Управление персоналом 4 страница

Важнейшие направления деятельности службы управления персоналом состоят в следующем: 1. Советы и консультации менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом. 2. Доведение до менеджеров общей философии, юридического смысла и стратегии, связанных с трудовыми отношениями. 3. Советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений. 4. Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия. 5. Осуществление контроля за рассмотрением жалоб. 6. Советы и консультации менеджерам по штатной политике и связанным с ней проблемам. 7. Координация процедур, связанных с набором персонала. 8. Доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждений менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты. 9. Регистрация и доведение до служащих программ вознаграждений. 10. Разрешение проблем, связанных с вознаграждениями. 11. Назначение пособий, компенсаций, пенсий и т.д. 12. Помощь и консультации руководству в решении проблем оплаты. 13. Хранение и систематизация кадровой документации. 14. Обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма. 15. Разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы. 16. Обсуждение с руководством практических вопросов осуществления этих программ.

Перечисленное задаёт критерии, которые можно рассматривать как индикаторы деятельности служб УП.

Основные критерии оценки эффективности работы отделов УП.

Субъективные критерии: 1. Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом. 2. Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела. 3. Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы. 4. Доверительность взаимоотношений с работниками. 5. Быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы. 6. Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы. 7. Оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству. 8. Удовлетворённость либо неудовлетворённость клиентов-менеджеров и работников.

Объективные критерии: 9. В какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов. 10. Положительные действия по достижению целей. 11. Среднее время выполнения заявок, требований. 12. Отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Оценка эффективности отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внимание на таких решающих в данном случае аспектах, как качество выполнения работы, удовлетворённость работников, их текучесть и прогулы.

Вопрос 26. Зарубежный опыт работы с персоналом.

Многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях и существенно отличаются от подходов, практикуемых, например, в западноевропейских странах и Японии. В американском управлении значительно выше прослойка «дженералистов», т.е. выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т.п. Широко используются программно-целевые, матричные структуры управления, требующие развития особых навыков гибкости, приспособляемости в деловом поведении руководителей высшего и среднего уровней. Система отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США намного больше основаны на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту, чем в других странах. Они развиваются как под влиянием объективных требований, так и на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т.п.

При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ «управления карьерой руководителей» и программ «управления человеческими ресурсами». Наиболее характерные их черты: во-первых, конкретный и детализированный учёт руководящих должностей, которые в будущем окажутся на данной фирме вакантными; во-вторых, индивидуальное «планирование карьеры» каждого руководителя и специалиста, состоящего в резерве на продвижение, с учётом потребностей фирмы и качеств кандидата на должность, создание стимулов к повышению эффективности личного труда в связи с перспективой продвижения в должности.

Очень большое значение в американской практике придаётся отбору и проверке (тестированию) кандидатов на руководящие должности на всех уровнях руководства. При замещении должностей высших руководителей это заключается, как правило, в тщательной, сугубо индивидуальной проверке и оценке каждого кандидата на должность. Руководство компании держит процесс набора руководителей высшего и частично среднего звена под контролем. С этой целью в большинстве крупных и средних корпораций созданы комитеты по назначениям как постоянные секции совета директоров, в которые включаются члены совета директоров, обладающие наибольшим опытом и авторитетом.

В практике формирования и использования резерва кадров значительно расширяется практика конкурсного отбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей низшего и среднего уровней.

Важную роль играют подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадров и специалистов с помощью внутрифирменных программ, осуществляемых силами собственных центров и привлечённых преподавателей.

Повсеместно используется ротация управленческого персонала, при которой кандидат на повышение планомерно перемещается из одного подразделения компании в другое: между техническими, финансовыми и другими функциональными службами, между подразделениями компании в разных регионах США и за рубежом, а также между различными по отраслевому профилю отделениями и производствами на фирме.

Оценка индивидуальных результатов труда руководителей и специалистов в частных и государственных организациях в США – центральный элемент всей кадровой политики по отношению к ним.

Основой проведения гибкой кадровой политики, состоящей в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки руководителей, их поэтапном вводе в должность, применении ротации и т.д., является выделение кадровым службам значительных свободных средств, используемых целевым назначением.

Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создаётся в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов, функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путём: широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения; специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма; постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления.

Минимизировано число уровней управления. Напр., в фирме «Форд» между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме «Тойота» - 6.

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления: «канбан» («точно вовремя») и «комплексное управление качеством» («нуль дефектов»), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.

Японские корпорации используют преданность служащих компании. Достигается это путём отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создаёт здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учёта трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. И высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпораций. Организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

Нормой является ротация. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние «митинги», цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и даётся информация, необходимая для работы. Часто проводятся церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды и т.п., организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.

Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника, сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск новых форм мотивации труда.

Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путём перехода от управления «человеческим фактором» через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы – обеспечить сопряжённость интересов фирмы и её работников путём внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне её.

Основная литература

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-446с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб-практ. Пособие.-3-е изд.-М.: Дело, 2000. 272 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Ерёмина.-2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2002.-560 с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.-М.: ИНФРА-М, 2000.-512 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.-296 с.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 2001. – 448 с.

Дата добавления: 2015-04-29