Проекта 3 страница

6.1.3.3. Модернизация структуры декомпозиции видов деятельности. При использовании WBS для определения того, какие работы необходимы, команда проекта может определить отсутствующие предметы цели или обнаружить, что описания целей проекта должны быть прояснены или исправлены. Все подобные изменения должны быть отражены в WBSи соответствующих документах, таких как смета. Данные модификации часто носят название доводок (refinements) и наиболее вероятны при вовлечении в проект новой или неподтвержденной технологии.

6.2. Последовательность работ
Последовательность работ подразумевает определение и документирование зависимостей между работами. Работы должны быть точно согласованы для последующего создания реалистичного и выполнимого расписания. Согласование может быть осуществлено как при помощи компьютера (с использованием прикладных программ управления проектами), так и вручную. Ручная обработка зачастую более эффективна в небольших проектах или на ранних стадиях больших, когда мало деталей доступно. Ручные и автоматизированные методы также могут быть использованы в сочетании.

6.2.1. Входные данные для определения последовательности работ
6.2.1.1. Список работ. Список работ описывается в разделе 6.1.3.1.
6.2.1.2. Описание продукта. Описание продукта рассматривается в разделе 5.1.1.1. Характеристики продукта часто влияют на последовательность работ (например, чертеи завода, который будет построен, взаимодействия подсистем при разработке программного обеспечения). По мере того, как эти эффекты часто оказывают влияние на список работ, описание продукта должно в общем случае пересматриваться для подтверждения точности.
6.2.1.3. Неизменные зависимости. Неизменные зависимости - это те, которые зависят от природы осуществляемого вида деятельности. Часто в них входят физические ограничения (например, в строительстве невозможно построить здание без строительства фундамента, при производстве электроники нужно сначала построить прототип, а потом его испытывать). данные зависимости также носят название жесткой логики.
6.2.1.4. Дискретные зависимости. Дискретные зависимости - это те, что определяются командой управления проекта. Они должны применяться с осторожностью (и полностью документироваться), поскольку в будущем они могут ограничить возможности календарного планирования. данные зависимости обычно основываются на знании того, что является:
• “Лучшим способом действовать” в данной конкретной области.
• Некоторыми необычными сторонами проекта, при которых желательна особая последовательность, даже если существуют другие приемлемые последовательности.
Дискретные зависимости также называются предпочтительной логикой, предпочитаемой логикой или мягкой логикой.
6.2.1.5. Внешние зависимости. Под внешними зависимостями подразумеваются те, которые включают связи между работами проекта и в непроектной деятельностью. Например, работа по тестированию в проекте по разработке программного обеспечения может зависеть от получения программ из внешнего источника, а для подготовки площадки в строительном проекте могут потребоваться слушания на тему охраны окружающей среды.

Рис. 6.2. Сетевая логическая диаграмма, выполненная по методу предшествования

6.2.1.6. Ограничения. Ограничения описываются в разделе 6.1.1.4.
6.2.1.7. Предположения. Предположения описываются в разделе 6.1.1.5.

6.2.2. Инструментарий и технологии для определения последовательности работ
6.2.2.1. Метод предшествования (PDМ). Это метод построения сетевой диаграммы (графика) проекта с использованием узлов для представления работ и соединением их стрелками для показа зависимостей (см. Также раздел 6.2.3.1). На рис. 6.2 изображена простая сетевая диаграмма проекта, полученная с использованием PDМ. Данный метод также носит название “Работа в узле” и используется большинством программных пакетов управления проектами. PDМ может осуществляться вручную или при помощи компьютера.
В метод входят четыре типа зависимостей или отношений предшествования.
• “ Окончание - Начало ” - работа “от’ должна закончиться до того, как работа “К” может начаться.
• “Окончание - Окончание ” - работа “от” должна закончиться до того, как работа к может закончиться.
• “ Начало - Начало ” - работа “от” должна начаться до того, как работа “к” может начаться.
• “Начало - Окончание” - работа “от” должна начаться до того, как работа КП может закончиться.
В методе предшествования наиболее часто используемым типом логических отношений является зависимость “Окончание - Начало”. Отношение “Начало - Окончание” используется сравнительно редко и в основном профессионалами в области разработки расписаний. Использование отношений типа “Начало - Начало”, “Окончание - Окончание” или “Начало - Окончание” совместно с программным обеспечением управления проектами может привести к неожиданным результатам, поскольку данные отношения не являются широко применяемыми.
6.2.2.2. Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADМ). Это метод построения сетевых диаграмм (графиков) проекта с использованием стрелок для изображения работ, а соединение стрелок в узлах показывает зависимости (см. также раздел 6.2.3.1). На рис. 6.3 показана простая сетевая диаграмма, созданная с помощью ADМ. Метод также носит название “Работа по стрелке” (АОА)и, хотя не так широко распространен, как PDМ, но еще используется в некоторых прикладных сферах. Этот метод использует только отношения типа “Окончание - Начало” и может потребовать применения фиктивных работ для правильного определения всех логических отношений. ADМ может быть осуществлен либо вручную, либо с применением компьютера.
6.2.2.3. Методы построения условных диаграмм (графиков). Такие методы построения графиков, как GЕRT (техника графической оценки и обзора) или модели динамики систем. допускают непоследовательные действия, такие как циклы (например, тест может осуществляться неоднократно) или условные ветви (например, может потребоваться дополнительное проектирование, только если при проверке будут обнаружены ошибки). Ни в PDМ, ни ADМ не предусмотрены циклы и условные ветви.
6.2.2.4. Сетевые шаблоны (схемы). Стандартизованные сети могут быть использованы для облегчения подготовки сетевых диаграмм (графиков) проекта. Они могут включать весь проект целиком или его части. Части сети обычно называются подсетями или фрагментами сети. Подсети особенно полезны, когда в проекте представлены несколько идентичных или почти идентичных работ, например, настилка полов в офисах здания, клинические испытания в фармацевтическом исследовательском проекте или модули программы при создании программного обеспечения.

Рис. 6.3. Сетевая диаграмма, выполненная по методу стрелочных диаграмм.

6.2.3. Результаты определения последовательности работ
6.2.3.1. Сетевая диаграмма (график) проекта. Сетевая диаграмма (график) проекта - это схематическое изображение работ проекта и логических отношений (зависимостей) между ними. На рис. 6.2 и 6.3 изображены два разных подхода к построению сетевой диаграммы (графика) проекта. Этот график может быть создан вручную или при помощи компьютера. Он может включать все детали проекта или включать одну или несколько суммарных работ (гамаков). К диаграмме должно быть приложено суммарное описание, освещающее основной подход к определению последовательности. Все нестандартные последовательности должны быть полностью описаны.
Сетевую диаграмму (график) проекта часто ошибочно называют графиком РЕRТ (техники обзора и оценки программы). График РЕРТ - это особый тип сетевой диаграммы (графика) проекта, который в настоящее время используется редко.
6.2.3.2. Изменения и дополнения к списку работ. Почти так же, как процесс определения работ может модифицировать структуру декомпозиции видов деятельности, создание сетевой диаграммы (графика) проекта может определить случаи, когда требуется разделить или каким-либо иным способом переопределить работу для построения правильного логического отношения.

6.3. Оценка продолжительности работ
Оценка продолжительности работ состоит из определения того количества рабочего времени, которое потребуется для завершения каждой определенной работы. Лицо (или группа лиц команды проекта), наиболее знакомое с природой данной работы, должно произвести или, по крайней мере, утвердить оценку.
Оценка необходимого рабочего времени для завершения работы должна также учитывать и растянутое время. Например, если растянутое время, за которое бетон схватывается, составляет четыре дня, то на работу может потребоваться от двух до четырех рабочих дней в зависимости: (а) от того, на какой день приходится начало работы, и (б) от того, считаются ли суббота и воскресенье рабочими днями. Большинство программных продуктов для составления расписаний разрешают эти проблемы автоматически.
Общая продолжительность проекта также может быть определена при помощи указанных здесь методов и инструментария, но более правильно она определяется в результате процесса создания расписания, описанного в разделе 6.4.

6.3.1..Входные данные для оценки продолжительности работы
6.3.1. 1. Список работ. Список работ описывается в разделе 6.1.3.1.
6.3.1.2. Ограничения. Ограничения описываются в разделе 6.1.1.4.
6.3.1.3. Предложения. Предположения описаны вразделе 6.1.1.5.
6.3.1.4. Потребности в ресурсах. Потребности в ресурсах описываются в разделе 7.1.3.1. На длительность многих работ будут оказывать большое влияние предназначенные для этих работ ресурсы. Например, два человека, работающие вместе, могут закончить проектирование за половину времени, которое бы потребовалось каждому из них, а человек, работающий неполный день, потратит на выполнение какой - либо работы по крайней мере в два раза больше времени, чем при работе в течение полного дня.
6.3.1.5. Ресурсные возможности. Продолжительность большинства работ часто будет находиться под влиянием возможностей человеческих и материальных ресурсов, к ним приписанных. Например, при одинаковом рабочем дне ожидается, что опытный работник выполнит работу раньше, чем новичок.
6.3.1.6. Историческая информация Историческая информация о возможной длительности различных категорий работ часто может быть получена из одного или нескольких следующих источников.
• Архивы проектов - одна или несколько вовлеченных в проект организаций могли сохранить информацию о результатах предыдущих проектов со степенью детализации, достаточной для разработки оценок Продолжительности. В некоторых прикладных областях подобные записи могут вести отдельные работники.
• Коммерческие базы данных оценок продолжительности - часто историческая информация бывает доступна на коммерческой основе. Эти базы данных бывают особенно полезны, когда длительности работ не определяются истинным содержанием вида деятельности (например, сколько времени схватывается бетон, за какое примерно время правительственное агентство ответит на определенные типы запросов).
• Знания команды проекта - индивидуальные участники проекта могут помнить предыдущие оценки и истинную информацию. В то время как такая информация может быть полезна, в общем она менее надежна, чем документированные результаты.

6.3.2. Инструментарий и технологии для оценки продолжительности работ
6.3.2.1. Экспертная оценка. Экспертная оценка описывается в разделе 5.1.2.2. Продолжительности часто с трудом поддаются оценке из-за ряда факторов, которые на них влияют (например, уровни ресурсов и продуктивность ресурсов). Экспертная оценка, опирающаяся на историческую информацию, должна осуществляться при всякой возможности. Если экспертиза недоступна, то оценки запрограммированы на неоднозначность и риск (см. главу 7-Управление риском проекта).
6.3.2.2. Аналоговая оценка. Аналоговая оценка, называемая также оценкой сверху вниз, подразумевает использование истинной продолжительности имевшей место ранее работы в качестве базы для оценки продолжительности похожей работы в будущем. Этот метод часто используется при оценке продолжительности проекта при ограниченном объёме детальной информации (например, на ранних стадиях). Аналоговая оценка является одной из форм экспертной оценки, описанной в разделе 6.3.2.1.

Данная оценка наиболее надёжна, когда: (а) предыдущие работы схожи в деталях, а только внешне, и (б) работники, осуществляющие оценку, имеют необходимый опыт.
6.3.2.3. Имитация (моделирование). Имитация представляет собой расчет различных продолжительностей при различных наборах предположений. Наиболее распространен анализ Монте-Карло, в котором распределение возможных результатов определяется для каждой работы и используется для расчета распределения возможных результатов для проекта в целом (также см. раздел 11.2.2.3- Моделирование расписания).

6.3.3. Результаты оценки продолжительности работ
6.3.3.1. Оценки продолжительности работ. Оценки продолжительности работ - количественные предположения по поводу вероятного числа рабочих периодов, необходимых для завершения работы.
Оценки продолжительности должны включать некоторые показатели разброса возможных результатов. Например:
•две недели плюс - минус два дня показывают, что работа займет не менее восьми дней не больше двенадцати.
• Пятнадцать процентов вероятности того, что работа займёт больше трех недель, показывает то, что существует достаточно высокая - 85 % вероятность того, что работа
займет три недели или меньше того.
Глава 11 - Управление риском проекта - содержит более детальное обсуждение оценки неопределённости.
6.3.3.2. Обоснование оценок. Все предположения, имевшие место при создании оценок продолжительности, должны быть документально зафиксированы.
6.3.3.3. Изменения и дополнения к списку работ. Изменения и дополнения к списку работ описаны в разделе 6.2.3.2.

6.4. Разработка расписания
Разработка расписания подразумевает определение дат начала и окончания для работ проекта. Если эти даты не реальны, то маловероятно, что проект будет завершен, как запланировано. Процесс разработки расписания должен быть итерационным (вместе процессами, предоставляющими исходные данные, особенно оценки продолжительности стоимости) до разработки расписания проекта.

6.4.1. Входные данные для разработки расписания
6.4.1.1. Сетевая диаграмма (график) проекта. Сетевая диаграмма (график) проекта
обсуждается в разделе 6.2.3.1.
6.4.1.2. Оценки продолжительности работ. Оценки продолжительности работ:
описываются в разделе 6.3.3.1.
6.4.1.3. Потребности в ресурсах. Потребности в ресурсах описаны в разделе 6.3.1.4.
6.4.1.4. Описание набора ресурсов. Знание того, какие ресурсы будут доступны, в какое время и каким образом, важно для составления расписания. Например, ресурсы, используемые совместно, могут представлять трудности для планирования, поскольку их доступность может быть очень различна.
Количество деталей и уровень специфики в описании набора ресурсов могут изменяться. Например, на стадии начальной разработки расписания консультационного проекта необходимо только знать, что в определенный момент времени два консультанта будут доступны. В финальном расписании данного проекта должно быть определено, какие именно
консультанты будут в наличии.
6.4.1.5. Календари. Календари проекта и ресурсов определяют периоды, в которые можно производить деятельность. Календари проекта оказывают влияние на все ресурсы (к примеру, некоторые проекты будут выполняться только в течение нормального делового дня, в то время как другие будут работать в три полные смены). Календари ресурсов в свою очередь влияют на определенный вид ресурсов (например, участник команды проекта может быть в отпуске или на курсах; трудовой договор может ограничивать работу некоторых работников несколькими днями недели).
6.4.1.6. Ограничения. Ограничения описаны в разделе 6.1.1.4. Существуют два основных типа ограничений, учитываемых при разработке расписания:
• Установленные даты. Достижения определенных целей к определенной дате могут требовать спонсоры проекта, заказчик проекта или другие внешние факторы
(например, рыночная ниша в технологическом проекте; дата, определенная постановлением суда в проекте по реабилитации окружающей среды).
•Основные события или главные вехи. достижение определенных целей к определенной дате может быть установлено спонсорами проекта, заказчиком проекта или другими стэйкхолдерами. Однажды внесенные в расписание, эти даты становятся ожидаемыми и часто могут быть передвинуты лишь с большим трудом.
6.4.1.7. Предположения. Предположения описаны в разделе 6.1.1.5.
6.4.1.8. Опережения и отсутствия. Любая зависимость может потребовать уточнения опережения или отставания для более точного определения отношения (например, может существовать двухнедельная задержка между заказом единицы оборудования и его установкой или началом использования).

6.4.2. Инструментарий и технологии для разработки расписания
6.4.2.1. Математический анализ. Математический анализ подразумевает вычисление теоретических ранних и поздних дат начала и завершения всех работ проекта без учета ограничений со стороны набора ресурсов. В результате получается не расписание, а скорее показатель количества временных периодов, в рамках которых работа должна быть запланирована с данными ресурсами и прочими известными ограничениями. Наиболее известны следующие методы математического анализа:
• Метод критического пути (СРМ) - вычисляет одиночные, детерминированные даты раннего и позднего начала для каждой работы на основе специальной последовательной сетевой логики и одиночной оценки продолжительности. Метод сфокусирован на вычислении резерва, чтобы определить, какие работы обладают наименьшей гибкостью в вопросах расписания. Основные алгоритмы метода часто используются в других математических методах исследования операций.
• Метод графического обзора и оценки (GЕРТ) - позволяет вести вероятностную обработку как сетевой логики, так и оценок продолжительности работ (то есть, некоторые работы вообще не могут быть выполнены, некоторые могут быть выполнены лишь частично, а некоторые могут исполняться более одного раза).
• Техника обзора и оценки проекта (РЕRТ) - использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки продолжительности для вычисления
- продолжительности проекта. Хотя существуют и внешние различия, РЕRТ отличается от метода критического пути тем, что использует величину из распределения
(ожидаемое значение) вместо наиболее вероятной оценки, первоначально используемой в методе критического пути (см. рис. 6.4). Сам по себе РЕRТ редко используется сегодня,
хотя РЕRТ - подобные оценки часто используются в вычислениях метода критического пути.

Рис. 6.4. Вычисление продолжительности в РЕРТ

6.4.2.2. Сжатие продолжительности. Сжатие продолжительности - это часть математического анализа, которая изыскивает пути сжатия расписания проекта без изменения замысла (например, чтобы уложиться в предопределенные даты или другие календарные цели). Сжатие продолжительности включает следующие технологии:
• Интенсификация - анализируются альтернативы стоимости и расписания, чтобы определить наибольший объем сжатия при минимальном приращении стоимости.
Интенсификация не всегда порождает жизнеспособные альтернативы и часто приводит к росту стоимости.
• Быстрый путь выполнение параллельно работ, которые обычно выполняются последовательно (например, начать писать машинные коды в проекте разработки программы до того, как разработан дизайн, или заложить фундамент нефтеперегонного
завода, когда завершено только двадцать пять процентов инженерного проектирования). Быстрый путь часто приводит к переделкам и обычно увеличивает риск.
6.4.2.3. Имитация. Имитация описана в разделе 6.3.2.3.
6.4.2.4. Эвристическое выравнивание ресурсов. Математический анализ часто создаёт
расписание, которое в определенные периоды требует больше ресурсов, чем доступно, и:
требует неисполнимых изменений в уровнях ресурсов. Эвристические приемы вроде “распределения редких ресурсов в первую очередь по работам критического пути” могут быть применены при разработке расписания, использующего такие ограничения. Распределение ресурсов по уровням часто приводит к продолжительности проекта, большей, чем впредварительном расписании. Эта техника также носит название ‘метода основанного на ресурсах”, особенно если применяется вместе с компьютеризованной оптимизацией.
Расписание ограниченных ресурсов является особым ресурсным выравниванием, где эвристика используется как ограничение количества доступных ресурсов.
6.4.2.5. Программное обеспечение управления проектами. Программное обеспечение управления проектами широко используется при создании расписания. Программы
автоматизируют вычисления математического анализа и распределения ресурсов и позволяют таким образом быстро рассмотреть много альтернативных вариантов расписания. Они также широко используются, чтобы напечатать или отображать на экране дисплея результаты разработки расписания.

Рис. 6.5. Сетевая диаграмма проекта с запланированными датами. (Существует множество других способов отображения информации о датах на графике проекта. Данный рисунок показывает даты начала и окончания без указания точного времени)

Рис. 6.6. Линейный график (график Ганта)

6.4.3. Результаты разработки расписания
6.4.3.1. Расписание проекта. Расписание проекта включает, по крайней мере, даты запланированного начала и ожидаемого окончания для каждой конкретной работы. (Примечание. Расписание остаётся предварительным до подтверждения распределения ресурсов. Это обычно случается не ранее завершения разработки плана проекта, раздел 4.1).

Рис. 6.7. Поэтапный календарный план.
Информацию о проекте можно отражать в поэтапных планах и множеством других способов

Рис. 6.8. Сетевая диаграмма (график) в масштабе Времени. (Существует множество других способов представления информации проекта в видё сетевой диаграммы в масштабе времени)

Расписание проекта может быть представлено в общем виде (‘основное расписание”) или в деталях. Хотя оно может быть представлено в табличной форме, чаще его представляют графически в одном из нижеследующих форматов:
• Сетевые диаграммы (графики) проекта с добавленной информацией о датах (см. рис. 6.5). Эти графики обычно показывают логику проекта и работы критического
пути проекта (см. раздел 6.2.3.1 для более полной информации о сетевых диаграммах проекта).
• Линейные графики, также называемые графиками Ганта (см. рис. 6.6), показывают даты начала и окончания работ, а также их ожидаемые продолжительности, но обычно не
показывают зависимости. Их достаточно легко читать и их часто используют для представления при управлении.
• Поэтапные календарные планы (см. рис. 6.7) родственны линейным графикам, но
определяют запланированные даты начала или завершения основных этапов проекта и основных внешних взаимодействий.
• Сетевые диаграммы (графики) в масштабе времени (см. рис. 6.8) родственны сетевым
диаграммам проекта и линейным графикам в том, что показывают логику проект, продолжительность работ и календарную информацию.

6.4.3.2. Дополнительная информация. Дополнительная информация к расписанию проекта включает в себя документацию на все определенные предположения и ограничения. Объем дополнительной информации изменяется в зависимости от прикладной области.
Например:
• В строительном проекте в дополнительную информацию войдут ресурсные гистограммы, отображения потока наличности, а также расписания заказов и поставок.
• В проекте производства электроники вероятнее всего будут представлены только гистограммы ресурсов.
Информация, часто представляемая в качестве дополнительной, включает (но не ограничивается) следующее:
• Потребности в ресурсах на период времени, часто в форме гистограмм ресурсов.
• Альтернативные расписания (например, с оптимистическим или пессимистическим сценарием, с выровненными или невыровненными ресурсами, с утвержденными датами или без них).
• Запасы расписания или оценки риска расписания (см. раздел 11.3.3).
6.4.3.3. План управления расписанием. План управления расписанием определяет, как будут управляться изменения в расписании. Он может быть формальным или неформальным, высоко детализованным или общим в зависимости от нужд проекта. План управления расписанием является составным элементом плана проекта (см. раздел 4.1).
6.4.3.4. Изменения потребностей в ресурсах. Поправки к распределению ресурсов и списку работ могут оказать существенное влияние на предварительные оценки потребности в ресурсах.

6.5. Контроль расписания
Задачей контроля расписания является: (а) оказание влияния на факторы, которые создают изменения в расписании, чтобы удостовериться в полезности изменений; (б) определение того, что расписание изменилось, и (в) управление действительными изменениями по мере их появления. Контроль расписания должен быть тщательно интегрирован с остальными процессами контроля, как это описано в разделе 4.3 - Всеобщий контроль изменений.

6.5.1. Входные данные для контроля расписания
6.5.1.1. Расписание проекта. Расписание проекта описано в разделе 6.4.3.1. Утвержденное расписание проекта, называемое основой расписания проекта, является компонентом плана проекта, описанного в разделе 4.1.3.1. Оно обеспечивает базу для
измерения и отчетности о выполнении расписания проекта.
6.5.1.2. Отчеты о ходе выполнения. Отчеты о ходе выполнения, описанные в разделе 10.3.3.1, обеспечивают информацию о выполнении расписания и о том, какие запланированные сроки достигнуты, а какие - нет. Отчеты также могут предупредить команду проекта о предметах, которые в будущем могут стать источниками проблем.
6.5.1.3. Требования изменений. Требования изменений могут проявляться во многих формах - устно и письменно, прямо и косвенно, в связи с внешними или внутренними причинами, официально подтвержденными или нет. Изменения могут удлинять расписание или способствовать его сокращению.
6.5.1.4. План управления расписанием. План управления расписанием описан в разделе 6.4.3.3.

6.5.2. Инструментарий и технологии контроля за расписанием.
6.5.2.1. Система контроля изменений расписания. Система контроля изменении расписания определяет процедуры, посредством которых может быть изменено расписание проекта. Она включает бумажную работу, системы слежения и уровни утверждения, необходимые для осуществления изменений. Система контроля изменений расписания должна быть объединена со всеобщей системой контроля изменений, описанной в разделе 4.3.
6.5.2.2. Измерение хода выполнения проекта. Технологии измерения хода выполнения
проекта, описанные в разделе 10.3.2, помогают определить амплитуду любых проявляющихся отклонений. Важными частями контроля за изменениями расписания являются определение причин, вызывающих отклонения, и принятие решения о том, требует ли отклонение корректирующего действия или нет. Например, большое отклонение в некритической работ может не оказать серьезного влияния на проект, в то время как много более короткая задержка при выполнении критической или околокритической работы может потребовать немедленных действий.
6.5.2.3. Дополнительное планирование. Мало проектов осуществляется точно по
первоначальному плану. Широкие изменения расписания могут потребовать модификации или создания новых оценок продолжительности работ, модифицированных последовательностей работ или анализа альтернативных расписаний.
6.5.2.4. Программное обеспечение управления проектами. Программное обеспечение управления проектами описано в разделе 6.4.2.5. Возможности программ отслеживать
запланированные даты в сравнении с действительными датами и предсказывать эффект от изменений в расписании, реальных или потенциальных, делает их полезным инструментом контроля за изменениями расписания.

Дата добавления: 2015-04-29