Системы управления персоналом. Организационные коммуникации и информационная поддержка

Организационные коммуникации и информационная поддержка

2.3.1. Организационные коммуникации

Процессы коммуникации, в которых участвуют работники ап­парата управления, являются жизненно важными связующими зве­ньями между руководителем и его подчиненными, между руководи­телями одного уровня, между организацией и внешней средой. В по­вседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников – вышестоящих руководите­лей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, по­ставщиков и т. д. Оперативная деятельность руководителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатывае­мой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и при­нимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения по­ставленных целей.

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодей­ствие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи све­дений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители раз­вивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необ­ходимую информацию на всех уровнях управления.

В учебном курсе «Теория организации» отмечается, что коммуникации важны для руководителей по следующим причи­нам:

− руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучше­нии данного вида деятельности;

− коммуникации необходимы для повышения эффективности управления;

− коммуникации необходимы для утверждения авторитета и вы­ражения воли руководителя;

− хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.

Для большинства людей их работа является первичным источни­ком социального взаимодействия. Коммуникативность, которая осу­ществляется в группе, является механизмом, с помощью которого чле­ны группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникативность способствует эмоциональному выражению работ­ников и позволяет реализовывать социальные потребности. Сущест­венное значение имеет и функция коммуникативности, которая свя­зана с ее ролью в процессе принятия решений. Она позволяет предо­ставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для идентифи­кации и оценки альтернативных решений.

Коммуникацию можно определить как использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии. Это широкое понятие, включающее ряд уточ­ненных терминов:

− семантика коммуникаций относится к значению слов и символов;

− синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвя­зи между используемыми символами;

− прагматика коммуникаций свя­зана с их результативностью и эффективностью при достижении оп­ределенных целей.

Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации:

− несловесные персональные;

− словесные устные;

− письменные персональные;

− письменные групповые внутри организации и за ее пределами.

Для руководителя организации любого типа важен каждый из эле­ментов процесса коммуникации. Многие практики и теоретики уп­равления считают, что формы, в которых осуществляются коммуни­кации, зависят от того, что известно о получателе (получателях) ин­формации. Это означает, что руководитель должен ориентироваться на получателя информации, а не на ее источник.

В курсе «Теория организации» показано, что коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление. Коммуникативный поток, который пе­ремещается от одного уровня в группе или организации к другому, бо­лее низкому уровню, является нисходящим. Он используется руково­дителями групп для постановки задач, описания работ, информиро­вания о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие вни­мания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом, чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена. Наиболее характерным примером является общение начальника со своими подчиненными.

Восходящее направление. Восходящая информация в организаци­ях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она ис­пользуется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников.

Горизонтальное направление. Когда общение происходит между членами одной группы или рабочей группы одного уровня, между ру­ководителями или исполнительным персоналом одного уровня, то та­кой коммуникационный процесс называется горизонтальным. Дан­ный процесс необходим, так как позволяет экономить время и обес­печить скоординированность действий. В одних случаях такое обще­ние является формальным и обязательным, в других – происходит спонтанно.

В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информаци­ей и целью коммуникации.

Кодирование – это перевод идей источника коммуникации в систе­матический набор символов, на язык, выражающий его цели. Функ­ция кодирования – обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены как передача сигналов.

Передача сигнала. Цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит в значительной мере от используе­мого канала.

Каналы относятся к передаточным механизмам от источ­ника коммуникации к получателю информации. В организациях это может быть устное обращение друг к другу, телефонные разговоры, неформальные связи, групповые собрания и др.

Чтобы процесс коммуникации был завершен, необходимо, чтобы сигнал был расшифрован. Каждый получатель информации интерпретирует (расшифровывает) сигнал, используя опыт и предлагаемые рекомендации. Чем ближе закодированный сиг­нал к цели, поставленной источником, тем более эффективна комму­никация.

Источник коммуникации надеется, что его сиг­нал будет иметь высокую степень точности. Поскольку точность сиг­нала редко совершенна, желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе. Односторонняя связь является более оперативной, чем двусторонняя. Однако двусторонняя связь гораздо более точная. Петля обратной связи обеспечивает канал для ответа получателя информации, что позволяет источнику коммуникации определить, был ли получен сигнал. С помощью обратной связи ру­ководитель может оценить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, а также повысить точность сигналов в будущих ком­муникациях.

Объективно существуют помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относятся:

− отвлечения;

− неправильная интер­претация со стороны получателя или источника информации;

− раз­личные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми (семантические проблемы);

− статусное различие между ру­ководителями и подчиненными в восприятии организационной дис­танции, вследствие чего расширяется коммуникационный разрыв между ними;

− получатель информации слышит только то, что хочет услышать (ценностная оценка).

Следует особо отметить важность восприятия как определяющего мо­мента в эффективности коммуникации.

Руководитель должен знать, что:

− информация, не находящаяся в области опыта получателя (ру­ководителя, подчиненного, работника одного уровня), будет воспри­ниматься медленнее, чем знакомая информация;

− в незнакомой ситуации работник почти автоматически выбира­ет ту часть своего прошлого опыта, которая связана с этой ситуацией и может быть использована для ее оценки;

− коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете опыта работника;

− даже наиболее объективная информация включает субъектив­ные представления;

− несоответствие кодирования и расшифровки информации вы­текает из различий в опыте ее источника и получателя;

− один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки информации.

Существуют различные виды сетей коммуни­каций.

Некоторые виды зависят от конкретного фактора, например от качества и объема информации.

Организационные отношения между персоналом компании могут быть представлены в виде базовых, производных и смешан­ных схем.

К базовым схемам относятся линейная (без обратной связи) и кольцевая (рис.2.6. а, б).

К производным относятся: колесообразная, звездообразная (рис.2.6. в, г).

Линейная схема рекомендуется для небольших организаций при высоком профессионализме и авторитете руководителя; а также большой заинтересованности подчиненных в ее успешной работе. В схеме делегируются линейные и функциональные связи.

Рис. 2.6 Типы коммуникаций в организации

Кольцевая схема представляет собой замкнутую на руководите­ля линейную схему. Она эффективна в небольших организациях или в подразделениях средних организаций со стабильной продук­цией и стабильным рынком. Для кольцевой схемы характерно разделение функциональных обязанностей среди профессиональ­ных работников, а административные остаются у руководителя.

Схема «колесо» эффективна в небольших организациях или подразделениях, в которых тре­буется постоянная корректиров­ка производства продукции. Это обычно обусловлено неустойчи­вой номенклатурой выпуска, из­менениями спроса на продукцию. Схема сочетает самостоятель­ность действий работников и профессионализм руководителя.

Схема «звезда» представляет собой разветвленную систему ли­нейных отношений. Она рекомендуется при филиальной структу­ре организации и при необходимости соблюдения конфиденци­альности в деятельности каждого составляющего подразделения. Между объектами управления нет внутренних связей. С каждым объектом только руководитель реализует линейные и функцио­нальные связи.

Восприятие работниками любой коммуникации определяется многими организационными и личностными факторами. Изменение в представлениях работника может быть вызвано изменением полу­чаемой информации или рабочего окружения. На восприятие также влияет прошлый опыт. В действующей организации приказы высше­го руководителя фильтруются, а затем воспринимаются.

Мы отмечали, что коммуникации между руководителями и под­чиненными являются двухканальной информационной системой, которая обеспечивает свободный поток информации как в направ­лении сверху вниз, так и снизу вверх. Вместе с тем руководитель в силу своего положения прямо влияет на направление и поток ком­муникаций.

Потребность в коммуникациях в направлении снизу вверх и в консультировании работников возрастает, когда:

− размеры органи­зации увеличиваются;

− услуги и продукция усложняются;

− в боль­шей мере изменяются технологические условия и условия внешней среды;

− усиливается географическая разбросанность подразделе­ний организации.

2.3.2. Информационная поддержка системы управления персоналом

Управление персоналом невозможно без информационного обеспечения. Уровень информационного обеспечения зависит от ряда факторов:

− располагаемым для сбора информации временем;

− прилагаемыми усилиями;

− затрачиваемыми ресурсами;

− качеством (полнотой, достоверностью) информации.

Аппарат управления получает информацию в самых разных фор­мах. Это могут быть:

− данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;

− документы, передающие информацию в численной или цифро­вой форме;

− устная информация, передаваемая по телефону, часто в элек­тронной форме.

В тех же формах офис и производит информацию.

Как правило, аппарат управления использует полученные дан­ные в качестве основы для производства другой своей важной про­дукции – решений. Способ получения информации существенно влияет на характер управленческих решений.

В настоящее время разработано достаточно много различных методов и техник сбора данных, которые используются как при определении проблемы, так и на других стадиях разработки управленческих решений. Конкретные методы сбора информации и основные требования к ней зависят от типа организации, количества персонала и др. (рис.2.7).

Рис. 2.7. Методы сбора информации

Каждый руководитель должен заниматься систематизированным сбором данных, необходимых для эффективного управления персоналом предприятия (организационной структуры).

Для анализа и обработки информации применяются любые доступные средства, методы и алгоритмы (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Методы анализа информации

В процессе анализа руководитель, используя личный опыт, производит фильтрацию информации.

Дата добавления: 2015-04-29