Учет структуры персонала организации в процессе управления

В зависимости от типа и назначения организации, её структуры, наличия трудовых ресурсов в конкретном регионе, городе или другом населенном пункте, в составе персонала могут преобладать: мужчины или женщины, молодые люди или представители старших возрастных групп.

В качестве руководителей организаций или отдельных структур могут выступать как мужчины, так и женщины (рис.3.8).

Если исключительным случаем можно считать женщину капитана дальнего плавания, командовавшую советским океанским судном, экипаж которого состоял практически на сто процентов из мужчин, то абсолютно нормальным является командование офицером-мужчиной узлом связи, персонал которого состоит из женщин-военнослужащих и работающих по найму.

Рис. 3.8. Руководители и структура персонала

Это обстоятельство требует отдельного рассмотрения вопроса, связанного с необходимостью учета различных категорий персонала в структуре организации (3.9).

Рис.3.9. Учет качественной структуры персонала

Общие требования к руководителям различных уровней изложены ранее, однако применительно к различной структуре персонала уместно привести проверенный практикой тезис: «Мастер, накричавший на рабочего за то, что тот сделал что-то не так, начальник цеха, поддерживающий удобных, а не деловых подчиненных, непоследовательный или несправедливый шеф – все они причинят больше вреда, чем пользы, даже если впоследствии будут очень стараться исправить допущенные ошибки».

3.4.1. Особенности управления «женскими» коллективами

Во многих странах мира, в том числе и в России, занятость женщин традиционно была и остается высокой. В последние годы тенденция расширения участия женщин в труде складывалась под действием ряда факторов. Прежде всего, к ним относится перемещение занятости из производственной сферы в сферу услуг, что не только повышает возможности занятости для женщин, но и улучшает их профессионально-квалификационную структуру (основная часть вновь создаваемых рабочих мест в здравоохранении, банковской и страховой сферах, просвещении и науке, экономических и юридических сегментах рыночной инфраструктуры и т.п. требует высокой квалификации и ориентирована преимущественно на женский труд).

Другим фактором, действующим в направлении расширения занятости женщин, является научно-технический прогресс. Новая техника и технологии, хотя и ведут к ликвидации многих простых видов деятельности, создают новые рабочие места, и, прежде всего для женщин.

Такая логика развития событий усиливает значение женского труда и указывает на то, что в системе управления персоналом следует более активно заниматься проблемами женщины как сотрудницы предприятия и чаще задумываться над теми трудностями, которые женщина испытывает, играя и сочетая семейные и профессиональные роли.

В современной действительности работающая женщина подвергается многим предрассудкам. Не говоря уже об отношении мужчин-руководителей к работницам, имеющим детей дошкольного и школьного возраста (тем более, матерям-одиночкам), женщине вообще склонны приписывать такие качества, как ярко выраженная антипатия к переменам, нежелание рисковать, неосознанная потребность в защищенности и заботе, более низкий потенциал и др.

Фактически, и это доказывают многочисленные эксперименты в области физиологии и психологии труда, при всем неравенстве, обусловленном природой организма, между мужчинами и женщинами нет различий в интеллекте. Существенно различается физическая работоспособность мужчин и женщин. Если мужчины больше приспособлены к физическому труду (за счет меньшей утомляемости), то женщины – к тем видам деятельности, где требуются ловкость и подвижность. Физические различия значительны хотя бы потому, что женщины в среднем на 13 см ниже ростом, их руки и ноги на 10 см короче. Движения рук у женщин происходит иначе, что объясняется относительно худшим по сравнению с мужчинами снабжением мускулатуры кровью, меньшим количеством крови относительно веса тела и содержанием в ней красных кровяных телец, являющихся носителями кислорода. Кроме того, усвоение кислорода в среднем на 20% ниже из-за меньшего объема легких.

Мускульная сила женщины составляет в среднем 60-70% от мужской, примерно на треть ниже тренируемость мускулатуры, что означает, что в процессе тренировки различия могут увеличиться еще больше. Как правило, у женщины более замедленные реакции (в состоянии страха или стресса – особенно). Причем работоспособность и производительность любой женщины тесно связаны с биологическими особенностями и состоянием организма.

Из этих различий вытекает, что женщины лишь условно пригодны для работ, связанных с тяжелым ручным трудом, однако в принципе не существует ограничений для выбора ими той или иной профессии, для их работоспособности. Особенно, если иметь в виду, что по мере НТП данные ограничения теряют первоначальное значение. Как правило, с ростом образования, рационализацией оплаты женского труда у женщин постепенно формируются стабильные установки к занятию профессиональной деятельностью, и, следовательно, возможности женщин и мужчин как работников становятся во многом идентичными.

Однако российское законодательство ограничивает использование женского труда на отдельных производствах, регулирует режим работы и дает определенные гарантии социальной защиты женщине-матери.

Но следует помнить всегда, что полной их идентификации не будет, поскольку замужество, материнство и воспитание детей всегда остаются важнейшим предназначением женщины, которое, как правило, недостаточно гармонично сочетается с целями производства. Впрочем, это «противоречие» частично можно сгладить за счет более цивилизованного отношения к «двойной нагрузке» женщины; изменения законодательства в вопросе о времени, потраченном на воспитание детей, и его учете при исчислении трудового стажа; развития неполной или частичной занятости. В наших условиях администрация предприятий (работодатели) преимущественно не заинтересованы в свободных режимах работающих матерей, неохотно идут на предоставление частичной занятости.

Особенности психологических установок женщины отчасти объясняют тот факт, что среди руководителей очень нечасто можно встретить женщин, да и те в своем большинстве либо не замужем, либо разведены. К сожалению, управленцы в своих попытках занять ту или иную нишу в практической интерпретации «психологии полов» чаще всего упускают из вида некоторые неоспоримые преимущества женщины в сфере труда. К ним можно отнести следующие отличия женщины-работницы:

− женщина инстинктивно гораздо вернее и точнее оценивает людей, что важно для ряда профессий;

− женщина превосходит мужчину в надежности и объеме памяти;

− у женщины лучше развито интуитивное начало в понимании существа и содержания многих явлений как в области организации процесса труда и поддержания трудового ритма, так и касательно межличностных отношений в организации;

− ей присуща пониженная чувствительность к монотонной работе (имеют преимущества и особенности женской руки как орудия действия).

Ряд присущих женщине особенностей, хотя и нельзя целиком и полностью отнести к разряду достоинств, необходимо учитывать.

Во-первых, это стремление женщин на производстве быть ближе друг к другу, что помогает работать и переносить трудности. Например, отдельные исследования показали, что при несложных сборочных работах производительность труда возрастала, а простои сокращались после того, как на конвейере рабочие места были расположены таким образом, чтобы работницы могли общаться и разговаривать друг с другом.

Во-вторых, у женщин значительно более выражена потребность в получении и передаче информации. Сплоченность в основном происходит через доверительный характер информации, и собственно разговор для женщины играет совершенно иную роль, нежели для мужчины, являясь за редким исключением способом понять работающую женщину, завоевать ее доверие и интерес.

В-третьих, женщина переживает больше, ибо у нее сильно развита непосредственная способность проникновения в суть вещей посредством прямого и спонтанного сочувствия. В то время как интерес мужчины относится главным образом к порядку вещей, интерес женщины – это состояние жизни. Мужчина думает преимущественно в формах предметной логики, женщина – при помощи «логики сердца».

Таким образом, первое и исходное требование в работе с женским персоналом – это искреннее стремление заботиться о подчиненных и быть максимально тактичным в отношениях с женщиной-работницей. Проявления такого отношения могут быть самыми разнообразными.

Например, следует помнить о том, что личное обращение к женщине зачастую является более действенным, нежели упор на понимание существа дела (женщина часто склонна видеть вещи в личностном восприятии); следует учитывать колебания настроения и самочувствия, так как женщина на производстве не в состоянии освободиться от особенностей своего организма; целесообразно избегать любого впечатления предпочтения или постановки в невыгодное положение отдельных работниц, поскольку женщины реагируют на это особенно болезненно и т.д.

Второе требование в работе с женским персоналом (и даже принцип кадровой политики) – это равноправное отношение к мужчинам и женщинам. На Западе под данным требованием чаще всего понимают достижение справедливой (одинаковой) оплаты мужского и женского труда. Однако, проблема должна рассматриваться в более широком контексте и концентрироваться на вопросе: «Свободны ли признаки группирования расценок работ (которые применяются сторонами при заключении тарифного соглашения, при определении оплаты работ различного вида для мужчин и женщин) от всякой дискриминации по признаку пола». В этой связи необходимо изучить, по какому критерию можно оценивать тяжесть человеческого труда вообще и в разрезе пола – в частности. В то же время недопустимо ставить работника в невыгодное положение по признаку пола в фактическом и правовом отношении при определении общих условий труда. Другими словами, такие аргументы, как «для работы в качестве управляющего больше подходит мужчина» или «на этом оборудовании женщина сможет работать более ловко, чем мужчина» не должны иметь места, а в случае появления их – вести к санкциям, как это предусмотрено в случаях нарушения прав человека.

Третье требование в системе управления сводится к учету специфических проблем женщин, которые могут осложнить их трудовые отношения и положение на производстве. Речь идет о том, чтобы в ходе установления режимов труда и отдыха, организации рабочих мест учесть особенности женского труда. Прежде всего, рабочее место должно быть приспособлено к особенностям женского телосложения. Далее, внедрение гибких рабочих графиков и режимов неполного рабочего дня позволит значительно снизить двойную нагрузку женщины (на работе и в семье).

Значительную помощь работающей женщине можно оказать, создавая при предприятиях ясли-сады (в том числе и круглосуточные), группы продленного дня, предоставление домашних сиделок для ухода за больными детьми. Наконец, важными вопросами в работе с персоналом являются обеспечение медицинского обслуживания по месту работы, стимулирование общего и специального образования, повторное включение женщины в профессиональную деятельность после перерыва в работе.

3.4.2. Женщина-руководитель

Если уместно вести дискуссию о различиях полов, проникающих в область трудовых отношений, то в этой связи возникает вопрос: насколько эффективна женщина в качестве руководителя, в том числе руководителя женского коллектива? По мнению одних специалистов, такой вариант допустим и даже эффективен в определенных сферах управленческой деятельности (рекламно-информационная, сфера образования и повышения квалификации и др., включая ранее отмеченные и исключительные случаи). Другие полагают, что женщины имеют хорошие предпосылки для управления персоналом, так как увеличивается число выпускниц высших учебных заведений.

Женщине присущи качества, необходимые для кооперативного стиля управления и использования мотивации сотрудников для достижения общих целей организации, что в целом соответствует духу времени. Но главное, отмечает большинство, в том, что для успешной деятельности женщины в качестве руководителя решающими являются следующие факторы:

− постановка конкретных (прежде всего по содержанию) целей и их осуществление с проявлением мастерства, сдержанности, терпения и настойчивости;

− оперативная готовность к действию, отсутствие излишней эмоциональности, стремление проявить себя в деле и повышать собственную квалификацию;

− ориентация на поддержку персонала посредством убеждения, воодушевления и мотивации;

− положительная установка руководства предприятия (фирмы) к замещению женщинами руководящих должностей.

Справедливости ради отметим, что перечисленные факторы необходимо принимать во внимание и в отношении руководителей-мужчин. Что касается оценок женщин-руководителей самими женщинами, то представляют интерес результаты одного американского социологического опроса, показавшего, что из 521 женщины, ранее работавшей под началом руководителей-мужчин и руководителей-женщин, только одна единственная отдала предпочтение женщине как руководителю, в то время как остальные предпочли мужчин. Причем, наиболее предпочтительны в качестве руководителя женских коллективов пожилые мужчины, так как имеют меньше конфликтов, больше заботятся о подчиненных; последнее же является решающим фактором, так как благодаря «отеческому» отношению такого руководителя молодая женщина чувствует себя защищенной, и одновременно он наилучшим образом дополняет женщину-работницу.

3.4.3. Молодежь в структуре организации

Сегодня мало кто сомневается, что молодежь играет весьма значительную роль как в обществе в целом, так и на производстве. Вместе с тем процесс эффективной интеграции молодых работников в организацию требует немалых усилий, терпения и искреннего участия со стороны руководства и взрослых наставников.

При управлении коллективом преимущественно молодежного состава необходим учет особенностей мотивов, способность молодого человека подчиняться распорядку дня (правилам организационного поведения), требованиям руководителя, поддержания традиций организации в части организационной культуры и т.п.

Понимание, что молодежь выступает «особым объектом» в управлении персоналом, помимо того усиливается рядом обстоятельств.

Прежде всего, следует учитывать, что ни современная школа, ни семья, как правило, не готовят серьезно молодого человека не только к производству, но и даже включению в мир взрослых. Часто разобщает детей и родителей занятость последних, невосприятие подрастающего поколения как серьезных партнеров «по жизни», нежелание видеть в них самостоятельные личности. Поэтому приходящей на предприятие молодежи очень сложно сразу же найти себя и свое место в системе уже сложившихся отношений. Это, в свою очередь, приводит к проявлениям критического отношения к действительности, нежеланию идти на компромисс, является причиной повышенной текучести.

Современную молодежь, как показывают результаты многих социологических исследований, отличает, к сожалению, устойчивый стереотип иждивенчества и значительно слабее выраженный стереотип самостоятельности. Так, по данным опроса молодежи в l3 регионах России, родительской поддержкой регулярно пользовались около 80% респондентов в возрасте от 16 до 29 лет, независимо от того, проживают ли они вместе или раздельно, имеют собственную семью или нет, работают или учатся. Только 6% опрошенных заявили, что не получают помощь родителей, что, как правило, происходило в ситуации отсутствия одного или обоих из них.

Если к вышеназванным характеристикам добавить в целом низкую оценку молодыми людьми собственных качеств и способностей (только 17-20% респондентов смогли охарактеризовать как высокие свои волевые качества, способность логически мыслить, анализировать, умение обобщать, интуицию и т.д.), напрашивается вывод, что большая часть молодого поколения слабо подготовлена к условиям профессиональной деятельности. У нее слабо развиты материальные потребности и запросы (не следует смешивать с необоснованно высоким в ряде случаев уровнем притязаний), чувство соперничества и борьбы за достижение разного рода благ, присутствует элемент упования на помощь извне. Вероятно, причина кроется в сложившейся системе общественных отношений – экономических, идеологических, социальных, закрепившей за молодежью относительно низкие стартовые позиции.

Недостаток жизненного и профессионального опыта, наличие иных, нежели у старших коллег, установок на работу, тем не менее не исключают способности молодых быстро и хорошо усваивать необходимые знания по верно избранной профессии, стремиться к поиску истины и увлекаться работой под воздействием личности хорошего руководителя; тем самым подтверждая сказанное Сенекой: «Долог путь через учение, короток и эффективен через примеры».

Интеграция молодежи в организацию предполагает формирование установок к вхождению в мир труда. Практика показывает, что, для обучения профессии требуется не только производственная база и педагогические средства; важно, чтобы молодые работники воспринимали свое предприятие как экономически организованный социальный институт и учились понимать и принимать функции и логику социального партнерства. Важность формирования желаемых установок обусловлена многими причинами.

Во-первых, для молодых людей работа чаще всего не представляет особой ценности. Для многих она – исключительно источник приобретения денег. Однако проведенные опросы показали, что эту позицию занимают далеко не все. Так, отвечая на вопрос, не охотнее ли они работали бы на предприятии крупном, хорошо оснащенном и управляемом, обеспечивающем высокую заработную плату, но в котором указания руководства должны исполняться без возражений, или же на небольшом предприятии с невысокой зарплатой, но с хорошим психологическим климатом в коллективе, взаимопониманием между руководителями и коллективом, 88% молодых людей выбрали вариант небольшого предприятия.

Во-вторых, атмосфера предприятия для молодежи является во многом трудно постижимой и обезличенной; в этой ситуации задача руководителя разъяснить специфику трудовых отношений, обсудить с молодыми работниками их критические взгляды и т.п. Если руководитель не видит в этом необходимости, он рискует не только укреплением взаимного недоверия, но и непониманием того, к чему стремится молодой человек. Молодые же работники хотят уважения, желают быть понятыми, желают общения и информации, при этом очень чувствительны к необоснованным требованиям и распоряжениям, смысл которых не просматривается.

Наряду с формированием трудовых установок в процессе профессиональной адаптации молодых работников немаловажное значение имеет процедура определения прав и обязанностей сторон. В отечественной практике этому элементу трудовых отношений до недавнего времени уделялось мало внимания. Напротив, в большинстве индустриально развитых стран правовой аспект найма молодежи на работу является не только важнейшим, но и исходным. Например, в Германии закон о профессиональном обучении предписывает заключение контракта на профессиональное обучение, в котором жестко определяются цели и продолжительность обучения, уровень оплаты, продолжительность отпуска и возможные условия увольнения. В списке получаемых специальностей устанавливается тематический план, а в рамках последнего – порядок и средства обучения; заранее оговаривается круг работ, имеющих отношение к избранной профессий и не допускающий использование учащегося не по назначению; приводится перечень инструкций, позволяющих приспособиться к правилам трудового распорядка на предприятии.

Специальная и общеобразовательная подготовка – еще одна составляющая процесса интеграции молодых работников в структуру трудового коллектива. Строго говоря, ей предшествует тщательный отбор кандидатов, включающий следующие этапы.

1. Профессиональная ориентация молодежи в учебных заведениях (школах) на основе профессиограмм и индивидуального собеседования. Это чрезвычайно важный этап, так как, по некоторым данным, в нашей стране почти четверть работников не соответствует выполняемой работе по психо-физиологическим параметрам. К примеру, на конвейере должны работать люди со слабым типом нервной системы; фактически на этих работах встречается немало людей с сильным типом, испытывающие в результате сенсорный голод. Среди мужчин лиц, склонных к обновлению работы, а не к однообразным действиям, приблизительно втрое больше, чем среди женщин.

2. Ознакомление с принимаемыми документами (свидетельство об образовании, заявление и т.п.). В солидных фирмах претендент на должность должен изложить и свои притязания по поводу характера работы, уровня оплаты, режимов работы и карьеры, ибо фирма может не взять на работу непритязательного работника, как, впрочем, и человека с завышенными требованиями и амбициями.

3. Личное собеседование в кадровой службе, в ходе которого выявляется прежде всего уровень коммуникабельности претендента. Обычно до процедуры собеседования доходит один из пяти претендентов на должность и подвергается при этом большим нервным нагрузкам, так как в данном случае речь идет о профессиональном становлении, а значит и о будущем молодого человека.

4. Тестирование на профпригодность, позволяющее проверить основные знания и навыки, психологические и интеллектуальные способности, провести пробное выполнение конкретных производственных функций.

Процесс профессиональной подготовки, вне зависимости от конкретных его форм должен осуществляться в системе совместной работы с коллегами и руководством для достижения производственных результатов. Именно в этом залог его преимуществ перед подготовкой в рамках общеобразовательной школы. Действительно, подготовка на предприятии основана на реальных задачах и направлениях их решения, когда ответственность зачастую лежит на самих молодых работниках, а интеграционный процесс идет между различными поколениями. При этом важная роль отводится инструктору производственного обучения.

Если исходить из того, что слово «образование» – это производное от слова «образец», то от того, насколько умело инструктор выполняет свою работу, как он разрешает проблемы и сотрудничает с коллегами, зависит, сможет ли он служить примером для молодежи. Опыт показывает, что очень часто инструктора недостаточно доверяют молодежи, излишне опекают подчиненных и ограничивают их самостоятельность. В то время как главная задача сводится к определению границ, в которых можно и должно формировать персональную ответственность молодого работника за выполняемую работу и соответствующий контроль.

Кроме того, инструктор обязан дать почувствовать подопечным успех, так как обучение – есть движение по ступеням вверх, и приобретение одних навыков и знаний влечет за собой желание приобрести новые. Но такая мотивация возникает лишь тогда, когда успех поддается измерению, а поставленные цели четко очерчены и реально достижимы.

Проблемы закрепления молодого работника на рабочем месте – это, прежде всего, проблемы в связи с потенциальной текучестью. Известно, что число уволившихся молодых работников четко коррелирует со временем работы на предприятии, а пик увольнений приходится на интервал времени работы от 3 до 6 месяцев. Решение проблемы закрепления кадров среди прочих факторов определяется качеством подготовки работника и содержанием производственного инструктажа. Последний, должен давать ответы на следующие 4 вопроса:

− почему надо выполнять ту или иную работу?

− как она должна быть выполнена?

− когда ее надо начать и закончить?

− где ее надо выполнять?

При систематическом производственном инструктаже можно применять четырехступенчатую методику, включающую ряд этапов.

Первый этап – подготовка и разделение работы. Включает в себя: разделение работы на составные части; подготовку рабочего места и снятие с «новичка» чувства неуверенности; объяснение того, какую роль играет его рабочее место в общем производственном процессе.

Второй этап – рассказывать, объяснять и показывать. Работнику недостаточно все теоретически объяснить; ему необходимо показать, как практически выполняется каждая операция трудового процесса. Каждый последующий этап трудового процесса может считаться освоенным только после освоения предыдущего. Так как способность человека воспринимать ограничена, необходим промежуточный контроль усвоения. Специальные исследования доказали: из того, что человек слышит, он усваивает 20%; из того, что видит – 30; из того, что слышит и видит – 50; из того, что делает сам – 90%.

Третий этап – позволять работать самостоятельно. После закрепления навыков работник может приступать к самостоятельной работе; контроль (но не чрезмерная опека) направлен на устранение нецелесообразных трудовых приемов.

Четвертый этап – завершение инструктирования и переход к самостоятельной работе – предполагает разрешение постоянно появляющихся вопросов в ходе контрольных обходов.

В направлении включенности молодых работников в организацию, например, в крупных японских фирмах разрабатываются многочисленные программы ориентации и адаптации. Цель данных программ – создание условий для приобщения молодежи к идеологии, специфике, традициям фирмы. Программы предусматривают проведение специальных занятий по разнообразной тематике, исследования изменений в морально-психологическом климате коллектива, в который пришел новичок, измерение темпов повышения производительности труда нового работника и коллектива в целом и другие мероприятия.

3.4.4.Управление деятельностью персонала старших возрастных групп

Персонал старших возрастных групп включает в себя работников предпенсионного возраста и работающих пенсионеров. К первым из них в отечественной практике управления относят работников-мужчин старше 50 лет и женщин – старше 45 лет. В зарубежной практике данную категорию персонала, как правило, стараются не выделять терминологически в особый разряд, при этом отчетливо осознавая не только специфику психо-физиологического потенциала обозначенного круга работников, но и трудности на пути реализации этого потенциала, возникающие в процессе управления.

В цивилизованных системах управления персоналом работники старших возрастных групп всегда являются объектом повышенного внимания.

Например, японский менеджмент характеризуется оптимальным вариантом кадровой политики по отношению к рабочим, находящимся на разных жизненных этапах, но особенно – к персоналу старших возрастных групп. В большинстве японских фирм в рамках общей кадровой политики и системы управления персоналом предусматриваются такие мероприятия для пожилых работников, как:

− переобучение в середине карьеры;

− бесплатные схемы выплат;

− перевод к субподрядчииу или продвижение на стороне;

− ранние пенсии;

− использование в качестве консультантов, в том числе для опеки и адаптации молодых рабочих;

− социальное обеспечение через фирму как фактор подчинения интересов работника целевым установкам организации.

В Западной Европе и США, где забота о пожилых работниках чаще приобретает «денежную окраску», широко применяются подходы подготовки работников старших возрастных групп к изменению в будущем своего статуса. Критерием действий при этом выступает стремление к нерезкому варианту изменения образа жизни людей предпенсионного возраста, сопровождающемуся плавным снижением материального достатка и, соответственно, уровня жизни.

Одним из средств достижения этого является практика дополнительных (частных) пенсий, распространяющихся почти на 45% рабочих и служащих. В отличие от обязательного государственного страхования, частные пенсионные фонды формируются в основном за счет взносов фирм (например, в США на 94% за счет предпринимателей и только на 6% – за счет взносов наемных работников.

При этом сумма пенсии по частному и обязательному страхованию в среднем компенсирует около б0-65 % зарплаты выходящего на пенсию работника.

Оба подхода (японский и американский) имеют глубокий смысл. В первом случае ярко выражено стремление максимально стимулировать трудовые мотивации и установки работника пожилого возраста, создать условия для трансформации его потенциала, трансляции знаний и опыта молодежи. Во втором случае происходит формирование базы, на которой готовящийся к пенсии (вышедший на пенсию) работник не ощущает резкого снижения уровня жизни и не испытывает состояния отторжения от общества и привычного уклада жизни.

Современная российская действительность свидетельствует об иных тенденциях. Так, по данным социологических опросов в промышленности Санкт-Петербурга сразу после наступления текущего столетия, более 87% опрошенных работников старше 50 лет считают, что их знания, навыки и опыт оказываются невостребованными. Исследования социологов показали, что из числа опрошенных работающих пенсионеров около трети назвали в качестве главного мотива участия в труде «желание трудиться, находиться в коллективе»; в то же время основной мотив 68% респондентов определялся причинами материального порядка («нежелание зависеть от родственников материально», «трудно жить на пенсию» и т.д.). Кстати отметим, что если за период 1970-1987 г.г. численность работающих пенсионеров в нашей стране выросла вдвое, составив около 8% населения в целом, то последующие десять лет привели к их сокращению почти в 2,3 раза (прежде всего из-за сокращения возможностей трудоустройства).

Помимо общих социальных проблем представителей старших возрастных групп существуют и локальные, внутрифирменные проблемы, а значит – и специфические требования к управлению данной категорией персонала. Одна из них – использование работника в соответствии с его возможностями и способностями. Каждый руководитель должен понимать, что производительность труда зависит от многих факторов, включая пол, темперамент и возраст. Последнее особенно важно для работ с вредными условиями труда, при сменной работе, применении тяжелого ручного труда, когда требования производства превышают психофизиологические возможности пожилого человека.

В этой связи целесообразно руководствоваться данными об изменении работоспособности в течение суток (пики ее снижения по критерию числа ошибок персонала приходятся на I5.00 – в дневной и 2-3 часа ночи – в ночной сменах, когда общее число ошибок возрастает в среднем в I,5-3 раза соответственно по сравнению с уровнем оптимальной 8-11-часовой отметки), а также ее колебаниях в ночные смены, которые выражаются в появлении так называемых «мертвых точек работоспособности». Для работников старших возрастных групп должно быть ограничено количество сверхурочных работ (исключения допустимы лишь в аварийных ситуациях).

Вторая проблема управления персоналом старших возрастных групп – это заболеваемость и потери рабочего времени. Разумеется, никто от этого не застрахован, и все же болезни – удел немолодых людей. Причин тому множество:

− ослабление психического и физического сопротивления болезням, вызванное не только возрастом, но и разрушением привычных стереотипов (немолодой человек зачастую перестает видеть цель, которая длительное время была для него стимулом и поддержкой);

− прогресс техники ведет чаще всего к росту нервно-психических нагрузок, в том числе и по причине постановки перед работником новых, более сложных задач, решение которых не всегда по плечу.

Нередко с возрастом развивается страх перед работой, коллегами, руководителем, также наносящий ущерб нервной системе. Страх вредит больше, нежели даже чрезмерные требования к работающему. Поэтому огромное влияние на предрасположенность к заболеваниям оказывает установка к работе и степень удовлетворенности, получаемая человеком от работы.

Важными факторами заболеваемости являются личная ответственность и степень загрузки работника. Доказано, что с ростом ответственности за результаты работы и удовлетворенности от своей деятельности резко сокращаются потери рабочего времени по причине болезни, и что сугубо социальные факторы и личные обстоятельства (независимо от причин гигиенического характера) могут стать причиной высокой заболеваемости.

В отношении персонала старших возрастных групп руководителю следует всегда помнить, что:

− сотрудников нужно правильно использовать на работе (подчиненные охотнее принимают требования, соответствующие их опыту – не слишком высокие, но и не заниженные; предпочитают работать не в большом коллективе, а в составе относительно малых групп; и т.д.);

− на рост заболеваемости влияют непродуманные организационные решения, недостаточная информированность персонала, плохо подобранный состав рабочих групп;

− причиной заболеваемости может явиться стиль самого руководства, неудовлетворительное состояние межличностных отношений в коллективе, иные факторы, провоцирующие нежелание трудиться в принципе и порождающие общую неудовлетворенность (недаром говорят, что вообще человек настолько болен, насколько он себя чувствует больным).

Наконец, работники старших возрастных групп очень чутко реагируют на все эмоциональные проявления в процессе управленческого общения. Выбрать правильный тон и манеру разговора, обеспечить максимальное взаимопонимание, пытаться понять подчиненного и его проблемы, искренне стремясь к утверждению человека как личности – эти и многие подобные «мелочи» во многом предопределяют гарантии эффективного управления.

3.4.5. Особенности управления персоналом силовых структур

Обеспечение безопасности Российской Федерации является важ­нейшим направлением деятельности государства. Одной из важнейших составляющих этой деятельности являются высококвалифицированные специалисты – руководящие кадры силовых структур и оборонно-промышленного комплекса.

Сегодня наблюдается практический разрыв плановой смены поко­лений, как в Вооруженных силах, так и в других силовых структурах РФ.

Проблемы подготовки кадров весьма важны для обеспечения национальной безопасности государ­ства, поэтому решаться они должны на государственном уровне.

Сейчас самое время вспомнить крылатое вы­ражение – кадры решают все! Без надежного кад­рового обеспечения силовых структур нельзя говорить о стабилизации и повышении уровня национальной безопасности. На первый взгляд для подготовки кад­ров у нас вроде бы есть все: широкая сеть учебных заведений и достаточное количество преподавате­лей, в том числе с учеными степенями и званиями, обновленные государственные образовательные стандарты и многолетние, лучшие в мире традиции организации образовательного процесса. Нет толь­ко одного – надлежащей отдачи работы всей сис­темы подготовки кадров. И на это есть ряд причин.

Во-первых, нарушена существующая законода­тельная система трудоустройства подготовленных кадров. Сейчас только 85 % выпускников вузов тру­доустраиваются, причем большая из них часть работает не по специальности. С одной стороны, прекращение или сокращение военно-промышлен­ного производства привело к соответствующему сокращению рабочих мест, а с другой стороны, зарплата молодых специалистов в отдельных от­раслях на 30 % меньше, чем средняя зарплата по стране.

Для устранения этих причин необходимо, преж­де всего, восстановить государственное планирова­ние подготовки инженерных и научных кадров для организаций оборонных отраслей, формировать го­сударственный заказ на основе прогнозируемой по­требности в специалистах с высшим профессиональ­ным образованием.

В системе военного образования проблема кад­рового обеспечения стоит еще острее: военные вузы не в состоянии компенсировать ежегодную убыль офицеров с военной службы. Особенно большое количество вакансий в первичных офицерских дол­жностях. И это при условии, что за последние 5 лет более, чем в 1,4 раза увеличился конкурс при по­ступлении в военные вузы гражданской молодежи. Следовательно, необходимо искать новые формы повышения качества подготовки специалистов, которые могут быть востребованы силовыми структурами.

В механизм государства входят силовые ведомства, составляющие основу властной силы государства, – вооруженные силы, органы безопасности, милиция.

Первичными структурными частями (элементами) механизма являются государственные органы и учреждения, в которых работают государственные служащие (чиновники, иногда их называют управленцами). Государственные органы связаны между собой началами субординации и координации.

Государственный орган – это звено (элемент) механизма государства, участвующее в осуществлении функций государства и наделенное для этого властными полномочиями. Орган государства состоит из государственных служащих, которые находятся в особых правоотношениях между собой и органом. Они абстрагированы от семейных, гражданских и других отношений, не имеющих связи с государственной службой, являются официальными.

Положение, права и обязанности государственных служащих определяются законом и обеспечивают их правовой статус. Объем и порядок использования ими властных правомочий устанавливаются тоже законом и конкретизируются в должностных инструкциях, штатных расписаниях и др. К числу государственных служащих относятся и должностные лица, которые обладают властными полномочиями, издают правовые акты, самостоятельно проводят их в жизнь.

С учетом специфики деятельности силовых и надзорных органов государственной власти, в настоящее время широко распространена сеть ведомственных учебных заведений силовых и надзорных органов государственной власти. Так Министерство обороны РФ в своем составе имеет военные академии, университеты и институты по видам Вооруженных сил (родам войск).

Тем не менее, анализ обеспеченности кадровым составом силовых и надзорных органов государственной власти показывает, что практически ни одна из структур не обеспечивает себя выпускниками своих собственных высших учебных заведений.

Некоторые силовые структуры в настоящее время утратили престижность своей деятельности по причине недостаточно высоко финансирования, сложных условий службы и труда, невыполнению социальных гарантий и т.д.

Существует высокая текучесть кадров. Сложившаяся ведомственная система подготовки кадров не обладает мобильностью. Происходящие структурные преобразования системы государственной власти требуют кадрового обеспечения по новым специальностям и компетентности кадров на новых должностях. Однако Государственные образовательные стандарты и система государственных заказов в силовых ведомствах не позволяет отрабатывать эти проблемы в режиме реального времени.

Требуется не исключительно технологическая подготовка в ведомственных высших учебных заведениях, а фундаментальная подготовка, которая позволяет в короткие сроки специалисту овладеть новыми технологиями самостоятельно или пройти кратковременные курсы повышения квалификации.

Это возможно реализовать на базе гражданских учебных заведений высшего профессионального образования с учетом наличия профессорско-преподавательского состава, учебно-материальной базы и сложившейся веками научной, образовательной и методической школы.

Таким образом, сегодня всем ясно, что силовые структуры остро нуждаются в профессионалах по высокотехнологичным специальностям, а ведомственные ВУЗы не в состоянии подготовить такое количество специалистов.

В соответствии с военной реформой, в России с 2008 года будет 68 государственных ВУЗов, где останется военная подготовка. 35 ВУЗов будут иметь военные кафедры, а 33 – учебные военные центры.

В общем случае деятельность по управлению персоналом в силовых структурах регламентируется соответствующими Уставами, Наставлениями, Инструкциями и т. п.

Но нередки случаи, когда даже офицер, блестяще окончивший специальное учебное заведение, обладающий солидным запасом теоретических знаний, добросовестный и трудолюбивый, оказывается несостоятельным на практике, неспособным управлять вверенным ему подразделением.

Вполне очевидно, что офицер, окончивший гражданский ВУЗ, испытывает в решении этого вопроса еще большие затруднения. Требуется приобретение определенного опыта управления такими специфическими общественными системами.

При реализации жесткой вертикали и централизации управления, руководитель определенной структуры должен четко представлять последствия ошибочного решения или нечеткого выполнения его абсолютно правильного распоряжения.

В силовых структурах руководитель может длительное время (сутками, месяцами) находиться в непосредственном контакте с подчиненными. Несмотря на то, что взаимоотношения «руководитель – подчиненный» строго регламентированы, личные качества руководителя существенно влияют как на общую атмосферу в коллективе (поддержание требуемого «уставного» порядка), так и на успешность выполнения свойственных задач соответствующей структурой.

Но наряду с формальными, в силовых структурах, как и в любой другой общественной системе, существуют и неформальные отношения.

Тесное переплетение формальных и неформальных отношений представляет собой некоторое поле, существование которого определяет характер и особенности личности руководителя при управлении персоналом.

3.4.6. Реализация творческих способностей персонала организации

Для сотрудников и лиц, работающих в большинстве организаций, одной из наиболее желательных и пользующихся спросом характеристик является творческий потенциал.

Творческий потенциал индивида включает ряд элементов (рис. 3.10).

Рис.3.10. Основные элементы творческого потенциала индивида

Эти характеристики являются важными факторами организационного успеха и личного удовлетворения руководителя. Каждая из них, так или иначе, зависит от творческой деятельности членов организации. Потребность в их активизации становится все более актуальной.

Большинство людей считает творческий потенциал характеристикой немногих людей. Это качество является скорее редкостью, чем нормой в организациях, где мы работаем.

Многие организации разработали детальные процедуры принятия на работу творческих сотрудников. Эти лица призваны выполнять те функции, где работа имеет особенно творческий характер. Тем временем обычные «нетворческие» служащие могут преуспевать в «нетворческих» работах. Традиционное представление о творческом потенциале как о привилегии немногих вело к ситуации, когда возможность творчества, по крайней мере, в интересах организации, не относилась к большинству рабочих мест.

Некоторые люди являются в большей мере творческими, чем другие. Однако границы здесь довольно условны. Принцип «все или ничего», когда мы являемся либо творческими, либо нетворческими, далек от действительности. Творческий процесс может стимулироваться и активизироваться у большинства людей. В современных условиях для многих организаций творческая деятельность не просто желательна, но и абсолютно необходима для выживания и развития.

Реализация творческого потенциала непосредственно осуществляется в творческом поведении. Обеспечение творческого поведения в решающей мере зависит от ряда факторов (рис.3.11):

Рис. 3.11. Факторы обеспечения творческого поведения работников

Ранее роль творческого потенциала в функционировании организации в значительной степени игнорировалась. Спектр преград и препятствий к творчеству руководителя при управлении персоналом следующие типы (рис.3.12, 3.13)

Рис. 3.12. Соотношение творческой и нетворческой деятельности

В процессе управления

Рис.3.13. Основные преграды к творчеству

Структурные преграды возникают в значительной степени под воздействием процесса бюрократизации, который неизбежно сопровождает организационный рост.

Поведенческие преграды часто являются результатом реакций людей на их организационные обязанности.

Функциональные преграды связаны с выполнением конкретных функций руководителем.

Информационные преграды связаны с недостаточно четкой организацией информационных потоков.

3.4.7. Учет работоспособности различных категорий персонала организации

Работоспособность – это возможность выполнять конкретную работу в течение заданного времени с определенным уровнем эффективности.

В общем случае, работоспособность обусловлена состоянием здоровья работника или управленца, естественными ресурсами организма и состоянием нервной системы, адаптивностью к условиям и характеру трудовых функций.

Специальные социологические исследования позволили выявить закономерности, связанные с объемом полученных работ на интерес к ним (рис.3.14)

Рис.3.14. График изменения уровня эффективной деятельности работника с изменением

объема полученных работ

Практика показывает, что работоспособность изменяется циклически и включает этапы: врабатываемость, уровень максимальной эффективности (продуктивности), снижение.

Различают три уровня работоспособности: высокая, нормальная и низкая.

Признаками низкой работоспособности являются:

− неустойчивость трудовой деятельности;

− появление ошибок и нарушение правил техники безопасности;

− неспособность выполнять функциональные обязанности, стремление к замещению их менее сложными операциями.

Вполне очевидно, что работодателя беспокоят, прежде всего, причины, вызывающие низкую работоспособность, в качестве которых могут выступать:

− незавершенная адаптация;

− специфическое состояние организма (волнение, раздраженность, повышенная возбудимость, мысли о событиях и вещах не связанных с выполняемой работой, безразличие к работе и т.п.);

− неполное восстановление навыков после перерыва в работе;

− воздействие неблагоприятных факторов среды.

В качестве мер по устранению этих причин для руководителей могут быть рекомендованы:

− переключение работника на другой вид деятельности;

− создание условий, учитывающих особенности индивидуальных биоритмов и вызывающих положительные эмоции;

− изменение режима работы с увеличением количества и продолжительности перерывов.

Если причиной низкой работоспособности является утомление, то требуется сон, длительный отдых или восстановительное лечение.

Дата добавления: 2015-04-29