Уровни управления персоналом организации

Уровни управленческой иерархии, на которых принимаются решения, зависят от характера, сложности организации и функциональные области, в которых принимаются решения (маркетинг, производство, управление персоналом, управление финансами и т.п.).

Менеджер, который несет ответственность за небольшое производственное подразделение организации (отдел, участок), в определенный период времени принимает, как правило, управленческие решения операционного характера, направленные на решение текущих вопросов, повседневной деятельности, обеспечивающих выполнение целевых задач организации. Тактический уровень принимаемых управленческих решений занимает промежуточное положение.

Стратегические решения касаются будущего всей организации в целом и являются очень важными для обеспечения ее конкурентоспособности в перспективе. Такие решения не могут приниматься и осуществляться в «рутинной» манере, необходимо применять определенный алгоритм

Термин «стратегический», в свою очередь, зависит от того, как мы определяем организацию. Менеджер в нашем примере может принимать решения, которые являются важными для данного подразделения или для всей организации. Решение о переходе с двухсменного режима работы на трехсменный режим будет стратегическим для руководимого менеджером производственного подразделения. Это решение изменяет положение подразделения и его окружения и повлияет на всю организацию. В этом случае окружение данного подразделения состоит из других подразделений данной организации. Это решение, являясь стратегическим для данного подразделения, все-таки является операционным, или тактическим, для всей организации.

Опасность слишком жесткого разделения операционных, тактических и стратегических решений достаточно очевидна. Принятие неверных рутинных производственных решений часто начинает ограничивать стратегические возможности организации, приводит к утрате ею конкурентоспособности Это может потребовать затраты больших ресурсов и времени для возвращения организации в конкурентоспособное состояние.

В период резких изменений и высокой степени неопределенности проводить границу между тактическими и стратегическими решениями гораздо труднее, чем в стабильном положении.

Сравнительная характеристика уровней управления в организационных структурах приведена в табл.1.2.

Таблица 1.2.

Характеристика уровней и содержания управленческих решений

Ключевые характеристики управления	Уровни управления
Стратегический	Тактический	Операционный
1.Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Анализ внешней среды, поиск новых путей развития, адаптация к изменениям	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Решение текущих производственных и кадровых вопросов
2. Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Определение производственных приоритетов на ближайший срок
3. Основные факторы построения системы управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Обеспечение выполнения решений, принятых на более высоких уровнях
4. Управление персоналом	Персонал – основа организации, ее ценность и источник достижения целей создания	Взгляд на персонал как на трудовой ресурс организации	Отношение к персоналу как к исполнителю отдельных работ и функций

На высшем уровне управления стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Программа реализации стратегии является критическим процессом, так как именно она в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что: либо неверно был проведен анализ и сделан неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Особенно это относится к использованию трудового потенциала.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело программу реализации стратегии в виде целевых установок для персонала всех уровней и фиксировало достижение каждой цели.

С целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников процесс реализации стратегий требуется более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

Высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. Постоянно проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а так же по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются социальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию трудовых ресурсов.

В интересах повышения эффективности деятельности организации, высшее руководство оценивает соответствие имеющейся организационной структуры, принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносит изменения в организационное структуру фирмы.

При проведении необходимых структурных изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии, высшее руководство, независимо от типа, сущности и содержания изменения должно:

− составить сценарий возможного сопротивления структурным изменениям;

− провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

− устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

− закрепить проведенное изменение.

Задачи стратегического управления персоналом включают:

− обеспечение рационального распределения и использования ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;

− обеспечение эффективного внедрения нововведений и изменений в организацию производства;

− осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегический план развития организации должен обосновываться обширными, исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия (услуги).

Дата добавления: 2015-04-29