Препятствия реализации кадрового планирования

Классификация видов работы с точки зрения кадрового планирования

Методы кадрового планирования

В отличие от прогнозирования, дающего укрупнённые оценки численности персонала, кадровое планирование строится на определении выполняемых работ, которое вытекает из разделения труда в организации. Цели, которые планирует достичь организация, задачи, которые она должна для этого решать, функции, которые при этом ей приходится выполнять для создания и реализации продуктов или услуг, делятся между сотрудниками в соответствии со структурой организации, схемой разделения полномочий и квалификацией сотрудников. Однозначно определить каждую работу в организации таким образом, чтобы это определение одинаково понималось работодателем, его представителем – линейным руководителем, и самим исполнителем этой работы, очень сложно в силу того, что ситуации, возникающие во время работы, весьма разнообразны и часто непредсказуемы.

Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:

· метод наблюдения;

· метод интервью.

Метод наблюдения основан на фиксации выполняемых работником функций с указанием продолжительности их выполнения. Анализируя эти записи, можно оценить трудоёмкость выполнения отдельных действий и их повторяемость, а также общую степень загрузки сотрудника.

Метод интервью носит более субъективный характер и основан на опросах наиболее опытных работников специально подготовленными экспертами. Опросы проводятся в форме структурированных интервью, на основании которых уточняется перечень и трудоёмкость выполняемых работ.

Оба описанных метода анализа работы служат базой для кадрового планирования. Стоит отметить, что трудоёмкость обоих методов достаточно высока и применять их в полном объёме имеет смысл при достаточно высокой цене вопроса, т. е. при наличии в организации большого количества сотрудников, выполняющих однотипные функции.

В связи с этим, квалифицированный руководитель подразделения, как правило, проводит анализ работы своих подчинённых в упрощённой форме непосредственно в процессе их трудовой деятельности.

Ниже рассматривается только классификация работ исполнителей, хотя для менеджеров низового звена, непосредственно руководящих исполнителями, приводимая классификация также не лишена смысла.

Итак, в целях кадрового планирования работу можно подразделить на четыре типа:

1. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность которых определяется характеристиками используемого оборудования или иными объективными нормативами.

2. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность и количество которых в течение рабочего периода определяется установленными в организации нормативами, а результат может зависеть от разнообразных внешних и внутренних факторов.

3. Работа, имеющая измеримый объём, который случайным образом меняется от одного рабочего периода к другому под влиянием внутриорганизационных или внешних факторов.

4. Творческая работа, объём и сложность которой крайне трудно измерить, а конечный результат может быть оценён только квалифицированными экспертами.

Первый из перечисленных типов работы характерен, например, для таких категорий работников как производственные рабочие. Нормируется такая работа на основе технических характеристик используемого оборудования и его ожидаемой загрузки. Впервые подобными исследователями занимался ещё в начале ХХ века основоположник научного менеджмента (точнее, научной организации труда) Ф. Тейлор. После Тэйлора методам нормирования подобной работы посвящено огромное количество литературы. В связи с узкоспециальной направленностью и наличием большого количества изданий, освещающих упомянутые проблемы, в данном пособии они не рассматриваются.

Результатом кадрового планирования работы первого типа будет определение необходимого количества работников при односменной загрузке оборудования. При увеличении коэффициента сменности это количество можно просто умножать на число смен. Требуемый коэффициент сменности должен выбираться в ходе разработке бизнес-плана компании.

Нетрудно понять, что реальные потребности бизнеса (спрос на рынке, сезонный фактор и т. п.) могут приводить к колебаниям загрузки оборудования в широких пределах. Поэтому нередко компании, имеющие большой штат производственных рабочих, вводят почасовую оплату или широко используют сверхурочные работы, чтобы сгладить пики и провалы нагрузки, не содержа при этом избыточную численность штатных работников. Может применяться и найм временных работников по срочным трудовым договорам (см. раздел III настоящего пособия). Однако последний способ, конечно, менее эффективен, поскольку гарантировать необходимый уровень квалификации и отношения к работе временных работников существенно сложнее, чем постоянных.

Работа второго типа характерна для такой массовой профессии как менеджер по продаже. Нормирование такой работы ведётся на основе наблюдений, расчётов, с одной стороны, и на основе плана продаж и плана взаимодействия с клиентами, с другой стороны. Фактическая производительность (например, объём продаж) таких работников также может колебаться в широких пределах из-за сезонных факторов и ситуации на рынке, а также в зависимости от их индивидуального мастерства.

Необходимая численность менеджеров по продаже рассчитывается путём деления плана продаж компании на среднюю производительность одного менеджера по продаже.

Работа третьего типа свойственна для всех сотрудников, в обязанности которых входит обслуживание заявок на выполнение этой работы, возникающих случайным образом. Примером такой работы являются все виды обслуживания клиентов, например, продажи в торговом зале, обслуживание клиентов в банке, отгрузка товаров со склада, доставка товаров клиентам.

Особенностью планирования численности таких сотрудников является необходимость оценки среднего времени выполнения одиночной операции, с одной стороны, и оценка параметров потока заявок на выполнение этих операций. Поскольку поток заявок неизбежно носит неравномерный характер, численность персонала, параллельно выполняющего работу третьего типа, должна быть такой, чтобы не допускать возникновения очередей в системе обслуживания. Строгий расчёт численности необходимо проводить методами теории массового обслуживания.

Помимо объективной сложности процесса кадрового планирования существуют и субъективные факторы, препятствующие его внедрению. Прежде всего, это явное или скрытое сопротивление исполнителей, для которых любые действия, направленные на упорядочение их труда, могут представляться скрытой угрозой. Ведь после проведения анализа трудоёмкости работы может выясниться, что исполнитель недогружен, а это может вызвать желание руководителя повысить его загрузку.

Снизить сопротивление со стороны исполнителей можно, ведя разъяснительную работу о полезности нормирования и планирования труда сотрудника, вносящих определённость в работу и позволяющих исключить возможный произвол со стороны руководителя. Кроме того, введение в ходе внедрения кадрового планирования планов, стандартов и норм должно сопровождаться соответствующими изменениями системы материального и нематериального стимулирования, подкрепляющими успешные действия сотрудника по выполнению этих планов, стандартов и норм.

Как ни удивительно, сопротивление внедрению кадрового планирования нередко оказывают и руководители подразделений. Для них наличие избыточной рабочей силы в подразделении упрощает управление подразделением, позволяет легко справляться с пиками нагрузки, создавать внеплановые заделы работы, "не связываться" с нерадивыми сотрудниками, а нередко и решать личные проблемы за счёт организации.

Бороться с таким подходом со стороны руководителей можно путём повышения его заинтересованности в экономии издержек на зарплату. Этого можно добиться, предоставляя руководителям больше прав в использовании этой экономии.

Кадровое планирование является одной из сложнейших функций работы с персоналом. Это побуждает руководителей передавать реализацию этой функции централизованной кадровой службе, а нередко и привлекать внешних консультантов. Однако, как было показано выше, достоверное кадровое планирование возможно лишь на основе анализа работы, который нередко можно провести только с участием линейного руководителя.

Кроме того, участие линейных руководителей необходимо и из соображений их вовлечения в этот процесс. В противном случае, он останется для них чуждым, а их отрицательная мотивация по отношению к внедрению процедур и результатов кадрового планирования не позволит эффективно осуществить это внедрение.

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен, прежде всего, для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

· высший слой работников нефизического труда;

· низший слой работников нефизического труда;

· высший слой работников физического труда;

· низший слой работников физического труда;

· фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Планирование человеческих ресурсов и планирование кадров или персонала на предприятии - составная часть стратегического управления.

Прежде всего, следует определить терминологию стратегического управления.

Если рассматривать планирование персонала и человеческих ресурсов на предприятии изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на принятие решений по управлению персоналом оказывают влияние такие аспекты управления предприятием, как:

· производственное планирование;

· стратегическое планирование;

· общая политика управления;

· финансовое планирование;

· финансовый менеджмент и т. д.

Стратегии в организации бывают разных уровней. Например, у каждого индивидуума есть стратегия - сделать карьеру. Безусловно, это оказывает определенное воздействие на организацию в целом. Но нам необходимо, прежде всего, руководствоваться стратегией на корпоративном уровне.

Следующий уровень - конкурентный или бизнес-уровень. Цель этой стратегии - удержать конкурентоспособность на рынке. Таким образом, если корпоративная стратегия решает вопросы, касающиеся организации как единого целого, то бизнес-стратегия направлена на отдельные подразделения внутри целой организации.

Третий уровень стратегии - оперативная стратегия. Она решает проблемы связи различных функций организации - маркетинга, финансовой, производственной и т. д. с другими уровнями стратегии.

Рассмотрим разницу между стратегическим менеджментом и оперативным менеджментом.

Таким образом, сфера стратегического менеджмента гораздо шире сферы функционального или операционного менеджмента.

Заключение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей:

- определение политики;

- разработку мер и мероприятий;

- методы достижения целей;

- обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

Дата добавления: 2015-04-29