Управление персоналом 2 страница

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристики уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимающих ранее вакантное место.

Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик, или неправильным, если требований совсем нет.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителю: 1. Предварительная отборочная беседа, 2. Заявление бланка заявления, 3. Беседа по найму, 4. Тесты по найму, 5. Проверка рекомендаций и послужного списка, 6. Медицинский осмотр, 7. Принятие решения.

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе: 1. Проверка рекомендаций или послужного списка, 2. Не имеющие схемы беседы, 3. Тест на качество работы и навыки, 4. Медицинский осмотр, 4. Схематическая беседа, 5. Изучение кандидатур агенством вне предприятия, 6. Тест на знание специфики работы, 7. Тест на умственные способности, 8. Бланк заявления, 9. Тест на личные качества. 10. Центр по оценке работников, 11. Тест на физические способности, 12. Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность).

Выбор метода в большей степени зависит от отбираемого персонала, чем от типа организации (предприятия), проводящего отбор.

Вопрос 10. Деловая оценка персонала.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. При этом решаются следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление её величины.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность включает четыре этапа: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учёбы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; анализу динамики результативности труда за определённый промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление её показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всём многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативности труда; профессионального поведения; личностных качеств.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: показатели оценки заданы заранее; оценщик свободен в выборе этих показателей.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей: характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Вопрос 11. Профориентация и трудовая адаптация персонала.

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Принципиальные цели ориентации в любой организации сводятся к следующему: уменьшение стартовых издержек; уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и неопределённости; сокращение текучести рабочей силы; экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе; развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворённости работой.

Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация.

Качественный уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в т.ч. профинформация и профконсультирование позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций ещё на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряжённость требований профессии и свойств личности.

Важная проблема кадровой работы в организациях при привлечении персонала – управление адаптацией. Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на всесторонней врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Выделяются два направления адаптации: первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности; вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Существует несколько аспектов адаптации: психофизиологический – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологический – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональный – постепенная доработка трудовых способностей; организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Успешность адаптации зависит от ряда условий: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала; отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определённой специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трёх организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

Вопрос 12. Использование персонала.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Основные принципы рационального использования персонала требуют: обеспечения рациональной занятости работников; обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода; обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом; периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечения максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

В соответствии с перечисленными принципами рациональное использование персонала включает следующие направления: 1. Достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; 2. Распространение гибких форм занятости; 3. Уточнение и конкретизация границ использования персонала с учётом текущих и будущих потребностей организации; 4. Выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих его более полной реализации; 5. Дифференцированный подход к включению в систему занятости работников с различным уровнем трудоспособности на различных стадиях жизненного цикла: обучения, воспитания женщинами детей, предпенсионного и пенсионного возраста.

Вопрос 13. Организация системы обучения персонала.

Для организации процесса обучения используется так называемая модель систематического обучения, включающая: определение потребностей; распределение ресурсов; составление плана обучения; составление учебной программы; реализация учебной программы; обоснование обучения; оценка процесса обучения.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности анализируются в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям. Эта работа включает также в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач. Важно учитывать также, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития.

Распределение ресурсов осуществить легче, чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для обучения являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения.

Составление учебных планов и программ вбирает в себя ряд принципов. Важно помнить о специальных требованиях к персоналу; содержании записей, сделанных во время отборочного собеседования; данных квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

Методы обучения делятся на: 1) обучение на рабочем месте, 2) обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Осуществляется в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для её сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей сотрудников данной организации.

Обучение вне рабочего места проводится внешними учебными структурами и, как правило вне стен организации. Данные методы не исключают друг друга, т.к. обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т.к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Оценка результатов обучения должна быть связана с тем, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний для выполнения повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесёт пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место.

Вопрос 14. Управление деловой карьерой персонала.

Карьера есть индивидуально осознанные изменения позиции и поведения, связанные с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Наряду с профессиональной существует внутриорганизационная карьера, которая реализуется в трёх основных направлениях: вертикальное, горизонтальное и центростремительное. Под последней понимается движение к ядру, руководству организации, например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое предполагает выполнение задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учёта его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяй свои знания, приобретай новые навыки; готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится (или вскоре станет) вакантным; познай и оцени других людей, могущих способствовать твоей карьере; составляй план на сутки и на всю неделю, в которой резервируй место для любимых занятий; помни, что всё в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда… уметь оценить эти изменения – важное для карьеры качество; твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации; никогда не живи одним прошлым; не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; думай об организации как о рынке труда, не забывай о внешнем рынке труда; не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы прежде всего на себя.

Вопрос 15. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов их подготовки: работа со студентами старших курсов вузов; работа с молодыми специалистами; работа с линейными руководителями нижнего звена управления; работа с линейными руководителями среднего звена управления; работа с линейными руководителями высшего звена управления.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний; организаторские способности; способность к руководству системой управления; способность поддерживать передовое; морально-этические черты характера.

Общественно-гражданская зрелость: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике. Быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Отношение к труду: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; эстетический уровень работы.

Уровень знаний: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; знание возможностей современной техники управления и умение использовать её в своём труде; общая эрудиция.

Организаторские способности: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; умение работать с подчинёнными; умение работать с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать деловые письма, приказы, распоряжения, поручения, задания; умение создавать сплочённый коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Способность к руководству системой управления: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота, хорошее здоровье, опрятность и аккуратность внешнего вида.

Вопрос 16. Высвобождение персонала.

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приёма на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Выделяют три вида увольнений: увольнение по инициативе сотрудника; увольнение по инициативе работодателя; выход на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

В случае ухода работника по собственной инициативе службой управления персоналом может быть предложено «заключительное интервью», когда сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Это психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Главная цель: анализ узких мест в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника. Оно переживается тяжело потому, что затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические. В данном случае уместна программа мероприятий по оказанию помощи в преодолении проблем, возникающих при увольнении. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка; передача сообщения об увольнении; консультирование.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей: выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени; это событие связано специфическими изменениями в личной сфере; значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определённый разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются объектом пристального внимания. Своё конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определённых мероприятий: 1. Курсы подготовки к выходу на пенсию, 2. «Скользящее пенсионирование».

Вопрос 17. Мотивация трудовой деятельности персонала.

Мотивация – это процесс сознательного выбора человека того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определённых групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования: 1 тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; 2 тип – преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности; 3 тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основная масса работников относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой заработной плате.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жёсткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Государственное регулирование оплаты труда включает: законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда; налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц; установление районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок; установление государственных гарантий по оплате труда. Регулирование оплаты труда, кроме того, осуществляется на основе генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных договоров и соглашений.

Инструментом дифференциации заработной платы по сложности труда являются тарифные сетки. В бюджетных организациях регулирование зарплаты осуществляется на основе ЕТС, при построении которой приняты принципы: исходная база – не ниже установленного государственного минимума заработной платы; учёт сложности труда на основе таких факторов, как содержание и характер работ, разнообразие (комплексность) работ, руководство подчинёнными, степень самостоятельности, уровень ответственности; охват ЕТС всех категорий работников и группировка их по общности выполняемых работ; группировка служащих по принципу межотраслевого единства.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых регулируется уровень заработной платы. Это тарифная сетка и тарифно-квалификационные справочники.

Кроме традиционных систем в рыночной экономике применяются такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда, система получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путём вручения грамот, значков, размещения фотографий на доске почёта. Используются почётные грамоты, звания и награды, публичные поощрения.

Вопрос 18. Этика деловых отношений.

Деловая этика в широком смысле – это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета – ритуализованные внешние нормы поведения.

Слово «этикет» означает установленный порядок поведения в определённой социальной сфере и представляет собой систему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благодарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все эти ситуации в деловом этикете дополняются правилами поведения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчинёнными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в процессе делового общения.

Деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократический, либеральный или попустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов её руководства и от традиций.

Заслуживают внимания шесть основных заповедей делового этикета, сформулированные американской исследовательницей Джен Ягер.

1. Делайте всё вовремя!

Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании – прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.

Специалисты советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы.

2. Не болтайте лишнего!

Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.

Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или подчинённого об их личной жизни.

3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчинённые могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: всё равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достричь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит вы на верном пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности – искусство сказать то. что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в ваших речах.

Дата добавления: 2015-04-29