Часть 2. Менеджмент. Организация и процесс управления 2 страница

Избежать проблем, свойственных организации с линейно-функциональной структурой управления, позволяет дивизиональная структура. Она формируется не по функциям, а по конечному результату: определенному виду продукции, потребителю, рынку. Ее называют также «скоординированной децентрализацией», поскольку в этом случае высшему руководству непосредственно подчиняются только общезаводские службы (кадры, финансы, юрист), а руководитель дивизиона имеет собственную структуру функциональных служб и несет ответственность за деятельность своего подразделения, представляющего собой своеобразное «предприятие в предприятии». Дивизиональная структура сопровождает процесс концентрации производства. Ее основные недостатки — рост управленческого аппарата и накладных расходов, возможность возникновения конфликтов между дивизионами вследствие централизованного распределения ресурсов, недостаточное внимание к человеческому фактору.

Матричная структура управления является еще более современной. Она имеет мобильный, динамичный характер, ее особенность заключается в создании полуавтономных групп под конкретный проект. Во главе группы стоит функциональный управляющий, выбор которого в отдельных случаях определяется желанием группы. Группы обеспечиваются необходимыми кадровыми и материально-техническими ресурсами и эффективны в организациях, ориентированных на внедрение различного рода нововведений, склонных к быстрому изменению ассортимента выпускаемой продукции, отличающихся проведением значительного объема НИОКР. В этом случае система подготовки производства в организации делится на две части: первая занимается уже освоенной продукцией, вторая разрабатывает новые виды продукции и технологий и расформировывается после завершения проекта, т. е. после перевода нового участка производства в сферу текущего. Частным случаем матричной организации является формирование внутри крупного предприятия малых форм бизнеса, предназначенных для решения круга задач, связанных с внедрением новшества в производство, и обладающих самостоятельной структурой управления, работниками и ресурсами для разработки и внедрения новых идей. Дополнительным достоинством этой структуры является то, что она пользуется всеми преимуществами, предоставляемыми законом субъектам малого предпринимательства, что, несомненно, оказывает влияние на результаты ее деятельности.

Тем не менее, матричная структура управления тоже не лишена недостатков: создаваемые группы являются неустойчивыми образованиями, их интенсивное использование лишает работников своего места в организации, а постоянное перемещение людей из одной группы в другую создает эффект временности, ведет к потере контроля и развалу организации.

Подводя промежуточный итог, необходимо отметить, что ни одна из описанных выше структур управления не является универсальной и идеально подходящей для всех случаев. Задача менеджера — выбрать такую структуру, которая наилучшим образом отвечает целям организации, ее внутреннему потенциалу и внешней среде.

Разделение управленческого труда по вертикали позволяет выделить три уровня управления: высшего звена, среднего звена и низшего звена. Количество ступеней управления зависит от размера организации и выбранной структуры управления и должно обеспечивать принятие рациональных решений.

Связь между уровнями управления (вертикальное разделение труда менеджеров) представлена на рис. 3.

Управление высшего звена

Институциональный уровень

Высший менеджмент определяет миссию и цели организации, принимает важнейшие стратегические решения

Ген. директор, зам. директора, главный специалист

Управление среднего звена

Управленческий уровень

Средний менеджмент готовит информацию для принятия решений руководителями высшего звена, контролирует и координирует работу руководителей низшего звена, отвечает за работу своего подразделения

Начальник отдела, начальник цеха, зам. начальника цеха

Управление низшего звена

Технический уровень

Низший менеджмент контролирует и координирует работу, непосредственно связанную с производством продукции, принимает оперативные решения в рамках своих полномочий

Мастер, бригадир

Рис. 3. Уровни управления и связь между ними

На крупных предприятиях руководство осуществляется аппаратом управления, и задача рационального распределения масштабов полномочий и ответственности между отдельными уровнями управленческой структуры в особенности актуальна для них.

Высшее звено является самым малочисленным. Его возглавляет генеральный директор, в подчинении которого находятся несколько заместителей: зам. директора по производству, финансовый директор, коммерческий директор, технический директор. Отдельные подразделения функционируют под руководством главного технолога, главного энергетика, главного механика, главного бухгалтера, главного экономиста.

Наиболее типичными представителями менеджеров среднего звена на полиграфических предприятиях являются начальник отдела труда и заработной платы, начальник отдела снабжения, начальники цехов, начальник охраны, заместители начальников. Как показывает практика, руководители среднего звена наиболее уязвимы в случае различных изменений экономического и технического характера, происходящих в организации.

Менеджеры низшего звена представляют самую многочисленную часть руководителей в организации. Это мастер участка, мастер смены и другие руководители, которые осуществляют оперативное руководство производством продукции предприятия. В процессе контроля они получают непосредственную информацию о ходе производственных процессов, правильности и своевременности их выполнения и передают полученную информацию на более высокий уровень управления.

Поскольку руководитель осуществляет управление производством через своих подчиненных, результат его деятельности будет зависеть от того, как сформирован аппарат управления и как организована его работа.

Таким образом, можно сказать, что основной характеристикой системы управления любой организацией является ее эффективность (существует огромное множество теоретических подходов, позволяющих измерить результативность принимаемых управленческих решений, но все они в конечном итоге при помощи разных критериев показывают, насколько хорошо организован труд менеджеров: насколько он продуктивен, так как чем меньше времени менеджер тратит на принятие управленческого решения, тем больше времени остается у него для выявления потенциальных источников проблем, и достаточна ли доступность всех видов ресурсов, необходимых как для принятия конкретного управленческого решения, так и для обеспечения его успешной реализации).

Эффективная система управления организацией проста и прозрачна, информация, циркулирующая в ней, едина и достоверна, причем достоверность информации обеспечивается работой всей системы управления в целом, а не отдельными индивидами. В результате можно быстро, просто и эффективно контролировать работу организации в целом, протекание отдельных процессов и даже деятельность отдельных сотрудников.

Управление как процесс

В рамках сформированной системы управления осуществляется процесс управления организацией.

Принятие решений предполагает наличие нескольких стадий:

1) признание проблемы, формулировка проблемы, определение критериев ее решения;

2) разработка альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернатив;

3) организация выполнения решения, контроль и анализ выполнения решения, обратная связь и корректировка.

Несложные проблемы часто решаются в рамках интуитивного подхода, который имеет следующие основные характеристики:

· субъект принятия управленческого решения — менеджер — держит всю проблему в голове;

· по мере развития проблемы подход к ее решению может кардинально изменяться;

· возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

· последовательность этапов решения проблемы может не соблюдаться;

· качество решения основано прежде всего на предыдущем опыте менеджера.

Если опыт управленческой работы у менеджера небольшой, новая ситуация не похожа на предыдущую, информация недостаточно полная, то интуитивный подход не даст хороших результатов.

Если проблема не однозначна, то процесс принятия решений требует структуризации для выявления этапов и процедур, необходимых при устранении данной проблемы.

Обязательными элементами процесса принятия управленческого решения в сложных случаях является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации осуществляется на всех вышеперечисленных этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику ситуации, решаемых задач и выполняемых действий. Представленная схема процесса принятия решений отображает лишь логику управленческой деятельности, в действительности этот процесс более сложен. На него оказывают большое влияние как личностные качества и стиль работы менеджера, так и существующая в организации технология принятия управленческих решений, которая допускает возможность автоматизации управленческого труда, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

Современный уровень развития информационных технологий и информационных систем позволяет управлять организацией с учетом влияния различных факторов внешней и внутренней среды.

Технологию принятия управленческих решений предлагается рассмотреть с точки зрения управления издержками.

Способ формирования себестоимости изготавливаемой продукции по статьям калькуляции хорошо известен бухгалтеру каждой организации. Однако известно, что информационной базой для эффективного управления издержками бухгалтерская отчетность быть не может, так как она характеризуется цикличностью и представляет собой итоговые данные за отчетный период. Очевидно, что эти данные носят одномоментный характер, поскольку позволяют судить о размере затрат на начало и конец отчетного периода.

Содержащаяся в калькуляции себестоимости информация статична, она не предоставляет возможности проследить динамику изменений. Для управления себестоимостью необходим постоянный, непрерывный мониторинг текущего положения организации. Особенно это важно для полиграфических предприятий вследствие широкой номенклатуры выпускаемой продукции и наличия различных методов распределения затрат.

Помимо упомянутой выше группировки затрат, включаемых в себестоимость продукции, по статьям калькуляции, затраты на производство продукции можно классифицировать и по другим признакам. В зависимости от способа включения в себестоимость продукции затраты можно разделить на прямые и косвенные.

Прямые затраты непосредственно связаны с выпуском конкретного вида продукции и включаются непосредственно в себестоимость данного вида. В полиграфическом производстве прямыми являются расходы на полиграфические материалы, основную заработную плату производственных рабочих и др.

Косвенные затраты (накладные расходы) связаны с производством различных видов продукции, поэтому они не могут быть включены в себестоимость отдельного вида прямым путем. Это затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, на содержание и ремонт зданий, на аренду, на заработную плату вспомогательных рабочих, ИТР и служащих. Эти затраты включаются в себестоимость продукции пропорционально какой-либо базе, указанной в приказе об учетной политике организации. В качестве такой базы могут выступать размер производственной площади, заработная плата и другие показатели.

Небольшим организациям в силу уже ограниченного количества прохождения схем заказов в производстве управлять себестоимостью легче, чем крупным фирмам. Для корпораций в целях оперативного управления затратами целесообразно применять систему комплексной автоматизации. Внедрение таких систем — дорогой и длительный процесс, но затраты оправданы, так как они обязательно окупятся.

Во-первых, откроется возможность оперативно вносить изменения в ход работы. Во-вторых, существенно снизится трудоемкость управления. Так, например, если до внедрения системы «Галактика» на предприятии для подготовки отчета по запросу руководителя бухгалтерии потребовалась бы как минимум неделя, то после автоматизации руководитель сможет получить информацию в необходимом разрезе практически сразу же после запроса.

Лоскутные программы, ориентированные на калькулирование полной себестоимости по данным бухгалтерского учета, не могут предоставить информацию, увязывающую в комплекс плановую и фактическую информацию о себестоимости. Поэтому даже внедрение компьютерных программ неспособно обеспечить тот эффект от управления себестоимостью, который можно получить, объединив все подразделения корпорации в единую систему. И технология управления себестоимостью в таких условиях остается такой же, какой была до автоматизации.

Но в комплексной системе автоматизации «Галактика», например, есть модуль бухгалтерского учета и модуль учета фактических затрат. В последнем можно оперативно отслеживать, насколько фактические затраты соответствуют плановым, как меняется стоимость поступивших материалов, нет ли перерасхода материалов по каким-либо причинам. На основе текущего анализа себестоимости можно оперативно откорректировать объем выпуска продукции и установить более обоснованные цены, используя гибкую политику ценообразования.

Такие категории, как цена и себестоимость, в конечном итоге определяют прибыль предприятия. Своевременное снижение затрат позволит увеличить прибыль без увеличения объема продаж. А время в бизнесе — это деньги. Кроме того, известно, что увеличение прибыли путем роста объема продаж требует дополнительных капиталовложений, поэтому данный способ более дорогой и требует значительных затрат времени, прежде чем затраты окупятся и начнут приносить ощутимый доход.

С точки зрения социально-психологических аспектов менеджмента, основа любой организации — это люди. Именно от них зависит жизненный потенциал любого предприятия. Успешный менеджер — это тот, кто умеет мотивировать персонал, влияя на него определенным образом. Поскольку люди и их потребности очень разные, менеджер должен учитывать все многообразие человеческой природы, чтобы заставить коллектив работать с полной отдачей.

Способность и возможность оказывать влияние на поведение людей называется властью.

При этом могут использоваться различные средства, называемые источниками власти: сила (принуждение); экспертиза (этот источник основан на компетентности руководителя); закон (право принятия решения); харизма (власть примера, базирующаяся на личных качествах и стиле руководителя, которому хочется подражать во всем); вознаграждение (очень эффективный и давно используемый источник власти); информация (наличие доступа к важной информации и умение ее использовать для принятия решения) и связи (ассоциация руководителя с влиятельными людьми, которая иногда может базироваться лишь на слухах, распускаемых им самим с целью придания себе значительности).

Понятие власти тесно связано с лидерством. Любой коллектив состоит из определенных групп. Группы подразделяются на два типа: формальные, создаваемые руководством по заранее продуманному плану, и неформальные, возникающие спонтанно и основанные на неформальных связях. Неформальные группы могут оказывать очень сильное влияние на коллектив, на успех работы организации. В них, как правило, имеется неформальный лидер.

В управлении под лидерством понимается способность использовать все имеющиеся источники власти для достижения целей организации. Хороший менеджер должен быть лидером, однако зачастую руководителю не присущи качества лидера, и в таком случае при определенных условиях лидером может быть его заместитель.

Итак, имеющий власть не всегда обладает способностями ее использовать и не всякий руководитель может быть лидером. Если руководитель — это должностная характеристика, и его власть — это власть, возникшая на формальной основе, то лидер — это понятие, основанное в большей мере на свойствах личности. Нередка ситуация, когда лидер не наделен полномочиями для реализации власти. Тем не менее, менеджер, не обладающий качествами лидера, эффективно управлять не может. В менеджменте важна синергия лидерских и менеджерских ролей, потому что «лидер делает правильные вещи, а менеджер делает вещи правильно». Несовпадение формального и неформального лидерства является одним из источников конфликтов в коллективе.

При осуществлении управленческих функций важно не только то, что делает менеджер, но и то, как он это делает. Речь идет о применении одного из трех основных стилей руководства: авторитарного, демократического или либерального.

Авторитарный стиль предполагает высокую централизацию управления: в этом случае вся власть сосредоточена в одних руках и руководитель осуществляет управление, основанное на принципе единоначалия. Прерогатива в принятии решений принадлежит руководителю, который большинство вопросов решает сам и доводит до подчиненных информацию и инструкции о том, как делать работу. Авторитарное руководство может быть очень эффективным, обеспечивая порядок, предсказуемость результатов и выполнение работы в установленные сроки. В качестве одного из существенных недостатков этого стиля руководства можно назвать наблюдающуюся в такой ситуации тенденцию к сдерживанию индивидуальной инициативы.

Демократический стиль управления характеризуется делегированием части полномочий коллективу. Принятие решений осуществляется руководителем при активном участии подчиненных, особенно в сложных ситуациях. Коммуникационные потоки направлены как сверху вниз, так и снизу вверх. Демократический стиль отличается усилением самостоятельности и личной ответственности работников через сопричастность к управлению.

Либеральный стиль управления характеризуется формальным подходом руководителя к управлению коллективом. Он недостаточно заинтересован в управленческой работе и предоставляет коллективу возможность самоуправления в свободном режиме. Коммуникации осуществляются в основном по горизонтали. При таком стиле управления коллектив может начинать дело так, как это видится и без участия руководителя, но без его вмешательства направление движения к цели может быть потеряно.

Исследования подтвердили, что на практике у каждого руководителя имеется свой стиль управления, представляющий сочетание отдельных элементов трех основных стилей. Тем не менее, все многообразие стилей укладывается в промежутке между двумя категориями: ориентация на работу и ориентация на работников. В результате образуется матрица, известная под названием управленческой сетки Блейка и Моутон (рис. 4). Она позволяет выделить пять основных типов менеджеров: диктатор, демократ, манипулятор, пессимист и организатор.

1:9								9:9
				5:5
1:1								9:1

Рис. 4. Управленческая сетка Блейка и Моутон

Менеджер-диктатор (стиль 9:1) ориентирован на работу и не замечает отдельных людей. Для него важен результат, а человек для него — только исполнитель. Менеджеру с преобладанием подобного стиля управления следует уделять больше внимания развитию отношений с подчиненными, в противном случае работа с таким управляющим приносит мало удовлетворения.

Менеджер-демократ (1:9) — это управленец, противоположный диктатору, его антипод. Дела под его руководством идут как бы сами собой. Такому менеджеру следует поучиться принимать решения, планировать, организовывать работу, иначе его управленческие действия принесут небольшую пользу.

Менеджер-манипулятор (5:5) будет вполне удовлетворен средними достижениями коллектива, работающего под его руководством. Он не хватает звезд с неба и склонен к компромиссу. В этом случае на первый план выступает способность манипулировать людьми. Ему необходимо обучение всем функциям управления.

Менеджер-пессимист (1:1) уделяет в равной мере мало внимания и производству, и человеку. Пользы от его руководства очень мало, так же как ничтожно мала возможность изменить стиль его руководства даже посредством обучения.

Менеджер-организатор (9:9) — это лучший тип управленца независимо от ситуации. Он учитывает нужды производства и хорошо осведомлен о потребностях работников. Он стремится к инновациям, обеспечивающим постоянное развитие управляемой им организации. Менеджер этого типа — своеобразный представитель идеального руководителя. Именно такого администратора следует предпочесть для управления небольшими коллективами, в которых обязанности управленца нередко осуществляются параллельно с другой работой. Менеджер-организатор ориентирован на результат, он ценит себя и свой коллектив, гордится успехами, а неудачи рассматривает как урок на будущее.

Хорошее управление предполагает отсутствие конфликтов в течение длительного времени. Для этого необходимо соблюдать ряд принципов:

· подчиненные должны четко представлять себе поставленные цели;

· с подчиненными необходимо говорить на понятном им языке;

· перед подчиненными необходимо ставить задачи, соответствующие их способностям. Нельзя руководить всеми сотрудниками одинаково;

· критика должна быть конструктивной;

· руководитель несет личную ответственность за результаты работы коллектива. Отказ от личной ответственности — первый из «тринадцати смертных грехов менеджера», названных В. Д. Грибовым;

· в коллективе должен сохраняться хороший микроклимат;

· руководитель должен своевременно реагировать на возникновение критических моментов.

Конфликты могут возникать во всех сферах человеческой деятельности. В переводе с латинского конфликт означает столкновение.

В организации можно выделить пять уровней конфликтов, различающихся по масштабам: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внутриорганизационный. Уровни конфликтов тесно связаны друг с другом: возникновение одного конфликта может привести к появлению другого.

Причины конфликтов могут быть самыми разнообразными. Тем не менее, с точки зрения причин возникновения конфликтной ситуации конфликты разделяют на три типа:

· конфликт целей основан на том, что его участники (оппоненты) по-разному представляют себе состояние объекта в будущем;

· конфликт, вызванный различием во взглядах. Разрешение таких конфликтов требует гораздо больше времени, чем разрешение конфликта целей;

· чувственный конфликт базируется на личностных взаимоотношениях. Его разрешить труднее всего.

Как показывает практика, полное отсутствие конфликтов в организации невозможно. При этом конфликты не всегда носят разрушительный характер: в отдельных случаях они приводят к усилению мотивации сотрудников, активизации коммуникативной функции и выработке компромиссного решения, отражающего творческий подход к проблеме. Последствия конфликта во многом зависят от управления им. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, менеджер всегда находится в центре конфликтов различного рода и тратит на их разрешение 20 % своего рабочего времени. Поэтому следует знать, как можно урегулировать возникшие конфликтные ситуации и минимизировать их дальнейшее развитие в коллективе.

Неразрешенный конфликт может оказать разрушительное воздействие на организацию. Столь же опасен не замеченный вовремя или приостановленный конфликт. Затянувшийся конфликт сопровождается развитием стресса у его участников, снижением морали, нарушением коммуникации. Решения принимаются в условиях сокрытия информации или дезинформации. В результате организация разваливается.

Психологи выделили пять основных путей разрешения конфликтов.

Игнорирование, или уход от конфликта, — это нежелание человека принимать участие в конфликте или решение индивида дать ситуации развиваться. Иногда такая стратегия может несколько сгладить отношения, но обычно она опасна и проигрышна для обеих конфликтующих сторон.

Соперничество предполагает разрешение конфликта силой. Упорное отстаивание своей позиции, игнорирование интересов другой стороны, нежелание идти ни на какие компромиссы делают эту стратегию наиболее острой формой разрешения конфликтных ситуаций. Это антагонистический конфликт, развивающийся по принципу «все или ничего». Такая стратегия требует уверенности в своих силах и может привести к разрешению конфликта лишь в отдельных случаях. Чаще всего авторитарность, деспотизм и нежелание идти на компромисс присущи женщине-руководителю.

Сотрудничество предполагает наличие желания совместно выработать решение, которое учитывает интересы сторон. При реализации такой стратегии в выигрыше находятся оба участника, но нет никакой гарантии того, что обе стороны будут добросовестно выполнять принятые ими на себя обязательства. Тем не менее, это самый динамичный путь разрешения конфликтов в организации.

Компромисс — это стратегия, которая позволяет разрешить конфликт путем взаимных уступок. В процессе переговоров определяются интересы конфликтующих сторон и степень их учета оппонентами. Пришедшие к компромиссу стороны не испытывают взаимной удовлетворенности, как при сотрудничестве, но у них отсутствует и неудовлетворенность друг другом. Эта стратегия позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но не исключает его возобновления в несколько измененной форме.

Стратегия приспособления носит оттенок альтруизма, поскольку стремление войти в положение другой стороны иногда сопровождается изменением своей позиции. Приверженцы такого пути нередко воспринимаются окружающими как слабые натуры.

Учитывая возможности названных стратегий, можно применять метод разрешения конфликта через решение проблемы. В этом случае необходимо

· выявить проблему;

· найти решения, приемлемые для обеих конфликтующих сторон;

· абстрагироваться от личных качеств другой стороны;

· попытаться создать доверительную атмосферу, увеличивая обмен информацией и выслушивая мнения другой стороны.

Кроме того, везде, где это возможно, следует стремиться к созданию такой системы управления персоналом, которая позволит минимизировать возникновение конфликтных ситуаций.

Понятие производственной системы

Управление производством и производственными системами является основой производственного менеджмента.

До недавнего времени основное внимание в теории и практике производственного менеджмента уделялось производственной функции. Современный взгляд на производство стал более широким. Появился термин «интегрированное производственное предприятие», которым обозначают производственное предприятие, на котором все службы участвуют в процессе принятия решений и выработке стратегии развития. Службы должны работать сообща на достижение конечного результата. При этом предполагается устранение границ между функциональными службами (производства, маркетинга, НИОКР, финансов и трудовых служб). На многих крупных предприятиях происходит переход к организации производства, ориентированной на определенный процесс.

Дата добавления: 2015-04-29