Общие принципы и методы управления персоналом

2.1.1. Эволюция методов управления персоналом

Поскольку любая теоретическая установка в той или иной мере дистанцирована от практических целей управления, возникает необходимость разработки специальных приемов, позволяющих целенаправленно использовать теоретические установки. Совокупность таких приемов в современной науке раскрывает сущность понятия «метод».

Применительно к управлению персоналом данное понятие означает совокупность определенных приемов, типических подходов влияния и воздействия на персонал в целях достижения конкретных результатов. В этой связи исследование эволюции методов управления персоналом ставит своей задачей анализ прогрессирующих закономерностей их развития, а также извлечение полезного опыта в процессе изучения практики становления, условий распространения и принципов их реализации.

Отличительные черты методов управления персоналом показаны на рис.2.1.

Рис.2.1. Основные черты методов управления персоналом

Известно, что отправной точкой становления и развития методов управления послужила теория научного управления Ф.Тейлора. Основным объектом, применительно к которому формировались теоретические и практические основы управления персоналом в системе Тейлора, являлся преимущественно производственный персонал, а еще конкретнее – рабочие. Метод Тейлора, ориентированный на поиск путей повышения производительности труда, предусматривал разнообразные способы решения данной задачи; при этом ресурсы производства (в том числе и человеческие ресурсы) имели приблизительно одинаковый приоритет и не ранжировались по степени важности и значимости для реализации конкретных целей производства.

Последующие исследования в области человеческих ресурсов привели к пониманию необходимости выделения человеческого фактора в качестве важнейшего фактора производства и приспособления всех элементов производственного процесса к работнику.

Классические методы управления производственным персоналом в значительной степени были дополнены разработками А.Файоля, составившими стройную и целостную концепцию администрирования персонала. Как видно из табл.2.1, характеризующей в абстрактно-логическом виде его представления о структуре и соотношении профессиональных установок (характеристик), необходимых каждой из категорий персонала для выполнения ими своих должностных обязанностей, в практике управления необходимо выделять приоритеты конкретных квалификационных требований для каждой группы управленцев.

Относительная важность различных установок, которыми должен

обладать персонал крупных промышленных предприятий

Категория служащих/Установки	Административная	Техниче-ская	Коммер-ческая	Финан-совая	Страхо-вая	Учетная
Рабочий			-	-
Мастер				-
Начальник мастерской				-
Начальник отделения
Начальник технической службы
Директор

Основные черты метода управления персоналом в методологии функционального подхода А. Файоля заключаются прежде всего в дифференциации персонала, определении особенностей характера и содержания труда каждой его структурной категории.

Отбор и обучение персонала предполагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных требований к должности. Постоянное повышение квалификации управленческого аппарата считалось важнейшим и необходимым условием эффективного руководства организацией.

Практика подтвердила наличие сильной причинной связи между удовлетворенностью трудом персонала и повышением качества работы. В этой связи рекомендовалось заменить индивидуальное стимулирование на коллективное, а методы экономического и административного воздействия – на социально-психологическое обеспечение при одновременном развитии демократического стиля руководства.

Сравнение методов управления персоналом, основанных на концепциях классического менеджмента и теории «человеческих отношений», позволяет выделить ряд существенных особенностей, сведенных в табл. 2.2.

Для процесса развития методов управления персоналом, основанных на доктрине «человеческих отношений», характерно значительное разнообразие. Наиболее широкую известность в настоящее время получил так называемый метод «обогащения труда». Целью метода является снижение воздействия факторов монотонии, уменьшение утомляемости, нервно-психических нагрузок и увеличение периода высокой работоспособности.

Существует направление, связанное с развитием доктрины «человеческих отношений», по линии вложений в «человеческий капитал» (оплата здравоохранения, обучения, воспитания персонала). Стремление фирм вкладывать средства в персонал обусловлено вероятностью того, что экономический результат превысит затраты даже с учетом риска возможной перемены места работы того или иного сотрудника.

Общая стратегия управления сводится к тому, чтобы связать будущее работника с карьерной лестницей фирмы, перспективами личного профессионального продвижения и т.п.; следствием является снижение индивидуальной мобильности персонала.

В рамках такой стратегии решается еще один вопрос – ориентация на рынок труда. Действительно, чрезвычайно актуально вовремя и правильно понять, что лучше и выгоднее: купить необходимую рабочую силу на рынке труда или развивать собственный трудовой потенциал на основе подготовки, переподготовки кадров, общего развития персонала и т.д.

Отличительные черты методов управления персоналом

Критерии сравнения	Методы, основанные на концепциях классического менеджмента	Методы, основанные на концепциях «человеческих отношений»
Характер воздействия	прямой	косвенный
Стиль руководства	авторитарный	демократический
Приоритеты стимулирования	экономические	социально-психологические
Мотивация	индивидуальная	индивидуальная и групповая
Степень регламентации трудовой деятельности	полная регламентация	частичная регламентация, распространение рекомендаций и инструкций, допускается самостоятельность в отборе способов труда
Приоритеты проектирования трудового процесса	сокращение длительности выполнения операций в пределах установленных характеристик качества труда	соответствие установленным требованиям содержания труда при обеспечении необходимого уровня синхронизации производственного процесса, повышении качества продукции
Цель	достижение запланированного уровня производительности труда и качества продукции	решение стратегических задач повышения экономической эффективности производства на основе реализации творческого и производительного потенциала персонала

Наконец, возможной ориентацией в русле развития концепции «человеческих отношений» является стремление к максимально возможному вовлечению персонала к деятельности предприятия, его идентификации с фирмой в целом. Наиболее ярким проявлением такого подхода является японская промышленная система, основанная на патернализме, традициях и coцио-культурной уникальности, с использованием системы пожизненного найма. Разумеется, что при таком подходе работник любой категории рассматривается как более ценньй ресурс, нежели любые другие элементы производства, его стимулирование тесно увязано с возрастом, стажем работы и т.п. В арсенале таких систем преобладают «мягкие» способы управления, а отличительной их особенностью является детализация каждого этапа карьеры работника.

Вполне правомерно, говоря об общей эволюции методов управления персоналом, сказать несколько слов и об общепринятой за рубежом трактовке моделей современного управления: – не только формы и методы управления, но и его результаты зависят, прежде всего, от того, каким в глазах управляющего предстает подчиненный.

Западные специалисты выделяют две модели управления: традиционную и человеческих отношений. Однако право на жизнь имеет представление о более совершенной третьей модели человеческого потенциала, широко распространенной в промышленности Японии. Все эти модели можно свести в табл. 2.3.

Рассматривая характеристики каждой из моделей, отметим, что в рамках традиционной концепции позиция управляющего во многом формирует цели работника – работать меньше, получать больше, продвигаться ради собственного преуспевания.

Характеристика основных моделей управления

Характерис-тики модели	Традиционная модель	Концепция человеческих отношений	Концепция человеческого потенциала
Представле-ние управляющего о работнике	Работник ленив, работа ему противна, он нуждается в указаниях, понукании, контроле	Работник добросовестен, трудолюбив, нуждается в одобрении, поощрении, поддержке	Работник инициативен, хочет работать творчески, нуждается в условиях для раскрытия потенциала
Цель работника	Работать меньше, получать больше денег, продвинуться. Главная цель – оправдаться	Получить справедливую оплату, выдвинуться на уровень, соответствующий его способностям, ощущать собственную полезность и значимость	Помимо достойной оплаты и продвижения важная цель – получать удовлетворение от возможности применять и развивать свои способности
Информиро-ванность	Только управляющий формирует планы, цели, знает перспективы, предвидит трудности. Работник получает готовое задание, обязан его выполнить	Каждый работник хорошо знает цели, планы фирмы, обстановку и трудности. Участвует в обсуждении планов. Инициатива в текущих производственных делах поощряется	Все работники участвуют в выработке целей, составлении планов, инструкций, правил, разрабатывают сообща средства достижения целей
Роль управляющего	Разработать планы и распределить задания. Контролировать исполнение. Используя власть (через зарплату и условия труда, систему поощрений и наказаний), заставить работать. Удерживать достигнутый уровень. Управляющий работает на пределе сил.	Привить всем сотрудникам сознание их значимости. Информировать о планах и целях организации, поощрять успехи, поддерживать инициативы	Создавать творческую обстановку, поддерживать, направлять, координировать. Объединять потенциал подчиненных, создавать условия для его развития. Допускается, что в некоторых вопросах управления разбирается меньше, чем помощники
Результаты	Стабильность сохраняется, если контроль жесткий и надежный. Улучшения затруднены	Работники инициативны, стремятся увеличить вклад в общий результат. Работа интенсифицируется. Стабильность естественна, возможно развитие	Работники раскрывают собственные способности. Производство развивается, быстро обновляется, совершенствуется

Стремясь выжить в условиях насыщенного рынка и мощной конкуренции, наиболее процветающие фирмы США в 60-е годах текущего столетия начали реализовывать модель человеческих отношений. В этой модели функции управляющего кардинально меняются, и основная задача менеджера сводится к поощрению инициативного работника, к поддержанию стабильности в коллективе.

В научной литературе неоднократно отмечалось, что на определенном этапе развития НТП модель человеческих отношений оказывается недостаточной. Например, в сложном высокоавтоматизированном производстве счет времени между возникновением новой ситуации, принятием решения и его реализацией зачастую идет на минуты или даже секунды. В таких условиях просто не выгодно требовать от работника согласования всех действий с руководителем, проще и целесообразнее подготовить работника, способного принимать соответствующие решения, обучить его и дать определенную свободу в выборе целей и средств. В таких условиях и родилась концепция «человеческого потенциала».

Модель, основанная на концепции «человеческого потенциала», раньше, чем в других странах, и более глубоко распространилась в Японии. В соответствии с логикой новой модели отношение управляющего к персоналу обрело принципиально иной контекст. Теперь работник стал нуждаться уже не в одобрении и поддержке, а в условиях для раскрытия своего потенциала. Задача управляющего в новой «системе координат» – создать условия для максимального раскрытия потенциала подчиненных.

Заметим, что роль управляющего в данной модели весьма малопривлекательна для авторитарной личности. «Управляющий больше слуга, чем господин, скорее помощник, чем начальник» – именно так трактуют ситуацию японские руководители и делают вывод, что управляющий может знать меньше подчиненных, что при продвижении главным фактором являются не знания, а умение создать гармонию в коллективе. Поэтому в Японии, в отличие от США и стран Западной Европы, перемещение и возвышение руководителя сравнительно мало коррелируют с его базовым образованием и предыдущим опытом, зато чрезвычайно ценится его умение мобилизовать коллективный опыт и знания, объединить коллективные усилия и создать наиболее приемлемые условия для реализации своих возможностей на благо коллектива и организации в целом.

Необходимо отметить, что процесс развития методов управления персоналом не только не однозначен, но и не отличается последовательностью и прямолинейностью. Анализ международного опыта позволяет говорить как о противоречивых тенденциях, так и о регрессивных процессах, связанных, например, с массовыми сокращениями персонала. Полагая в ряде случаев, что такая тактика позволяет быстро и без особых потерь улучшить общую ситуацию, снизить издержки производства, повысить конкурентоспособность, к этому способу решения проблем прибегали многие крупные фирмы – признанные лидеры международной практики управления (автомобильные гиганты США «Форд», «Дженерал моторс», корпорация IBM и др.). Время показало, что простые способы решения сложных социально-экономических проблем являются крайне неустойчивым паллиативом.

Практика убедительно доказывает и то, что подлинно стабильный экономический рост требует внедрения новых методов, обеспечивающих реализацию новейших подходов к управлению персоналом, не исключая при этом творческого осмысления прошлого опыта.

2.1.2. Современные методы управления персоналом

Ранее отмечено, что методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали приведенный ниже инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (рис.2.2).

Рис.2.2. Современные методы управления персоналом

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, с учетом действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе – все это является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов.

С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой организационной структуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Исследование функционирования различных организационных структур показывает, что наиболее процветающими могут считаться организации, где в максимальной степени применяются меры материального и морального стимулирования работников, повышения их ответственности за дела коллектива, сочетание личных потребностей с целями организации.

Эти меры могут реализовываться в рамках функционально-стоимостного анализа (ФСА) системы управления персоналом. Этот универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов.

ФСА системы управления персоналом включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также привлекаются данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитически и этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, на их основе формулируются варианты реализации функций, производятся предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, дается их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбираются наиболее рациональные из них для практической реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе анализируется и утверждается проект системы управления персоналом, разработанный с использованием ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результате в ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности реализации проекта.

Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.