей и перспектив развития организации. Основой планирования карьеры является: КАРЬЕРОГРАММА – это документ, который составляется на 5-10 лет, содержит с одной стороны обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой – его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Карьерограмма - инструмент управления карьерой, состоит из 2-х частей:

1) Перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые может занимать работник в течение жизненного карьерного пути;

2) Характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки кадров.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов, стажировок и др.

Работник должен чётко знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Организация продвижения основана на принципах:

1) Необходимость разработки чётких требований к работнику как условия продвижения (стаж по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

2) Наличие чётко выделенных направлений продвижения;

3) Соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников;

4) Участие коллектива в вопросах продвижения;

5) Объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление их личных и деловых качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации.

Планированием карьеры в организации могут заниматься:

1. Сам сотрудник

2. Его непосредственный начальник

3. Менеджер по управлению персоналом

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования:

Субъекты планирования	Мероприятия по планированию карьеры
1. Сам сотрудник	1. Первичная ориентация и выбор профессии. 2. Выбор организации и должности. 3. Профессиональная ориентация и адаптация в организации. 4. Оценка перспектив и планирование роста. 5. Реализация планов по карьерному росту.
2. Непосредственный руководитель.	1. Организация профессионального развития. 2. Предложения по стимулированию своего подчиненного. 3. Разработка предложений по его росту.
3. Менеджер по управлению персоналом	1. Оценка при приеме на работу. 2. Определение профессиональных качеств на рабочем месте. 3. Оценка труда и потенциала сотрудников. 4. Отбор в резерв. 5. Дополнительная подготовка. 6. Разработка программы работы с резервом. 7. Продвижение по службе. 8. Оценка результатов труда и новая мотивация

Планирование карьеры накладывает одинаковую ответственность и на самого сотрудника, и на его руководителя, и на менеджера по управлению персоналом.

ВИДЫ МОДЕЛЕЙ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

1) Модель служебной карьеры «трамплин»:

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

2) Модель служебной карьеры «лестница»:

3)

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной 1 карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания, уходить с «первых ролей».

3) Модель карьеры «змея»:

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем, назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.

4) Модель карьеры «перепутье»:

Предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метёт», - гласит народная мудрость. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, прошедшие отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку.

Резерв для замещения вакантных должностей – это специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

Основные задачи формирования резерва:

1) Своевременное заполнение вакантных должностей;

2) Преемственность и устойчивость управления организацией или её подразделениями;

3) Назначение на должность компетентных, способных работников;

4) Обучение и подготовка претендентов на должности, постепенное накопление ими необходимого опыта на новой для них должности.

Условия формирования резерва:

1) Плановость

2) Объективность оценки деловых и личных качеств

3) Соответствие этих качеств новой должности

4) Увязка обучения и повышения квалификации с характером работ в новой должности и др.

Типы кадрового резерва:

По виду деятельности:

1.Резерв развития – это группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при разработке новых товаров, технологий).

2.Резерв функционирования - это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечивать эффективное функционирование организации.

По времени назначения:

1) Группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время

2) Группа Б - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Принципы формирования кадрового резерва:

1. Принцип актуальности резерва – предполагает учёт реальной потребности в замещении должностей; резерв на должности должен формироваться из расчёта, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться.

2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – необходимость учёта требований к квалификации кандидата при работе в определённой должности.

3. Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель, того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, типу организационной культуры и т.д.

Источники резерва кадров на руководящие должности:

1. Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

2. Главные и ведущие специалисты;

3. Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

4. Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров – все специалисты предприятия, следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.

Основным организационным документом, используемым в процессе формирования кадрового резерва и работы с ним, является Положение о кадровом резерве.

Процесс формирования резерва и работа с ним включает несколько стадий:

1) Прогнозирование развития основных направлений деятельности организации, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдельную перспективу. От этого зависят качественный, количественный и структурный аспект состава резерва.

2) Определяется конкретный должностной состав резерва по трем уровням управления (высшему, среднему и низовому) в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

3) Формирование совокупности требований к кандидатам:

1.Основные, обусловленные спецификой организации – компетентность, личные качества, навыки;

2.Дополнительные – минимальный стаж работы, опыт работы в качестве линейного руководителя или специалиста. Иногда: состояние здоровья и др.

Обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

4) Поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом их соответствия предъявляемым им требованиям, их личных пожеланий и объективных склонностей к управляющей деятельности.

5) Отбор лиц, зачисляемых в резерв (обычно происходит на основе собеседования, которое выявляет стремление работников на руководящие должности). При зачислении в резерв необходимо учитывать, как человек справляется с текущей работой (для менеджеров это степень достижения целей организации или подразделения, для специалистов – исполнительность, творческий подход, слаженность и своевременность выполнения заданий).

6) Оценка профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности.

7) Принятие первым лицом решения о включении сотрудника в состав резерва.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией 3 вида программ:

1) Общая программа – включает теоретическую подготовку:

· обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления;

· заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

· обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством.

Форма контроля – сдача экзамена (зачётов).

2) Специальная программа – предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по направлениям:

· Деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

· Решение конкретных производственных задач по специальностям.

Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв по следующим направлениям:

· практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;

· стажировка на резервной должности.

После того, как резерв сформирован, с ним начинается интенсивная работа. На каждого состоящего в резерве составляется личный план продвижения и стимулирования. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей должна быть адресной.

Примерное содержание плана подготовки резерва:

1. Учеба в системе повышения квалификации;

2. Задания по изучению и решению конкретных проблем с их защитой;

3. Привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

4. Временное замещение;

5. Индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

6. Стажировка в должности в своей или чужой фирме;

7. Обсуждение в специальных центрах;

8. Краткосрочные семинары, школы и курсы молодых специалистов и руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;

9. Тематические курсы;

10. Самообразование по индивидуальным программам;

11. Планомерные перемещения по горизонтали и др.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными руководителями подразделений и утверждаются руководителями предприятия.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат специальному учёту в службе управления персоналом. Контроль за работой с резервом возлагается на руководителя кадровой службы и руководителя, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность.

Список литературы по дисциплине «Управление персоналом»

Дата добавления: 2015-04-29