Региональный маркетинг

На современном этапе развития отечественной экономики пе­ред руководителями высшего уровня постоянно возникают но­вые, более сложные задачи. В частности, непременным условием эффективной работы администрации региона в условиях рынка становятся изучение и использование методов маркетинговых исследований.

Знание основополагающих вопросов маркетинга позволит ру­ководящим работникам и специалистам администрации региона на основе зарубежного опыта выработать конкретную стратегию и тактику для решения собственных региональных проблем в усло­виях рынка, так как готовых рецептов не может дать ни одно по­собие по маркетингу, каким бы совершенным оно ни было.

В учебной литературе можно встретить множество определе­ний понятия «маркетинг». Например, согласно определению Ин­ститута маркетинга (Лондон): «Маркетинг — систематизирован­ный процесс, направленный на определение, прогнозирование потребностей клиентов, ориентированный на получение прибы­ли». В общем виде маркетинг — это вид деятельности, направ­ленный на удовлетворение потребностей человека посредством обмена.

Региональный маркетинг — это совокупность сложившихся в практике методов изучения рынков, выявления новых идей, но­вых потребностей покупателей и их материализации в виде но­вых товаров как региональный инструмент умелой организации системы сбыта товаров, проведения рекламных мероприятий, взаимодействия с конкурентами, государственными и законода­тельными органами и соседними регионами.

Иными словами, под региональным маркетингом обычно по­нимают такую комплексную организацию производства и сбыта продукции, выпускаемой в регионе, которая построена на основе предварительного исследования потребностей покупателей с тем, чтобы предприятия могли успешно работать и предложить им необходимые товары и услуги. Региональный маркетинг способ­ствует повышению обоснованности принимаемых решений по Целому комплексу производственной, научно-технической, фи­нансовой и сбытовой политики. Поскольку расходы, затрачивае­мые на маркетинг, очень велики, глубокие маркетинговые иссле-

дования проводят, как правило, лишь крупные фирмы. В связи с этим в России целесообразно объединять усилия по маркетингу в пределах территорий, на которых расположены товаропроизво­дители.

На региональное развитие влияют (как положительно, так и отрицательно) такие силы, как глобальная конкуренция, научно-технический прогресс, региональная политика государства и дру­гие факторы. В результате регионы, интегрируясь в мировую эко­номику, вынуждены все более конкурировать между собой в борьбе за инвестиции, квалифицированную рабочую силу и т. д. Территория из простого места проведения экономических акций становится продавцом товаров и услуг, т. е. равноправным участ­ником рынка. Привлекательность территории приобретает форму товара, следовательно, имеет свою стоимость и полезность, что позволяет считать маркетинг регионов составной частью регио­нально-экономической политики.

Таким образом, региональный маркетинг — это идея, фило­софия, требующая ориентации на потребности целевых групп покупателей услуг территории. Не одно структурное подразделе­ние администрации региона или самостоятельно хозяйствующая организация, а все участвующие в развитии региона должны ориентироваться на потребности клиентов и целых групп, на создание лучших по сравнению с другими территориями конку­рентных преимуществ. Затем уже следует разработка маркетин­говых стратегий и их трансляция во внутреннюю и внешнюю среду региона.

При разработке и проведении концепций регионального мар­кетинга, как правило, используются подходы, аналогичные при­меняемым в сфере маркетинга организации (рис. 4.1).

Цели маркетинга как рыночной концепции управления регио­ном всегда являются отражением долговременных и краткосроч­ных целей развития региона и инструментом для их достижения.

Эмпирические исследования показывают следующие главные цели регионального маркетинга:

• улучшение (сохранение) конкурентоспособности располо­женных в регионе предприятий промышленности и сферы услуг;

• привлечение в регион новых предприятий;

• создание уровня известности выше регионального (нацио­нального);

• определение потребностей различных сегментов региональ­ного рынка;

• комплексное изучение существующего на рынке предложе­ния;

Модуль 4. Эффективное региональное управление

4.1. Проблемы и пути развития эффективного управления 167

• определение наиболее удобных и выгодных с точки зрения
получения прибыли каналов продвижения на рынок товаров и
услуг;

• определение путей формирования регионального рынка.
Для решения этих целей необходимо выработать генеральную

региональную концепцию маркетинга и на ее основе строить управление регионом.

Опыт некоторых регионов показывает, что исходной базой для организации службы маркетинга является формирование со­ответствующей структуры.

Организация службы маркетинга — это совокупность органи­зационной структуры и технологии процесса управления марке­тинговой деятельностью.

Структура службы маркетинга региона — состав звеньев и сту­пеней управления маркетингом, их соподчиненность и взаимо­связь, является одной из форм разделения управленческого труда. Она влияет на весь процесс управления маркетингом региона, и определяет необходимую численность персонала по подразделе­ниям, устанавливает состав этих подразделений, регламентирует административные, функциональные и информационные взаи­моотношения между подразделениями и конкретными работни­ками, устанавливает права, обязанности и ответственность работ­ников, определяет квалификационные требования.

Нет необходимости доказывать, что чем совершеннее структу­ра службы маркетинга, тем выше его эффективность. Организа­ция службы маркетинга затрагивает следующие аспекты:

• стратегию развития региона;

• перераспределение прав и обязанностей;

• коммуникативные связи; *

• информационную базу.

При проектировании организационной структуры службы маркетинга следует прежде всего исходить из целей, задач и мар­кетинговой стратегии региона, кроме того, требуется научно обосновать необходимую численность персонала для функцио­нирования структуры, а также деловые качества, уровень подго­товки и компетенции работников данной службы.

Опыт создания маркетинговой службы и построения ее струк­туры показывает необходимость учета следующих основных тре­бований:

• гибкость, мобильность и адаптивность структуры, которые достигаются соответствующим организационным построением и периодической ее реорганизацией;

• относительная простота структуры: чем проще структура, тем меньше уровней управления при прочих равных условиях, тем мобильнее система управления;

• соответствие масштабов маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж товаров и услуг. Если объем продаж на внешнем и внутреннем рынках (в суммарном или про­центном выражении) невелик, то организовывать специальные маркетинговые подразделения нецелесообразно, так как они тре­буют значительных средств, а поручить выполнение маркетинго­вых задач существующим структурам;

• соответствие структуры службы маркетинга региона специ­фике ассортимента производимой продукции и услуг в регионе;

• соответствие организационной структуры числу и объему рынков сбыта и их характеристикам. Структура должна быть на­правлена на углубление сегментирования рынка и на дифферен­цированный подход к группам потребителей. Служба маркетинга создается по целевым рынкам;

• централизация стратегического управления в специализиро­ванных подразделениях на высшем уровне руководства. Наличие централизованного аппарата управления дает возможность выс­шему руководству лично участвовать в решении стратегических вопросов маркетинга.

Однако оптимальная структура службы маркетинга всего лишь создает условия для эффективного управления им.

Исследования, проведенные в Нижнем Новгороде, показыва­ют, что маркетинговый подход к управлению регионом возможен только в том случае, когда будет создана организационная струк­тура для осуществления маркетинговой функции в регионе как в промышленной, так и в непромышленной сфере.

Авторы данного исследования предлагают создание во всех субъектах РФ региональных маркетинговых центров с дальней­шим организационным объединением в единый межрегиональ­ный информационно-маркетинговый центр, предметом деятель­ности которого может быть:

• формирование системных потоков информации, позволяю­
щих промышленным и непромышленным структурам, админист­
рациям субъектов РФ принимать оптимальные решения по всему
Комплексу проблем, связанных с изучением, прогнозированием и
Удовлетворением потребностей потребителей, производством и
Реализацией товаров и услуг как потребительского так и произ­
водственно-технического назначения, инвестированием в эти
^сферы, кредитованием, ценовой и налоговой политикой;

Модуль 4. Эффективное региональное управление

4 1. Проблемы и пути развития эффективного управления

• экспертиза, консультирование, разработка проектов и под­готовка заключений по вопросам производства товаров и оказа­ния услуг (по поручению администрации субъектов Федерации, заказам заинтересованных физических и юридических лиц);

• организация финансирования, освоения выпуска новых то­варов и предоставления новых услуг путем привлечения банков а также инвестирования собственных средств;

• сбор и анализ информации о состоянии региональных и ме­стных рынков промышленной и непромышленной сфер, их пер­спективах развития;

• анализ товарных потоков и каналов товародвижения;

• подготовка систематизированных сведений о конъюнктуре и тенденциях изменения цен на региональных рынках товаров и услуг России и СНГ;

• разработка прогнозов объема и структуры спроса по различ­ным группам и видам товаров и услуг промышленной и непро­мышленной сфер;

• содействие кооперации промышленных и непромышленных структур в организации проектирования, инвестирования и вы­пуска товаров и оказания услуг;

• предоставление услуг по формированию договорных связей с потенциальными поставщиками сырья, материалов, комплек­тующих изделий, знаний, с каналами товародвижения, а также по сертификации и стандартизации продукции;

• организация и проведение рекламных кампаний, выставок, ярмарок;

• выпуск специализированных информационных изданий по комплексу маркетинга в регионе;

• маркетинговые исследования ресурсного потенциала в ре­гионе.

Создание регионального маркетингового центра — это попыт­ка структурировать, исходя из зарубежного опыта, управление маркетингом в регионе. Создание региональных маркетинговых центров, а в перспективе межрегионального информационно-маркетингового центра, маркетинговых служб предприниматель­ских, государственных и муниципальных структур позволит сформировать комплексную систему, объединяющую промыш­ленную и непромышленную сферы с целью их устойчивого функ­ционирования в условиях рынка за счет маркетингового обеспе­чения удовлетворения спроса потребителей при учете интересов общества в целом.

Зарубежная практика показывает, что функционирование и взаимодействие маркетинговых структур позволяет, определив

приоритетные потребности в регионе, разработать государствен­ным и муниципальным органам экономическую и социальную политику, а предпринимательским структурам — маркетинговые планы достижения поставленных целей.

Маркетинговый подход в управлении позволяет формировать структуру хозяйства региона России в соответствии с потребно­стями общества, обеспечивает более рациональное использова­ние средств в ходе проведения рыночных реформ.

Вместе с тем в становлении региональных органов управле­ния необходимо определить конкретные направления и обеспе­чивающие их меры поддержки и содействия становлению и раз­витию маркетингового подхода к управлению. Это прежде всего статусная информационная и научно-исследовательская под­держка.

4.1.5. Проблемы функционирования системы информационных потоков

Одним из важных элементов системы управления региона яв­ляется функционирование системы информационных потоков. Причем, чем более изменчива экономическая среда региона, чем сложнее внутренняя структура самого региона, тем больше ин­формации требуется для эффективности управления, поскольку управлять, не владея в полном объеме информацией, сегодня не­возможно.

Практика показывает, что в процессе функционирования ин­формационной системы региона возникают существенные про­блемы, в числе которых можно особо отметить следующие:

1. Информация о результатах деятельности структурных под­разделений поступает в виде отдельных информационных дан­ных, как правило, не оформленных в управленческие отчеты. Это Делает невозможной разработку научно-обоснованной стратегии Развития региона и ограничивает функции руководства текущим Управлением, планированием и контролем. Кроме того, данное обстоятельство приводит к тому, что информация содержит мно­го лишних данных, не имеет четкой структуры изложения, отли­чается неполнотой содержания. На основании такой информации весьма проблематично принятие эффективных управленческих Решений.

2. Типовые формы для представления информации и инструк­ции для их заполнения в управлении региона имеет, как прави-^л°> только бухгалтерская и статистическая отчетность. Прочие ^вИды информации в большей части подготавливаются в выбран-

Модуль 4. Эффективное региональное управление

4.2. Направления повышения эффективности управления 171

ной исполнителями форме. При этом качество подготовки и представления информации во многом зависит от профессио­нальной компетенции и психологических особенностей работни­ка. Подготовленная таким образом информация может быть субъективной, предвзятой, не свободной от ошибок и подтасовок данных.

i 3. В управлении региона, как правило, отсутствует координа­ция информационных потоков в пространстве и во времени. Информация, характеризующая ту или иную сферу деятельности региона, зачастую бывает несопоставимой по времени и содер­жанию с данными департаментов, управлений, отделов, подраз­делений.

4. Информация, представляемая на рассмотрение руководству,
как правило, бывает не готова к тому времени, когда реально не­
обходима. Низкая оперативность управленческой информации
лишает руководство региона возможности принимать своевре­
менные решения по корректировке неблагоприятных параметров
деятельности в регионе.

5. Отсутствие или недостаточное наличие типовых форм для заполнения управленческих отчетов, вся информация, касающая­ся финансово-хозяйственной деятельности региона, концентри­руется в руках руководителя. Он вынужден отслеживать показате­ли развития региона, по роду своей функциональной деятельно­сти, принимая на этой основе конкретные управленческие решения. Такая ситуация опасна тем, что в период вынужденно­го отсутствия руководителя (командировка, болезнь, отпуск) информационная система региона начинает функционировать в другом режиме, поскольку лишается своего основного потреби­теля, координатора, контролера, лица принимающего решения.

6. В регионе функционирует достаточно разветвленная сеть предприятий, учреждений и структур, поставляющих руководству разнообразную информацию, а также существует большое коли­чество документов, циркулирующих между ними. Однако дейст­вующие информационные системы в регионах работают недоста­точно эффективно. Предоставляемые ею данные, как показыва­ют исследования, лишь на 60% покрывают общую потребность в информации, необходимой для рациональной организации про­цесса управления.

7. Низкая эффективность информационных систем региона во многом определяется низкой исполнительной дисциплиной и не заинтересованностью исполнителей, а иногда и руководите­лей, поставляющих со своих рабочих мест сведения на различные уровни управления.

Такая ситуация становится возможной потому, что в положе­ниях о структурных подразделениях администрации региона четко не определена их роль в формировании информационных потоков региона. Следовательно, в должностных инструкциях исполнителей отсутствует персональная ответственность за каче­ство и своевременность предоставления информации для единой информационной системы региона.

Отмеченные недостатки в организации информационных по­токов региона снижают не только эффективность процесса управления, но и качество труда как руководящих работников, так и исполнителей. Для их устранения необходимо разработать и реализовать следующий комплекс мероприятий по рационали­зации информационных потоков в регионе:

• тщательная проработка функциональной структуры управ­ления с учетом главной задачи региона и каждой его структуры;

• определение функций каждой структуре, деятельности ре­гиона;

• определение этапов работы с документами с учетом движе­ния материальных и других потоков и взаимодействия между со­бой структурных подразделений региона и его управлений;

• разработка необходимого документооборота для выполне­ния этапов работы с документами;

• подготовка положений о подразделениях управления регио­ном и составление должностных инструкций;

• разработка (уточнение) штатно-должностного расписания с учетом трудоемкости выполнения задач;

• обучение персонала методам работы, предписываемым дан­ной моделью.

4.2. Направления повышения эффективности tfo> регионального управления

IK 4.2./. Факторы, влияющие на эффективное управление
™ регионом

Однажды в беседе с корреспондентом газеты «Аргументы и Факты» крупный американский специалист по управлению Сти­вен Райсмит сказал о нашей стране: «Главная проблема — нау­чить менеджеров, руководителей, как управлять по-новому....ни­кто не учит управленцев, как принимать решение самостоятель­но, независимо от центра. Их просят делать то, чему их не Научили...без существенной переподготовки управленцы обрече­ны на неудачу».

172 Модуль 4. Эффективное региональное управление

Новая философия менеджмента ставит во главу угла его со­гласие, а не отношения господства и подчинения. Смысл поня­тия руководства претерпел существенные изменения. Если преж­де руководство полагалось на администрирование (другими сло­вами — на силу власти и распоряжения), то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под на­чалом руководителя.

В современной управленческой культуре власть не отделена от человека. Отношения жесткого подчинения уходят в прошлое. Вот почему сегодня очень важно понимание сути руководства. Если раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей, то сего­дня этого делать уже нельзя, поскольку условия, в которых дей­ствуют руководители, значительно изменились.

Сегодняшний руководитель региона — это первое лицо регио­на. Кроме того, важное значение в эффективной работе региона имеет его высшее руководство. К нему, как правило, в регионе относятся глава администрации, заместители главы администра­ции, руководители ведущих департаментов и управлений.

Главу администрации и его заместителей зачастую называют командой высшего руководства региона, а руководителей веду­щих департаментов и управлений и заместителей главы админи­страции — командой ключевого персонала. Глава администра­ции, команда высшего руководства и команда ключевого персо­нала образуют в администрации иерархию высшего руководства. Роль и эффективность каждого звена в цепочке названных струк­турных образований разная и зависит от таких факторов, как:

• стиль управления главы администрации региона;

• тип организационной структуры управления;

• личностные и профессиональные качества членов команды ключевого персонала.

Безусловно, ключевую позицию в этом списке занимает глава администрации. Чем более он профессионален, тем более силь­ных заместителей и руководителей ведущих подразделений он подбирает. Степень активности участия команды ключевого пер­сонала в принятии жизненно важных для региона стратегических решений зависит от умения и желания первого руководителя (главы администрации) делегировать им часть своих полномочий и создать из формальной команды ключевого персонала команду единомышленников, отождествляющих свои личные цели с об­щими целями региона, а себя — с регионом. Такой процесс эф­фективен при преобладании у первого руководителя коллегиаль-

4.2. Направления повышения эффективности управления 173

ного стиля с делегированием полномочий. При авторитарном стиле большую часть важнейших решений первый руководитель принимает единолично, зачастую даже не информируя членов команды высшего руководства и ключевого персонала. Им отво­дится лишь роль исполнителей уже принятых решений. В этом случае высшее руководство отождествляется с первым руководи­телем.

На тип организационной структуры управления регионом главное влияние оказывают факторы внешней среды и регио­нальные особенности, которые в свою очередь объективно влия­ют на роль в управлении каждого из уровней высшего руково­дства. Стабильное положение региона и линейно-функциональ­ный тип структуры предполагают преобладание у команды ключевого персонала в большей мере исполнительских функций. И наоборот, эффективность управления в дивизиональной струк­туре повышается с ростом активности команды ключевого персо­нала при принятии управленческих решений.

И наконец, роль команды ключевого персонала зависит от то­го, какие личности в нее входят. Высокий профессионализм и авторитет членов команды подталкивают первого руководителя к активному сотрудничеству с ними, а следовательно, к более ком­петентному принятию стратегических решений и более мотиви­рованной реализации.

В мировой практике управления существует общая тенденция повышения роли команды ключевого персонала. При этом уме­ние подобрать такую команду профессионалов и включить ее в процесс обоснования и принятия важнейших решений зачастую становится главным при назначении или выборе человека на Должность первого руководителя. В этом случае на должность первого руководителя подбирается человек, который сочетает в себе формального (по должности) и неформального (по автори­тету) лидера в команде ключевого персонала. Регионы, имеющие таких лидеров, более конкурентоспособны за счет включения че­ловеческого фактора в процесс управления и развития региона. Это также проявляется в более сильной стратегии развития ре­гиона, а самое главное — в эффективном проведении в жизнь Управленческих решений.

Для эффективной работы команды высшего руководства не­обходимо придерживаться следующих правил:

Правило первое. Каждый член команды, несущий ответствен­ность за определенную сферу, обладает в ней решающим голо­сом. Каждый член говорит от имени всей команды. Подчинен-

174 Модуль 4. Эффективное региональное управление

4.2. Направления повышения эффективности управления

ные не могут апеллировать по поводу решения одного члена ру. ководства к другому члену команды.

Правило второе. Никто из членов команды не принимает ре­шений в делах, за которые он не несет главной ответственности. При появлении такого вопроса необходимо переадресовать его к ответственному за его решение.

Правило третье. Члены команды за пределами ее состава не должны высказываться о своих коллегах.

Правило четвертое. Руководитель команды должен быть не хозяином, не начальником, а коллегой, лидером. В момент кри­зисных ситуаций он принимает ответственность на себя.

Правило пятое. Некоторые решения, касающиеся выбора стратегии и тактики развития, крупных инвестиций проектов, ключевых кадровых перестановок, должны приниматься коллек­тивно или, по крайней мере, тщательно обсуждаться.

Правило шестое. Все члены команды несут равную ответст­венность при принятии решения коллегиально.

Одним из путей повышения эффективности регионального управления является делегирование полномочий. В данном слу­чае под делегированием понимается возложение руководителем части своей ответственности и полномочий на кого-либо из сво­их подчиненных. В практике регионального управления считает­ся, что руководитель работает тем лучше, чем более искусно он делегирует.

Делегировать значит:

• преобразовать проблему в целевые задачи и поручить их ре­шение сотрудникам;

• умело передавать полномочия тем сотрудникам, чьи знания и опыт наиболее необходимы для выполнения поставленных за­дач;

• убедительно разъяснить сотруднику его обязанности, выте­кающие из определенного для него задания;

• систематически контролировать работу подчиненных.

При делегировании необходимо выполнять ряд требований: оно должно производиться с учетом способностей сотрудников; выступать как форма поощрения растущей компетентности; спо­собствовать активизации знаний и умений сотрудников, их твор­ческого потенциала.

При этом важно осуществлять контроль, базируясь:

• на проверке конечных результатов работы сотрудников;

• на контроле важных промежуточных пунктов, когда конеч­ный результат отдален, но при этом необходимо быть уверенным в правильности продвижения вперед;

• на периодическом отчете о работе над порученными проек­
тами.

Эффективность делегирования полномочий зависит от:

а) умения и желания руководителя делегировать свои полно­
мочия;

б) желания подчиненных взять на себя ответственность.

В связи с этим менеджеру необходимо знать и причины неэф­фективного делегирования полномочия, к которым можно отне­сти:

• нежелание руководителя делегировать полномочия, как следствие заблуждение — «я это сам сделаю лучше»;

• неразвитость способности руководить подчиненными;

• отсутствие доверия к подчиненным;

• боязнь риска;

• отсутствие выборочного контроля для предупреждения ру­ководства о возможной опасности.

В то же время и подчиненные иногда не желают брать на се­бя ответственность, но чаще всего по другим причинам, напри­мер: проще спросить руководителя администрации, что делать, чем самому решить проблему; боязнь критики за ошибки; не владение информацией и отсутствие ресурсов; загруженность те­кущей работой; отсутствие уверенности в себе; отсутствие моти­вации.

Для того чтобы добиться эффективности регионального управления с передачей ответственности, глава администрации должен:

• заботиться о том, чтобы его подчиненные обладали высокой квалификацией и деловой инициативой и соответствовали дан­ному стилю руководства;

• предоставить им самостоятельность в принятии решений;

• регулярно информировать своих сотрудников о продвиже­нии к цели и решении задач в регионе;

• при освобождении должности определить, есть ли среди со­трудников администрации специалист, который может занять ее;

• обеспечивать сотрудничество различных сфер хозяйствен­ной деятельности в регионе.

4.2.2. Повышение эффективности управления

внешнеэкономической деятельностью региона

Оздоровление национальной экономики как страны в целом, ^так и субъектов РФ во многом определяется состоянием внешне­экономической деятельности России, в том числе особенно при-

Модуль 4. Эффективное региональное управление

4.2. Направления повышения эффективности управления

граничных регионов, располагающих значительным внешнетор­говым потенциалом, а именно:

• выгодным географическим положением;

• наличием квалифицированной рабочей силы;

• относительно развитая инфраструктурой;

• высоким научным потенциалом.

Во внешней торговле, особенно приграничных регионов, на­блюдается следующая тенденция: сохранение значительных объ­емов экспорта и импорта; резкое падение объема торговли в 1993 г., причиной которого явились негативные последствия раз­рыва прямых экономических связей с ближним зарубежьем; ста­билизация объема внешней торговли в 1994 г. и существенный его прирост начиная с 1995 г.

Основными причинами тому являются:

• продолжение роста себестоимости продукции, делающей ее неконкурентоспособной на мировых рынках;

• постоянное повышение стоимости национальной валюты в условиях продолжающейся внутренней инфляции;

• прозрачность границ в рамках таможенного союза СНГ;

• неразвитость законодательства.

В 1998 г. произошло снижение экспорта на 6795,0 млн долл. и на 545,0 млн долл. импорта по сравнению с 1995 г. Последующие годы экспорт имел тенденцию к увеличению, за исключением 2001 г. — снижение составило 4169 млн долл. Импорт значитель­но снизился в 1999 г. по сравнению с 1998 г. на 14556 млн доля, а в 2004 г. имел тенденцию роста до 17394,0 млн долл.

Описанная тенденция внешней торговли относится к странам дальнего зарубежья. Со странами СНГ произошли аналогичные изменения, но в других цифровых показателях. Что касается внешней торговли по регионам России, то ее объемы с 2000 по 2004 г. по федеральным округам отражены в таблице.

В 2004 г. в общем объеме экспорта товаров России на долю Нидерландов приходилось 8,4%, Германии — 7,3, Италии — 6,7, Беларуси — 6,2, Украины — 5,9, Китая — 5,6, Швейцарии — 4,3, Турции — 4,1, США — 3,6, Финляндии — 3,2, Великобритании и Польши по 3,1%.

С импортом ситуация в 2004 г. выглядит следующим образом: преобладали поставки из Германии — 14%, Беларуси — 8,6, Ук­раины — 8,1, Китая — 6,3, Японии — 5,2, Казахстана — 4,6, Ита­лии и США — по 4,2, Франции — 4,1 и Финляндии — 3,1%.

Внешняя торговля по федеральным округам РФ

Феде­ральные округа	2000 г.	2003 г.	2004 г.
экспорт	импорт	экспорт	импорт	экспорт	импорт
1ДФО	32261,0	15546,3	37977,9	28735,5	66549,4	37436,4
СЗФО	10005,1	4666,5	11709,9	100592,3	16353,7	13554,3
ЮФО	3581,4	1750,8	5390,3	2690,4	5249,7	3436,9
ПФО	15909,9	2857,2	20544,3	3550,7	23246,8	4121,5
ЦФО	20645,9	2040,7	28867,0	2552,8	32295,7	3802,9
СФО	11421,9	2297,2	13281,6	2382,4	20388,2	3359,0
ДФО	3632,2	670,1	4418,4	1792,1	6006,0	2643,7

Из регионов наилучшие показатели по экспорту со странами дальнего зарубежья имеют: Липецкая и Московская области, г. Москва, Республика Коми, Вологодская и Ленинградская об­ласти, г. Санкт-Петербург, Краснодарский край, Республика Та­тарстан, Тульская, Вологодская, Мурманская, Волгоградская, Ростовская, Оренбургская, Пермская, Самарская, Свердловская, Иркутская, Кемеровская, Тюменская, Челябинская и Омская области, Республика Саха, Хабаровский край, в которых он со­ставлял в 2004 г. свыше 1030 млн долл. Наивысший показа­тель — в г. Москве — 49314,3 млн долл. и Тюменской области — 21685,7 млн долл.

По экспорту со странами ближнего зарубежья лучшие показа­тели имеют Московская область, г. Москва, Калининградская и Ленинградская области, г. Санкт-Петербург, Краснодарский край, Нижегородская и Самарская области, Красноярский и Приморский края. Наивысший показатель в 2004 г. был у Моск­вы — 15129, 5 млн долл., Московской области — 4764,4 млн долл., Калининградской, Нижегородской, Самарской, Свердловской, Тюменской областей, Красноярского и Приморского краев.

Для повышения эффективности управления внешнеэкономи­ческой деятельностью региона целесообразно осуществить ряд Мероприятий по ее совершенствованию. К основным из них Можно отнести:

• более активное привлечение внешних капиталов путем ус­корения акционирования предприятий;

Модуль 4. Эффективное региональное управление

4.2. Направления повышения эффективности управления

• разработку, с учетом географического положения региона,
пакета долгосрочных проектов, финансируемых международны­
ми организациями в таких отраслях, как транспорт, телекомму­
никации, энергетика, а также образование и здравоохранение;

• проведение мероприятий, направленных на создание допол­
нительных рабочих мест;

• разработку программы приоритетных направлений научно-технического сотрудничества с зарубежными фирмами и научно-техническими центрами;

• определение уровня конкурентоспособности производимой в регионе продукции, а также мер по ее выводу на мировой ры­нок;

• создание регионального информационного центра внешне­экономической деятельности для рекламирования продукции ре­гиона за его границами; информирования потенциальных полу­чателей иностранных инвестиций о существующих зарубежных источниках финансирования проектов и для проведения между­народных выставок производимых товаров;

• стимулирование открытия в регионе отделений ведущих за­рубежных банков для реализации ими активной коммерческой политики;

• открытие представительств предприятий в государствах, ко­торые являются основными потребителями экспортируемой ре­гионом продукции;

• изучение вопросов изменения законодательств стран — партнеров по вопросам внешнеэкономической деятельности.

Таким образом, практическая реализация вышеперечислен­ных и других мероприятий позволит повысить не только управ­ление, но и внешнеэкономическую деятельность региона. Сред­ства, полученные в результате экспортно-импортных операций, должны использоваться на модернизацию производства, закупку новых технологий, необходимых товаров и совершенствование управления регионом.

4.2.3. Государственные закупки как стимулирующий фактор повышения эффективности регионального управления

В государствах с переходной экономикой доля государствен­ных закупок в национальном бюджете достигает 50%. Столь зна­чительные объемы государственных закупок делают задачу обес­печения их эффективности первостепенной важности. Мировой опыт показывает, что основным путем ее решения является орга­низация государственных закупок на основе свободной конку-

ренции. Достойной альтернативы прозрачному и конкурентному процессу размещения государственных заказов нет, ибо его за­крытость и субъективизм порождают коррупцию, ведут к нера­циональному расходованию бюджетных средств.

Конкурентная система закупок является атрибутом рыночной экономики и развивается вместе с ней. Цивилизованные формы государственных закупок стимулируют экономическое развитие региона и страны в целом, а также и ее продвижение на пути к рынку. Если регион получает дополнительные ресурсы от повы­шения эффективности закупок, коммерческие структуры, имея возможность добиться получения контракта в условиях честной конкуренции, имеют дополнительный импульс к саморазвитию.

В этих условиях значительно повышается ответственность го­сударственных региональных структур за создание правовой сфе­ры, в которой государственные закупки производятся открыто, эффективно, экономично, а государственные служащие несут персональную ответственность за свои действия.

Основным способом закупок для государственных нужд со­гласно Указу Президента РФ от 8 апреля 1997 г. № 305 является система проведения конкурсных торгов по закупке товаров, ра­бот и услуг для государственных нужд. Введение данной системы позволяет решать следующие задачи:

• рационально расходовать государственные финансовые ре­сурсы (мировой опыт — от 10 до 25%, в России — от 9 до 14%);

• влиять на процесс ценообразования; конкуренция постав­щиков за получение государственного заказа на поставку това­ров и выполнение услуг приводит в конечном счете к снижению цен;

• сделать процедуру расходования бюджетных средств макси­мально гласной и открытой, т. е. процесс размещения государст­венных заказов перестает быть привилегией конкретных чинов­ников в центре и на местах;

• создать посредством высокого уровня конкурсных требова­ний конкурентную среду, необходимую для развития предприни­мательской инициативы.

Управление государственными закупками основывается на определенных принципах, отображенных на рис. 4.2.

Открытость (гласность) заключается в том, что все этапы проведения конкурсных торгов, начиная с установления условий их проведения до объявления победителей, осуществляются пуб­лично, и каждый участник имеет возможность с ними ознако­миться.

Равноправие (справедливость) означает равные условия для проведения торгов, а также одинаковые принципы, критерии и порядок определения победителей.

Согласно принципу экономичности затраты на проведение торгов должны быть минимальными.

Принцип эффективности нацеливает на максимальный ко­нечный результат проведения конкурсов, в результате которых должны быть осуществлены закупки требуемых ресурсов с мак­симальной экономической выгодой для покупателя.

Принцип ответственности содержательно означает, что уполномоченные лица заказчика отвечают за все пункты кон­тракта, который они заключили, и никто не может оказать дав­ление, чтобы уполномоченные лица нарушили условия кон­тракта.

Уникальность заключается в том, что каждый конкурс по-сво­ему своеобразен, имеет особенности и к его проведению следует подходить творчески.

Для проведения конкурса создаются органы управления им. Наиболее распространенная схема управления отражена на рис. 4.3.

Дата добавления: 2015-04-29