Управление качеством проекта 4 страница

11.3.3. Результаты разработки методов реагирования на риск
11.3.3.1. План управления рисками. План управления рисками должен описывать процедуры, которые будут использованы для управления риском во время выполнения
проекта. В добавление к документированию результатов процессов идентификации риска и определению количества риска план должен охватывать следующее: кто ответствен за управление в различных областях риска, как будут поддерживаться первоначальные результат выявления и определения количества риска, как будет применяться план непредвиденных случайностей и как будут распределены запасы.
План управления риском может быть формальным и неформальным, детальным или общим в соответствии с нуждами проекта. Этот план - часть общего плана проекта (см. раздел 4. 1).
11.3.3.2. Входные данные для других процессов. Выбранные или предполагаемые альтернативные стратегии, планирование непредвиденных случайностей, планирование
поставок и другие результаты, связанные с риском, должны быть приняты во внимание при проработке процессов в других областях.
11.3.3.3. Планирование непредвиденных случайностей. Планирование непредвиденных случайностей - планирование определенных шагов заранее, чтобы предпринять их, если произойдет событие, сопряженное с риском. Планирование непредвиденных случайностей является в общем частью плана управления риском, но также может быть интегрировано в другие части общего плана проекта (такие, например, как план управления замыслом или план управления качеством).
11.3.3.4. Запасы. Запасы резервы в плане проекта для снижения стоимости и/или риска связанного с расписанием. Термин часто используется с определителем (например, управление запасами, случайные запасы, запасы по расписанию) дня предоставления информации о том, какие виды рисков нужно снижать. Специфическое значение терминов с определителями часто зависит от прикладной области. В добавление к сказанному: использование запасов и определение того, что будет включено в их число - предмет прикладных областей менеджмента.
11.3.3.5. Контрактные соглашения. Контрактные соглашения могут быть входными данными для страхования, услуг или других соответствующих элементов для избежания или снижения угроз. Контрактные договоры или соглашения имеют значительное влияние на степень снижения риска.

11.4. Контроль реагирования на риск
Контроль реагирования на риск включает выполнение плана управления риском с целью реагирования на риск по ходу выполнения проекта. Когда изменения произведены, повторяется базовый цикл идентификации, определения количества и реагирования. Важно понять, что даже самый тщательный и полный анализ не сможет выявить все риски и вероятности верно; контроль и повторение необходимы.

11.4.1. Входные данные для контроля реагирования на риск
11.4.1.1. План управления риском. План управления риском описан в разделе 11.3.3.1.
11.4.1.2. Действительные события, сопряженные с риском. Некоторые из идентифицированных событий произойдут, другие - нет. Те, которые произойдут, являются действительными событиями, сопряженными с риском, или источниками риска, и команда управления проектом должна распознать то событие, которое произошло, с целью применения разработанных методов реагирования.
11.4.1.3. Дополнительная идентификация риска. Как только исполнение проекта измерено и созданы отчеты (см. раздел 10.3), могут всплыть события, сопряженные с потенциальным риском, или источники риска, не выявленные ранее.

11.4.2. Инструментарий и технологии для контроля реагирования на риск
11.4.2.1. Обходы. Обходы - незапланированные реакции на негативные события, сопряженные с риском. Обходы не запланированы в том смысле, что эти реакции были не предопределены заранее.
11.4.2.2. Дополнительная разработка реагирования на риск. Если событие, сопряженное с риском, было неожиданным, или эффект оказался сильнее ожидаемого, запланированное реагирование может оказаться неадекватным, и будет необходимо повторить процесс разработки реагирования на риск, а также, возможно, и процесс определения количества риска.

11.4.3. Результаты контроля реагирования на риск
11.4.3.1. Корректировочное действие. Корректировочное действие состоит, в первую очередь, из выполнения запланированных методов реагирования на риск (например, применение плана непредвиденных случайностей или обходов).
11.4.3.2. Обновление плана управления риском. При наступлении ожидаемого события, сопряженного с риском, или неудачи, так как действительные последствия такого события оценены, оценки вероятностей и ценностей, так же как и оценки других аспектов плана управления риском, должны быть обновлены.

12 Управление обеспечением
проекта
Управление обеспечением проекта включает процессы,, необходимые для приобретения товаров и услуг за пределами исполняющей организации. Для простоты товары и услуги независимо от их количества будем называть “продуктами”. Рис. 12.1 дает обзор следующих главных процессов:
12.1. Планирование поставок - определение того, что и когда поставлять.
12.2. Планирование обращений - документирование товарных требований и выявление потенциальных источников.
12.3. Обращение - получение подходящих заявок, ходатайств, предложений.
12.4. Выбор источника - выбор из потенциальных продавцов.
12.5. Управление контрактом - управление отношениями с продавцом.
12.6. Закрытие контракта - исполнение и завершение контракта, включая разрешение всех спорных вопросов.

Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться не описанными здесь способами. Пересечение процессов детально рассматривается в З главе - Процессы управления проектом.
Управление обеспечением проекта обсуждается с точки зрения Покупателя в отношениях Покупатель-Продавец. Отношения Покупатель-Продавец может существовать на многих уровнях проекта. В зависимости от прикладной области продавец может называться контрагентом, продавцом или поставщиком.
Продавец обычно управляет своей работой, как проектом. В таких случаях:
• Покупатель становится заказчиком и, таким образом, ключевым стэйкхолдером для продавца.
• Команда управления проектом Продавца должна быть связана со всеми процессами управления проектами, а не только с процессами, принадлежащими этой области знания.
• Условия контракта становятся ключевыми входными данными для многих процессов продавца. Контракт может реально содержать входные данные (например, основные предметы, цели, ключевые вехи, стоимостные цели), или он может ограничивать свободу выбора команды проекта (например, мнение покупателя часто является определяющим в проектах какого-либо дизайна).
В этой главе предполагается, что продавец является внешним элементом по отношению к исполняющей организации. Однако основная часть дискуссии равномерно применима к формальным соглашениям между другими подразделениями исполняющей организации. Когда включены неформальные соглашения, тогда более применимы процессы, описанные в главе 9 - Управление человеческими ресурсами проекта и главе 10 - Управление коммуникациями проекта.

Рис. 12.1. обзор процессов управления обеспечением проекта

12.1. Планирование поставок
Планирование поставок - это процесс выявления того, какие нужды проекта могут быть лучше удовлетворены путем закупок (поставок) товаров и услуг за пределами организации проекта. Планирование поставок включает: производить ли закупки вообще, как производить закупки, что закупать, сколько закупать и когда закупать.
Когда товары и услуги приобретаются для проекта за пределами исполняющей организации, процессы от планирования обращений (раздел 12.2) до закрытия контракта (раздел 12.6) будут выполняться один раз для каждого товара или услуги. Команда управления проектом может получить поддержку специалистов в сфере заключения контрактов и поставок по мере необходимости.
Когда товары и услуги не приобретаются для проекта за пределами исполняющей организации, процессы от планирования обращений (раздел 12.2) до закрытия контракта (раздел 12.6) не будут выполняться. Это часто происходит в исследовательских проектах и проектах развития, когда исполняющая организация с неохотой делится технологией проекта, и во многих мелких, внутренних проектах, когда стоимость поиска и управления внешними ресурсами может превышать потенциальные сбережения.
Планирование поставок должно включать рассмотрение потенциальных субконтрактов, в особенности, если покупатель хочет использовать своё влияние или контроль над принятием субконтрактных решений.

12.1.1. Входные данные для планирования поставок
12.1.1.1. Определение замысла. Определение замысла (см. раздел 5.2.3.1) описывает текущие ограничения проекта, дает важную информацию о нуждах проекта и стратегиях, которые должны приниматься во внимание в течение процесса планирования поставок.
12.1.1.2. Описание продукта. Описание продукта проекта (описано в разделе 5.1.1.1) дает важную информацию о любых технических вопросах или тонкостях, которые должны приниматься во внимание в течение процесса планирования поставок.
Описание продукта обычно шире, чем документ определения вида деятельности. Описание продукта определяет окончательный конечный продукт проекта; документ определения вида деятельности (описанный в разделе 12.1.3.2) описывает часть этого продукта, которая должна быть поставлена продавцом проекту. Однако, если исполняющая организация решит приобрести продукт полностью, то различие между этими двумя терминами становится спорным.
12.1.1.3. Ресурсы обеспечения. Если исполняющая организация не имеет формальной группы по заключению контрактов, то команда проекта должна будет как обеспечивать ресурсы, так и проводить экспертизу этих ресурсов для поддержки работ по обеспечению проекта.
12.1.1.4. Рыночные условия. Процесс планирования поставок должен определить, какие продукты доступны на рынке, у кого и на каких условиях.

12.1.1.5. Другие результаты планирования. Если имеются в наличии другие результаты планирования, то онидолжны рассматриваться во время планирования поставок. Другие результаты планирования, которые должны часто рассматриваться, включают начальные оценки стоимости и расписания, планы управления качеством, прогнозирование денежных потоков, структуру декомпозиции видов деятельности, выявленные риски и запланированный подбор кадров.
12.1.1.6. Ограничения. Ограничения - это факторы, сужающие возможность выбора у покупателя. Одно из основных ограничений во многих проектах - это недостаточность финансирования.
12.1.1.7. Предположения. Предположения - факторы, которые для целей планирования принимаются как истинные, реальные или определенные.

12.1.2. Инструментарий и технологии для планирования поставок
12.1.2.1. Анализ “производить или купить” Эта важная методика общего менеджмента, которая используется для определения того, может ли быть произведен необходимый продукт с малыми издержками исполняющей организацией. Обе стороны анализа рассматривают как прямые, так и косвенные издержки. Например, “купить” включает как действит прямые затраты (плата за продукт), так и косвенные - управление закупкой продукта.
Анализ “производить или купить” должен так же отражать, как перспективы исполняющей организации, так и сиюминутные нужды проекта. Например, покупка капитальных ресурсов (начиная от строительного крана и заканчивая персональным компьютером) обычно менее эффективна в отношении затрат, чем их аренда. Однако если, исполняющая организация имеет непрерывную потребность в ресурсе, то части издержек на покупку, распределенные по проекту, будут меньше, чем аренда.
12.1.2.2. Экспертная оценка. Часто требуется мнение специалистов для оценки входных данных для этого процесса. Такие экспертизы могут быть предоставлены любой группой людей или индивидуумами, обладающими соответствующими знаниями или подготовкой, и могут быть получены из многих источников, включая:
• другие отделы в рамках исполняющей организации.
• Консультантов.
• Профессиональные и технические ассоциации.
• Отраслевые Группы.
12.1.2.3. Выбор типа контракта. Различные типы контрактов более или менее соответствуют различным типам покупок. Обычно контракты попадают в одну из трех категорий:
• Контракты с фиксированной ценой, или аккордные контракты - эта категория
контрактов включает зафиксированную общую цену вполне определенного продукта. В
случае, если продукт нечетко определен, то рискуют и покупатель, и продавец: покупатель может не получить желаемого продукта или продавцу потребуется понести дополнительные издержки с целью обеспечения покупателя этим продуктом.
Контракты с фиксированной ценой также могут включать стимулы для соответствия или превышения таких целей проекта, как цели расписания.
• Контракты с возмещением стоимости - эта категория включает платежи (возмещения)
продавцу за действительные затраты по контракту. Издержки обычно разделяются на прямые и косвенные. Прямые издержки - издержки, понесенные при работе, направленной исключительно на пользу проекту (например, зарплата штатного персонала проекта). Косвенные издержки, называемые также накладными расходам, -
издержки, отведенные проекту исполняющей организацией, как издержки на ведение дела (например, зарплата корпоративного руководства). Обычно косвенные издержки рассчитываются в процентном отношении к прямым издержкам. Контракты с
возмещением издержек часто включают стимулы для соответствия или превышения целей проекта, таких как цели расписания или общая стоимость.
• Контракты с ценой за единицу - продавцу выплачивают предварительно оговоренную сумму за единицу поставленного товара или оказанной услуги (например, $70 за час
профессионального обслуживания или $1.08 за кубический метр вырытой породы), и общая сумма контракта будет являться функцией от количества, необходимого для завершения работы.

12.1.3. Результаты планирования поставок
12.1.3.1. План управления поставками. План управления поставками должен описывать то, как будут управляться оставшиеся процессы обеспечения (начиная с планирования обращений и заканчивая закрытием контракта). Например:
• Какие типы контрактов будут использованы?
• Если понадобятся независимые оценки в качестве оценочного критерия, кто и когда их подготовит?
• Если исполняющая организация имеет отдел обеспечения (снабжения), то какие собственные действия команда управления проектом в состоянии предпринять?
• Если необходимы стандартизованные документы снабжения, то где они могут быть найдены?
• Как осуществить работу с большим количеством поставщиков?
• Как координируется обеспечение с другими аспектами проекта, такими как составление расписания и отчетность о ходе выполнения проекта?
План управления обеспечением может быть формальным или неформальным, детальным или общим в соответствии с нуждами проекта. Этот план - элемент общего плана проекта, описанного в разделе 4.1 - Разработка плана проекта.
12.1.3.2. Определение вида деятельности. документ(ы) определения вида деятельности (SOW) описывает (ют) предмет поставки (обеспечения) очень детально, дня того, чтобы дать возможность предполагаемым продавцам выявить - смогут ли они поставить этот продукт. Значение словосочетания “очень детально варьируется в зависимости от природы продукта, нужд покупателя или ожидаемой формы контракта.
Некоторые прикладные области признают различные типы SOW. Например, в некоторых нормативных документах правительства термин SOW зарезервирован для предметов поставок, которыми являются определенные товары или услуги, а термин “документ определения требований” (SОR) используют для предмета поставок, представленных как проблемы, которые нужно разрешить.
Документ определения вида деятельности может быть пересмотрен или усовершенствован по ходу обеспечения проекта. Например, предполагаемый партнер может предложить более эффективный подход или менее дорогой продукт, чем ранее было оговорено. Каждый предмет поставки требует отдельного документа определения вида деятельности. Однако множество товаров или услуг можно объединить в один элемент обеспечения с единым SOW.
Документ определения вида деятельности должен быть предельно ясным, полным и кратким. Он должен включать описание любого требуемого дополнительного обслуживания, такого как создание отчетности о ходе выполнения проекта или пост-проектное обслуживание приобретенного элемента. В некоторых прикладных областях существует четко установленное требование к содержанию и формату SOW.

12.2. Планирование обращений
Планирование обращений включает в себя подготовку документов, необходимых для обслуживания обращений (процесс обращений описан ниже в разделе 12.3).

12.2.1. Входные данные для планирования обращений
12.2.1.1. План управления поставками. План управления поставками описан в разделе 12.1.3.1.
12.2.1.2. Определение вида деятельности. Документ(ы) определения вида деятельности описан(ы) в разделе 12.1.3.2.
12.2.1.3. другие результаты Планирования. другие результаты планирования (см. раздел 12.1.1.5), которые могли измениться с того момента, когда они рассматривались как часть планирования обеспечения, должны быть пересмотрены заново как часть процесса обращений. В особенности планирование обращений должно быть тесно скоординировано с расписанием проекта.

12.2.2. Инструментарий и технологии для планирования обращёний
12.2.2.1. Стандартные формы. Стандартные формы могут включать стандартны контракты, стандартные описания закупаемых элементов или стандартизированные варианты всех возможных документов сделки (см. раздел 12.2.3.1). Организации, делающие крупные объемы закупок, должны стандартизировать многие из этих документов.
12.2.2.2. Экспертная оценка. Экспертная оценка описана в разделе 12.1.2.2.

12.2.3. Результаты планирования обращений
12.2.3.1. Документы для обеспечения. Закупочные (снабженческие) документы:
используются для запроса предложений от потенциальных партнеров. Термины “предлагаемая цена и “котировка” обычно используются в том случае, когда принятие решения о выборе источника зависит от цены (как при покупке коммерческих продуктов) в тс время как термин “предложение” обычно используется в том случае, когда первостепенны не денежные аспекты, а такие как технические навыки или подход (при приобретении профессиональных услуг). Однако эти термины обычно взаимозаменяемы и нужно подходить к этому вопросу с осторожностью, дабы не сделать необоснованных предположений о смысле этих терминов. Общие названия различных типов закупочных документов включают, приглашение на торги (IFВ), запрос предложения (RFР), запрос цены (RFQ), приглашение на переговоры и первоначальный ответ контр агента.
документы для обеспечения должны быть структурированы для удобства получения точных и полных ответов от предполагаемых продавцов. Они всегда должны включать относящиеся к делу документы определения видов деятельности, описание желаемых форм ответов и любые контрактные положения (например, копии образцов контрактов, “закрытые положения). Некоторые части или вся структура и содержание документов для снабжения, вособенности документов, подготовленных правительственными агентствами, могут быть описаны правилами (инструкциями).
Документы для обеспечения должны быть достаточно строги, чтобы обеспечить последовательные, сравнимые ответы, но и достаточно гибки, чтобы дать возможность рассмотреть встречные предложения со стороны продавцов о лучших способах удовлетворения требований.
12.2.3.2. Оценочные критерии. Оценочные критерии используются для сортировки к оценки предложений. Критерии могут быть объективными (например, “менеджер проекта должен быть сертифицированным профессиональным менеджером”) или субъективными (“менеджер проекта должен иметь документально подтвержденный стаж работы с подобными проектами”). Оценочные критерии часто рассматриваются как части сделочных документов для обеспечения.
Оценочные критерии могут быть ограничены ценой покупки, если элемент обеспечения можно получить из числа приемлемых источников (“цена покупки” в этом контексте включает в себя как непосредственно стоимость элемента, так и сопутствующие затраты, такие как доставка). Когда этот критерий не суть важен, другие критерии должны быть выявлены и документированы для обеспечения комплексной оценки. Например:
• Понимание нужды - как видно из предложений продавца.
• Общая стоимость или стоимость жизненного цикла будет ли выбранный партнер работать по самой низкой общей стоимости (цена покупки плюс операционные расходы)?
• Технические возможности - имеет или может ли Продавец получить необходимые технические навыки и знания?
• Управленческий подход - имеет или может ли Продавец выработать управленческие процессы и процедуры для гарантии успеха проекта?
• Финансовые возможности - имеет ли Продавец, или может ли найти необходимые финансовые ресурсы?
12.2.3.3. Модификация документов определения вида деятельности. Документы определения вида деятельности описаны в разделе 12.1.3.2. Во время работ по планированию обращений может потребоваться модификация одного или нескольких таких документов.

12.3. Обращение
Обращение включает получение информации (сделки и предложения) от предполагаемых продавцов для определения того, как удовлетворить нужды проекта. Большая часть фактических усилий в этом процессе тратится на предполагаемых продавцов, обычно не увеличивая стоимость проекта.

12.3.1. Входные данные для обращения
12.3.1.1. Документы для обеспечения. документы для обеспечения рассматриваются в разделе 12.2.3.1.
12.3.1.2. Списки компетентных продавцов. Некоторые организации ведут списки или записи на предполагаемых продавцов. Эти списки обычно содержат информацию об опыте и других характеристиках предполагаемых продавцов.
Если таких списков не существует, команда проекта должна будет разрабатывать свои собственные источники. Общая информация широко доступна в библиотечных справочниках, в относящихся к проблеме местных ассоциациях, торговых каталогах и подобных источниках. Получение более детальной информация по специфическим источникам может потребовать больших усилий - личных встреч и контактов с предыдущими заказчиками выбранных продавцов.
документы для обеспечения могут быть разосланы нескольким или всем предполагаемым продавцам.

12.3.2. Инструментарий и технологии в процессе обращений
12.3.2.1. Переговоры с участниками торгов. Переговоры с участниками торгов (также называемые переговоры с контрагентами, конференции продавцов и досделочные встречи) - это встречи с предполагаемыми продавцами с целью подготовки предложений. Они используются для проверки того, что все предполагаемые продавцы имеют ясное, общее понимание процесса обеспечения (технические требования, контрактные требования и т.д.). Ответы на вопросы могут быть включены в документы для обеспечения в качестве поправок.
12.3.2.2. Реклама. Существующий лист потенциальных продавцов может быть расширен путем помещения рекламы в общих периодических изданиях, таких как газеты, или в специальных изданиях, таких как профессиональные журналы. Некоторые правительственные нормативные документы требуют публикации объявлений о некоторых типах элементов обеспечения; большинство же законов требуют публикации объявлений о субконтрактах при работе с правительственными контрактами.

12.3.3. Результаты обращения
12.3.3.1. Предложения. Предложения (см. также обсуждение торговых заявок, котировок г предложений в разделе 12.2.3.1) - подготовленные продавцом документы, которые описывают возможности и желания продавца поставить необходимый продукт. Они составляются в соответствии с требованиями имеющих отношение к сделке документов обеспечения.

12.4. Выбор источника
Выбор источника заключается в получении заявок или предложений и в применении оценочных критериев для выбора поставщика. Этот процесс редко бывает простым:
• Цена может быть первично определена на готовые изделия, но наименьшая предложенная цена может и не быть наименьшей стоимостью, если партнер не в состоянии доставить продукт в определенное время.
• Предложения часто разбиваются по техническим (подход) и коммерческим (цена) разделам, которые оцениваются по отдельности.
• для особо важных продуктов может потребоваться несколько источников.
• Инструментарий и методы, описанные ниже, могут быть использованы поодиночке или в комбинации друг с другом.
• Например, система “взвешивания” может применяться для:
• Выбора одного партнера, которому будет предложено подписать стандартный контр акт.
• Ранжирования всех предложений с целью определения последовательности переговоров.
Для главных элементов обеспечения этот процесс можно повторить. Короткий список компетентных партнеров выбирается с учетом первичных предложений, а затем ведется более детальная оценка, основываясь на более детальных и исчерпывающих предложениях.

12.4.1. Входные данные для выбора источника
12.4.1.1. Предложения. Предложения описаны в разделе 12.3.3.1.
12.4.1.2. Оценочные критерии. Оценочные критерии описаны в разделе 12.2.3.2.
12.4.1.3. Политика организации. Любая организация, вовлеченная в проект, может иметь официальную или неофициальную политику, которая может воздействовать на оценку предложений.

12.4.2. Инструментарий и технологии для выбора источника
12.4.2.1. Переговоры по контракту. Переговоры по контракту включают в себя прояснение и обоюдное согласие по структуре и требованиям контракта перед подписанием контракта. до возможного предела окончательный текст контракта должен отражать все достигнутые соглашения. В затрагиваемые предметы обычно входят (но не ограничивается этим) обсуждение обязанностей и полномочий, подходящие условия и законы, подходы технического и делового менеджмента, финансирование контракта и цены.
для комплексных элементов обеспечения переговоры по контракту могут являться независимым процессом со своими входными данными (например, проблемы или список открытых позиций) и результатами (например, меморандумом понимания).

Переговоры по контракту являются частным случаем мастерства общего менеджмента, называемого “переговорами”. Инструментарий для ведения переговоров, методы и стиль широко описаны в литературе по общему менеджменту и могут широко применяться в переговорах по контракту.
12.4.2.2. Система “взвешивания “. Система “взвешивания” - метод для определения количества качественных данных с целью минимизации эффекта личных предубеждений при выборе источника. Большинство таких систем включают: (1) предписание цифрового весового значения каждому оценочному критерию, (2) ранжирование (присваивание рейтинга) предполагаемых продавцов по каждому критерию, (3) умножение веса на рейтинг, (4) суммирование результатов для подсчета общего количества очков.
12.4.2.3. Отсеивающая система. Отсеивающая система включает в себя установление минимальных требований выполнения по одному или более оценочных критериев проекта. Например, от предполагаемых продавцов может потребоваться предложить менеджера проекта, который является сертифицированным профессиональным менеджером проекта (РМР), до окончательного рассмотрения их предложений.
12.4.2.4. Независимые оценки. Для многих элементов обеспечения снабжающая организация может подготовить собственные оценки для проверки предложенной цены. Существенное отличие от этих оценок может служить показателем того, что SOW неадекватна или предполагаемый продавец или не понял, или не смог полностью удовлетворить требованиям SOW. Независимые оценки часто называют оценками “должно бы стоить”.
12.4.3. Результаты выбора источника
12.4.3.1. Контракт. Контракт - обоюдно связывающее соглашение, которое обязывает продавца обеспечить поставку оговоренного продукта, а покупателя - оплатить этот продукт. Контракт является юридическим отношением, подлежащим судебному разбирательству. Соглашение может быть простым или сложным, обычно (но не всегда) отражающим простоту или сложность продукта. Оно может быть названо, помимо других названий, контрактом, субконтрактом, заказом или меморандумом понимания. Многие организации имеют документированные правила и процедуры, описывающие, кто может подписывать такие соглашения от имени организации.
Хотя все документы проекта являются предметами некоторых форм обзора и утверждения, официальная связывающая природа контракта обычно означает, что контракт будет подвержен воздействию более длительных процессов утверждения. Во всех случаях первичное назначение процессов обзора и утверждения должно сосредотачиваться на том, что текст контракта описывает товар или услугу, которая удовлетворит выявленной нужде. В случае с важными проектами, предпринимаемыми общественными агентствами, процесс обзора может даже включать общественное обсуждение соглашения.

Дата добавления: 2015-04-29