Управление качеством проекта 3 страница

10.3.2. Инструментарий и технологии отчетности о ходе выполнения проекта
10.3.2.1. Обзор хода выполнения проекта. Обзор хода выполнения проекта – встречи, основанные для оценки состояний и прогресса проекта. Обзор хода выполнения проекта обычно используется вместе с одним или несколькими методами отчетности о ходе выполнения проекта, описанных ниже.
10.3.2.2. Анализ отклонений. Анализ отклонений включает сравнение действительных результатов проекта с запланированными или ожидаемыми результатами. Отклонения от стоимости и расписания анализируются наиболее часто, но отклонения от плана в сферах замысла, качества и риска часто бывают одинаковой или даже большей важности.
10.3.2.3. Анализ тенденции. Анализ тенденции включает проверку время от времени результатов проекта с целью выявления улучшения или ухудшения хода проекта.
10.3.2.4. Анализ заработанной стоимости (освоенного объёма). Анализ заработанной стоимости (освоенного объёма) в своих различных формах - наиболее часто используемый метод измерения хода проекта. Он интегрирует меры замысла, стоимости и расписания для помощи команде управления проектом в оценке хода проекта. Заработанная стоимость (освоенный объём) включает подсчет трех ключевых оценок для каждой работы:
• Бюджет, также называемый сметной стоимостью запланированных по расписанию видов деятельности (ВСWS), является частью одобренной оценки затрат, запланированных с целью расхода на работу в данный период.
• Фактические затраты, также называемые фактической стоимостью выполненных видов деятельности (А СWP ), являются суммой прямых и косвенных затрат, понесенных в ходе
выполнения работы в данный период.
• Заработанная стоимость, также называемая сметной стоимостью выполненных видов деятельности (ВСWР), является процентной частью общего бюджета, равного
процентной части действительно завершенных видов деятельности. Многие
применения заработанной стоимости (освоенного объёма) используют толы несколько процентных отношений (например, 30%, 70%, 90%, 100%) для упрощения
сбора данных. Некоторые применения заработанной стоимости (освоенного объёма) используют только 0% и 100% (выполнено или не выполнено) для гарантии использования объективного измерения хода проекта.
Эти три оценки используются в сочетании дня предоставления информации о том. выполнены ли виды деятельности так, как планировалось, или нет. Наиболее часто
используемые способы измерения - отклонения стоимости (СV=ВСWP - ACWP), изменение расписания (SV= ВСWP- ВСWS), индекс освоения затрат (СРI= ВСWP/ AСWP). Накопленный СРI (сумма всех отдельных ВСWP, деленная на сумму всех отдельных AСWP) широко используется для прогноза стоимости проекта по завершении. В некоторых прикладных сферах индекс выполнения расписания (SРI= ВСWP/ ВСWS) используется дня прогноза даты завершения проекта.

Рис. 10.2. Образец графического отчета о ходе выполнения проекта

10.3.2.5. Инструментарий и технологии распространения информации. Отчетность о ходе выполнения проекта распространяется при помощи инструментария и методов, описанных в разделе 10.2.2.

10.3.3. Результаты отчетности о ходе выполнения проекта
10.3.3.1. Отчеты о ходе выполнения проекта. Отчеты о ходе выполнения проекта организовывают и суммируют собранную информацию и предоставляют результаты любого анализа. Отчеты должны обеспечивать виды информации и уровни деталей, требуемые различными стэйкхолдерами, как это определено в плане управления коммуникациями.
Обычные форматы отчетов о ходе выполнения проекта включают прямоугольные диаграммы (графики Ганта), S-образные кривые, гистограммы и таблицы. Рис. 10.2 использует S - образные кривые для отображения накопленных аналитических данных по заработанной стоимости (освоенному объёму), в то время как рис. 10.3 показывает различные наборы данных о заработанной стоимости в табличной форме.
10.3.3.2. Требования изменений. Анализ хода выполнения проекта часто генерирует требования изменений в некоторых аспектах проекта. Эти изменения вносятся так, как описано в различных процессах контроля (например, управление изменениями замысла, контроль расписания и т.д.).

10.4. Административное закрытие
Проект или фаза после достижения своих целей или прекращения по другим причинам требует закрытия. Административное закрытие заключается в сверке и документировании результатов проекта для официального признания продукта проекта спонсором, клиентом или заказчиком. Оно включает в себя сбор проектных записей, гарантирующих то, что они отражают окончательные спецификации, анализ успеха проекта и эффективности, а также архивацию этой информации для использования ее в будущем.
Административное закрытие не должно задерживаться до завершения проекта. Каждая фаза проекта должна быть правильно закрыта для гарантии того, что важная и полезная информация не потеряна.

Рис. 10.3. Пример табличного представления отчета о ходе выполнения проекта

10.4.1. Входные данные для административного закрытия
10.4.1.1. Документация по измерению хода выполнения проекта. Вся документация, созданная для записи и анализа хода выполнения проекта, включая документы планирования, которые образовали рамки для измерения хода выполнения, должна быть предоставлена для обзора при административном закрытии.
10.4.1.2. Документация на продукт проекта. Документы, описывающие продукт проекта (планы, спецификации, техническая документация, чертежи, электронные файлы и т.д. - терминология изменяется в зависимости от прикладной сферы), должны также быть доступны для обзора при административном закрытии.
10.4.1.3. Другие записи проекта. Записи проекта обсуждаются в разделе 10.2.3.1.

10.4.2. Инструментарий и технологии для административного закрытия
10.4.2.1. Инструментарий и технологии отчетности о ходе выполнения проекта.
Инструментарий и технологии отчетности о ходе выполнения проекта обсуждаются в разделе 10.3.2.

10.4.3. Результаты административного закрытия
10.4.3.1. Архивы проекта. Полный набор пронумерованных записей проекта должен быть подготовлен для архивации соответствующими сторонами. Любая специфичная для проекта или широкопрограммная историческая база данных, подходящая проекту, должна быть обновлена. Когда проекты выполняются по контракту или требуют значительных поставок, то особое внимание должно отводиться архивации финансовых записей.
10.4.3.2. Официальная приемка. Документация на то, что клиент или спонсор принял продукт проекта (или фазы), должна быть подготовлена и распространена.
10.4.3.3. Извлеченные уроки. Извлеченные уроки рассматриваются в разделе 4.3.3.3.

11 Управление риском
проекта
Управление риском проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риск проекта. Оно включает максимизацию результатов положительных событий и минимизацию последствий неудач. Рис. 11.1 дает обзор следующих основных процессов:
11.1. Идентификация риска - определение того, какие рисковые события могут повлиять на проект и документирование характеристик каждого из них.
11.2. Определение количества риска - вычисление количества риска и рисковых взаимодействий для оценки диапазона возможных результатов проекта.
11.3. Разработка методов реагирования на риск - определение шагов по увеличению вероятности наступления благоприятных событий и ускорение реагирования на угрозы.
11.4. Контроль реагирования на риск - реагирование на изменения в риске на протяжении всего хода проекта.

Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться не описанными здесь способами. Пересечение процессов детально рассматривается в З главе.
Различные прикладные сферы часто используют различные названия для процессов, описанных здесь. Например:
• Идентификация риска и определение количества риска иногда именуются как один общий процесс, и этот комбинированный процесс может быть назван анализом риска или оценкой риска.
• Разработка методов реагирования на риск иногда называется планированием реагирования или смягчением (уменьшением) риска.
• Разработку методов реагирования на риск и контроль реагирования на риск иногда объединяют в один процесс, и этот комбинированный процесс может быть назван управлением риском.

11.1..Идентификация риска
Идентификация риска состоит в определении того, какие риски наиболее вероятно повлияют на проект, и в документировании характеристик каждого из них. Идентификация риска - не одноразовое мероприятие; оно должно проводиться регулярно во время выполнения проекта.
Идентификация риска должна адресоваться как ко внутренним, так и внешним рискам. Внутренние риски - процессы, события, которые команда проекта может контролировать или влиять на них, такие как распределение персонала и сметы. Внешние риски - те процессы, события, которые выходят за пределы контроля или влияния команды проекта, такие как сдвиги рынка или действия правительства.

Рис. 11.1. обзор процессов управления риском проекта

Строго говоря, риск включает только возможность получения вреда или убытков. Однако в контексте проекта идентификация риска также связана как с возможностями (положительные результаты), так и с угрозами (отрицательные результаты).
Идентификация риска может быть произведена путем определения причин - следствий (что может случиться и к чему это приведет) или следствий - причин (каких последствий надо опасаться и как их можно избежать).

11.1.1. Входные данные для процесса идентификации риска
11.1.1.1. Описание продукта. Природа продукта проекта будет иметь основное влияние на выявленные риски. Продукт, использующий проверенную технологию, будет, при прочих равных условиях, в меньшей степени сопряжен с риском, чем продукт, связанный с инновациями и изобретениями. Риски, связанные с продуктом проекта, часто описываются в выражении их влияния на стоимость и расписание. Раздел 5.1.1.1 содержит дополнительную информацию об описании продуктов.
11.1.1.2. другие результаты планирования. Результатам процессов в других сферах знания должен быть дан обзор для определения возможныхрис1ов. Например:
• Структура декомпозиции видов деятельности - нетрадиционные подходы выделения предметов цели могут предложить возможности, неотличимые от предметов целей высокого уровня, выявленных в определении замысла.
• Оценки стоимости и продолжительности - агрессивные оценки и оценки, разработанные при ограниченном количестве информации, влекут за собой больше риска.
• План подбора кадров - выявленные члены команды могут обладать уникальными навыками, которые было бы трудно заменить, или иметь другие обязательства, которые делают их доступность Временной.
• План управления поставками - условия рынка, такие как вялая экономика, могут предложить возможности для понижения контрактной стоимости.
11.1.1.3. Историческая информация. Историческая информация о том, что в действительности произошло с предыдущими проектами, может быть особенно полезной в выявлении потенциальных рисков. Информация об исторических результатах часто может быть получена из следующих источников:
• Архивы проектов - одна или несколько организаций, вовлеченных в проект, могут хранить записи результатов предыдущих проектов, достаточно подробные, чтобы помочь в выявлении рисков. В некоторых прикладных сферах такие записи могут хранить отдельные члены команды.
• Коммерческие базы данных - во многих прикладных областях историческая информация может браться из коммерческих источников.
• Знания команды проекта - отдельные члены команды проекта могут помнить предыдущие события или предположения. В то время, как такой вид информации может и быть полезным, он, как правило, менее надежен, чем документированные результаты.

11.1.2. Инструментарий и технологии для идентификации риска -
11.1.2.1. Контрольные таблицы. Контрольные таблицы обычно организованы по источникам риска. В источники входят содержание проектов (глава 2), результаты других процессов (см. раздел 11.1.1.2), продукты проекта (или технологические результаты) и внутренние источники, например, квалификация членов команды проекта (или отсутствие таковой). Некоторые прикладные сферы имеют широко используемые классификационные схемы источников риска.

11.1.2.2. Составление блок-схем. Составление блок-схем (описано в разделе 8.1.2.3.) может помочь команде проекта лучше понимать причины и эффект воздействия рисков.
11.1.2.3. Интервьюирование. Беседы по поводу рисков с разными стэйкхолдерами могут помочь выявить риски, не обнаруженные в ходе обычных работ по планированию. Записи допроектных бесед (например, проведенных в ходе изучения выполнимости) также могут быть в наличии.

11.1.3. Результаты процесса идентификации риска
11.1.3.1. Источники риска. Источники риска являются категориями возможных
рисковых событий (например, действия стэйкхолдеров, ненадёжные вычисления перестановки в команде), которые могут либо положительно, либо отрицательно повлиять на проект. Список источников должен быть подробным, т.е. должен включать все описанные элементы независимо от частоты, вероятности возникновения и величины выигрыша или проигрыша. В общие источники рисков входят:
• Изменения требований.
• Ошибки проектирования, упущения и непонимание.
• Плохо описанные или понятые роли и обязанности.
• Плохие оценки, вычисления.
• Недостаточно квалифицированные кадры.
Описания источников риска в общем должно включать оценки: (а) вероятности наступления рискового события из определенного источника, (б) диапазона возможных
последствий, (в) ожидаемого времени появления, (г) предвидение частоты риска из
определенного источника.
Как вероятности, так и результаты могут быть обозначены как непрерывные функции (оценочная стоимость между $100000 и $150000) или как дискретные функции (патент либо будет выдан, либо нет). В добавление, оценки вероятностей и результатов, сделанные на ранних фазах проекта, скорее всего будут иметь больший диапазон, чем оценки, сделанные в проекте позже.
11.1.3.2. События, сопряженные с потенциальным риском. События, сопряженные с потенциальным риском, - это отдельные случаи, такие как природное бедствие, увольнение важного члена команды, влияющие на проект. События, сопряженные с потенциальным риском, определяются в дополнении к источникам риска, когда вероятность рискового случая (или величина потерь) относительно велика (относительно конкретного проекта). В то врем как события, сопряженные с потенциальным риском, редки в плане специфичности в конкретной прикладной области, список общих событий обычно бывает следующего содержания:
• Разработка новой технологии, которая устранит нужду в проекте, часто происходит в
электронике и редко - в бизнесе недвижимости.
• Потери от сильных ураганов обычны в строительстве и редки в биотехнологии.
Описание событий, сопряженных с потенциальным риском, должно в общем случае включать: (а) вероятность появления события, (б) альтернативные возможные результаты, (в) ожидаемое время события, (г) предвидение частоты (т.е. может ли это случиться более одного раза).
Как вероятности, так и результаты могут быть обозначены как непрерывные функции (оценочная стоимость между $100000 и $150000) или как дискретные функции (патент либо будет выдан, либо нет). В добавление, оценки вероятностей и результатов, сделанные на ранних фазах проекта, скорее всего будут иметь больший диапазон, чем оценки, сделанные в проекте позже.
11.1.3.3. Признака риска. Признаки риска, иногда называемые “спусковыми крючками” или “триггерами”, - косвенные проявления фактических событий, сопряженных с риском. Например, низкий моральный уровень может быть ранним симптомом будущих простоев, а перерасход сметы в ранних работах может указывать на плохие оценки стоимости.
11.1.3.4. Входные данные для других процессов. Процесс идентификации риска может выявить необходимость дальнейших действий в других областях. Например, структура декомпозиции видов деятельности может не быть достаточно детализированной, чтобы позволить адекватно идентифицировать риски.
Риски часто бывают входными данными для других процессов в качестве ограничений и предположений.

11.2. Определение количества риска
Определение количества риска включает определение количества рисков и их взаимодействий для оценки диапазона возможных результатов проекта. В первую очередь оно связано с определением того, какое событие, сопряженное с риском, требует реагирования. Оно складывается из ряда нижеследующих факторов (но не ограничено ими):
• Возможности и угрозы могут взаимодействовать в непредвиденных ситуациях (задержки в расписании могут потребовать создание новой стратегии, способной понизить всеобщую продолжительности проекта).
• Одиночное событие, сопряженное с риском, может привести к множеству эффектов:
так, поздняя доставка ключевых компонентов может привести к превышению стоимости, простоям, неустойкам и снижению качества продукции.
• Благоприятные возможности одного стэйкхолдера (сниженные цены) могут быть угрозами другим (снижение прибыли).
• Используемые математические методы могут создать ошибочное впечатление о точности и надежности.

11.2.1. Входные данные для процесса определения количества риска
11.2.1.1. Стойкость (восприимчивость) стэйкхолдеров к риску. Разные организации и разные индивиды имеют разную восприимчивость к риску. Например:
• Высокорентабельная компания может пожелать потратить $500000, чтобы подписать контракт на $1 миллиард, тогда как прозябающая компания такого позволить себе не может.
• Одна компания ощущает, что для нее 15 % - ная вероятность риска высока, а другая что низка.
• Восприимчивость стэйкхолдеров к риску помогает обеспечить как входные данные, так и результаты количества риска.
11.2.1.2. Источники риска. Источники риска описаны в разделе 11.1.3.1
11.2.1.3. События, сопряженные с потенциальным риском. События, сопряженные с потенциальным риском, описаны в разделе 11.1.3.1.
11.2.1.4. Смета. Смета описана в разделе 7.2.3.1.
11.2.1.5. Оценки продолжительности работ. Оценки продолжительности работ описаны в разделе 6.3.3.1

11.2.2. Инструментарий и технологии для процесса определения
количества риска
11.2.2.1. Ожидаемая денежная ценность. Ожидаемая денежная ценность как инструмент определения количества риска - производная двух величин:
• Вероятность события, сопряженного с риском, - оценка вероятности наступления события.
• Значимость события, сопряженного с риском, - оценка полученной выгоды или убытка в случае наступления события.

Рис.11.2. Суммирование распределения вероятности

При суммировании вероятностного распределения
• Если распределение смещено вправо, как в данном примере, то среднее значение для проекта всегда будет больше наиболее вероятного.
• Распределение выбирается произвольно. для простоты примера для всех работ использовалось одинаковое распределение.
Чтобы вычислить результат распределения стоимости проекта, нужно рассчитать:
• Среднее значение, сигма (среднеквадратичное отклонение) и дисперсию для каждой отдельной работы на основании формулы для данного вида распределения (треугольное, бета — распределение и так далее).
• Среднюю стоимость проекта как сумму средних стоимостей работ.
• дисперсию для проекта в целом как сумму дисперсий отдельных работ.
• Среднеквадратичное отклонение как квадратный корень из дисперсии для проекта в целом.
Значимость события, сопряженного с риском, должна отражать осязаемые (материальные) и неосязаемые факторы. Например, проект А и проект В выявляют одинаковые вероятности осязаемой потери в $100000 как результат агрессивного ценового предложения. Если проект А предполагает незначительное количество неосязаемого фактора или вообще отсутствие такового, в то время как проект В предполагает, что такая потеря повлечет за собой выход организации из бизнеса, то эти два риска неэквивалентны.
Точно так же отсутствие неосязаемых факторов в расчетах может сильно исказить результаты путем уравнения незначительных потерь с высокой вероятностью с большими потерями при малой вероятности.
Ожидаемая денежная ценность обычно используется как входное данное для дальнейшего анализа (например, в дереве решений), т.к. события, сопряженные с риском, могут возникать по одному или группами, параллельно и поочередно.
11.2.2.2. Статистические суммы. Статистические суммы могут использоваться для расчета диапазона всеобщей стоимости проекта из оценок стоимости на отдельные виды деятельности. (Расчеты диапазона возможных дат завершения проекта из оценок продолжительности работ требуют моделирования, как описано в разделе 11.2.2.3).
диапазон всеобщей стоимости проекта может быть использован для количественной оценки относительного риска альтернативных бюджетов проекта или цен предложения. Рис. 11.2 показывает использование “метода моментов” для расчета оценок диапазонов проекта.
11.2.2.3. Моделирование. Моделирование использует представление системы или ее модель для анализа поведения или работы системы. Самая распространенная форма моделирования в проекте - это моделирование расписания, используя сетевую диаграмму проекта в качестве модели проекта. Большинство таких моделей расписания базируется на некоторых видах анализа Монте-Карло. Этот метод, адаптированный из общего менеджмента, многократно выполняет’ проект для получения статистического распределения вычисленных результатов, как показано на рис. 11.3.
Результат моделирования расписания может быть использован для определения количества риска различных альтернатив расписания, различных стадий проекта, различных способов прохождения через сетевую диаграмму проекта или индивидуальные работы.
Моделирование расписания можно и должно использовать для любого большого или сложного проекта, так как традиционные математические методы анализа, такие как метод критического пути (СРМ) и техника обзора и оценки программы (РЕRТ), не рассчитаны на конвергенцию (слияние) путей (см. таблицу на рис. 11.4), и поэтому дают неверные результаты при оценке продолжительности проекта.
Анализ Монте-Карло и другие формы моделирования также могут быть использованы при оценке диапазона возможных стоимостных результатов.
11.2.2.4. Дерево решений. дерево решений - диаграмма, показывающая ключевые пересечения решений и связанных вероятностных событий так, как это понимает человек, принимающий решения. Ветви дерева представляют альтернативы решений (показаны прямоугольниками) или вероятностных событий (кружки). Рис. 11.5 - пример дерева решений.
11.2.2.5. Экспертная оценка. Экспертная оценка часто может применяться вместо или вместе с описанными выше математическими методами. Например, событие, сопряженное с риском, может описываться как имеющее высокий, средний или низкий уровень вероятности появления; или сильное, среднее или ограниченное влияние.

11.2.3. Результаты процесса определения количества риска
11.2.3.1. Стремление к возможностям, реагирование на угрозы. Основной результат процесса определения количества риска - список возможностей, к которым следует стремиться, и угроз, требующих внимания.
11.2.3.2. Игнорирование возможностей, признание угроз. Процесс определения количества риска также должен документировать: (а) те источники риска или событий, связанных с риском, которые команда управления проектом сознательно решила принимать или игнорировать, (б) и кто принял решение сделать так.

Рис. 11.3. Результаты имитации расписания проекта методом Монте — Карло:
8 — образная кривая отражает накопленную вероятность завершения проекта к определен. дате. Например, пересечение пунктирных линий показьвает 50% вероятность завершения проекта за срок в 145 дней от начала. даты завершения проекта слева на графике имеют большую степень риска, а изображенные справа — более низкую.

Рис. 11.4. Конвергенция путей: работы 1,2 и З имеют ожидаемую продолжительность 12 2 дня. Ожидаемая продолжительность, вычисленная по методу критического пути между вехами А и В, составляет, таким образом, 12 дней. При этом истинная продолжительность будет больше 12 дней при задержке выполнения одной из работ. Это верно и для случая, когда остальные работы завершаются раньше, чем через 12 дней.

Рис. 11.5. дерево решений

11.3. Разработка методов реагирования на риск
Разработка методов реагирования на риск включает описание шагов по увеличению благоприятных возможностей и реагированию на угрозы. Реагирование на угрозы попадает в одну из трех категорий:
• Избежание - уничтожение самой угрозы, обычно путем ликвидации ее причины. Команда управления проектом никогда не сможет ликвидировать все риски, но определенных событий, сопряженных с риском, часто можно избежать.
• Смягчение - снижение ожидаемой денежной ценности события, сопряженного с риском, путем уменьшения вероятности возникновения (например, использование проверенной технологии для снижения вероятности того, что продукт проекта не будет работать), уменьшения ценности события, сопряженного с риском (например, путём страхования), или уменьшения с помощью обоих способов.
• Принятие - признание последствий. Принятие может быттх активным I-iапример, путем разработки плана непредвиденных случайностей для исполнения в случае появления событий, сопряженных с риском) или пассивным (например, принятие меньшей прибыли, если некоторые события выходят за установленные рамки).

11.3.1. Входные данные для разработки методов реагирования на риск
11.3.1.1. Стремление к возможностям, реагирование на угрозы. Описано в разделе 11.2.3.1.
11.3.1.2. Игнорирование возможностей, признание угроз. Описано в разделе 11.2.3.2. Эти элементы являются входными данными для разработки методов реагирования на риск, т.к. они должны быть документированы в плане управления риском (описан в разделе 11.3.3.1).

11.3.2. Инструментарий и технологии для разработки методов реагирования на риск
11.3.2.1. Поставка. Поставка, приобретение товаров или услуг за пределами проектной организации проекта часто являются соответствующей реакцией на некоторые типы рисков. Например, риск, связанный с использованием определенной технологии, может быть уменьшен за счет заключения контракта с организацией, имеющей опыт работы с этой технологией.
Поставка часто влечет замену одного иска другим. Например, уменьшение риска,
связанного со стоимостью в контракте с фиксированной ценой, может создать риск,
связанный с расписанием, в случае, если продавец не в состоянии выполнить эти условия
Точно та же попытка перевода всех технических рисков на покупателя может создать предложение с неприемлемо высокой ценой.
Управление обеспечением проекта описано в разделе 12.
1 1.3.2.2. Планирование непредвиденных случайностей. Планирование непредвиденных случайностей включает описание соответствующих действий при появлении события, сопряженного с риском (см. также обсуждение обходов в разделе 11.4.2.1).
11.3.2.3. Альтернативные стратегии. События, связанные с риском, часто могут быть, предотвращены или избегнуты путем изменения запланированных подходов. Например, дополнительные дизайнерские проработки могут снизить число изменений, требующих внимания в процессе внедрения или во время фазы строительства. Многие прикладные области имеют большую библиографию по потенциальной ценности различных альтернативных стратегий.
11.3.2.4. Страхование. Страхование или подобные процедуры, такие как обязательства, часто имеются в наличии для работы с некоторыми категориями риска. Наличие типов страхования (что покрывает страховка) и их стоимость зависят от прикладной области.

Дата добавления: 2015-04-29