Управление персоналом 3 страница

4. Думайте о других, а не только о себе!

Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли экономики – от промышленности и издательского дела до медицины и телекоммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчинённых. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчинённых. Не начинайте сразу огрызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Одевайтесь как положено!

Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, - прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения – в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не «как положено», но этому совету лучше не следовать. На каких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо «вписаться», но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т.е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков.

6. Говорите и пишите правильно!

Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что всё произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совершенно приватный, на горе вам невольно услышит человек, от мнения которого зависит вся ваша карьера.

Вопрос 19. Управление конфликтами и стрессами.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Методы управления конфликтами укрупнённо можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Под стрессом понимается комплекс физических, химических и психологических реакций человека на стимулы или стрессоры в окружающей обстановке. Стресс – явление, часто встречающееся. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создаёт проблемы как для личности, так и для организаций, сложности в выполнении поставленных задач

Примерами психологических факторов, ведущих к возникновению стрессовых ситуаций являются: 1. Недостаточная нагрузка сотрудника, при которой работнику не предоставляется возможность продемонстрировать свою квалификацию в полной мере. 2. Недостаточно ясное понимание работником своих роли и места в производственном процессе, коллективе. Такая ситуация обычно бывает вызвана отсутствием чётко установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста. 3. Необходимость одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных. Данная причина характерна для руководителей среднего звена в организации при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления. 4. Неучастие работников в управлении фирмой, принятии решений по дальнейшему развитию деятельности организации в период резкого изменения направлений её активности. Такое положение характерно для значительного количества крупных отечественных организаций, где не налажена система управления персоналом и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений.

Поскольку стрессы неизбежны, необходимо ими управлять. Существует несколько способов адаптации человека к стрессам. Первый – на уровне организации, в результате изменения а политике, структуре производства, выработке чётких требований к сотрудникам, оценке их деятельности. Такие изменения устраняют источник стрессовых ситуаций. Второй – на уровне отдельной личности. Этот способ состоит в том, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально, используя специальные программы по нейтрализации стрессов. Такие программы включают тренинг, упражнения, диету и иногда даже молитву.Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить свои силы.

Вопрос 20. Управление безопасностью персонала.

Современный подход к раскрытию понятия управление безопасностью – это основанное на признанных во всём мире принципах законодательного регулирования отношений всех видов собственности.

В системах управления безопасностью труда в организациях часто применяют разделение всех сотрудников, с которыми могут произойти несчастные случаи, на три типичные группы: 1. Сотрудники, которые не придерживаются правил по ТБ по незнанию. Зачастую это новички в организации, неопытные и недостаточно проинструктированные в процессе введения в должность, 2. Сотрудники, хотя и знающие, как надо действовать, но не выполняющие правил, поскольку отвлекаются по разным причинам, нервничают. Иногда из-за усталости, личных неприятностей или болезни, сильного возбуждения они становятся не способны выполнять определённую деятельность, 3. Сотрудники, которые хотя и знают, как правильно работать, и умеют это делать, но не придают значения соблюдения правил по ТБ. Обычно причина этого заключается в чрезмерном усердии, спешке, ложном героизме. Такие сотрудники не считают свои рискованные методы работы опасными и не осознают того, что они могут привести к несчастному случаю.

Управление персоналом обязательно включает в себя специальное обучение сотрудников необходимым им правилам ТБ. Обучение правилам ТБ и охраны здоровья – единственная форма обучения, которая является обязательной по закону.

Руководитель не может позволить игнорировать состояние здоровья подчинённых. Сегодня определённые категории работников испытывают страх перед работой, перед коллегами, перед руководителем, особенно причиняющий вред вегетативной нервной системе. Страх вредит больше, чем чрезмерные требования к работающему. Поэтому большое влияние на предрасположенность к заболеванию оказывает установка к работе и степень удовлетворения работающего, получаемая им от своей деятельности. В таких случаях как перегрузка на работе, так и недогрузка приводит к одному результату – отсутствию на рабочем месте. Многими исследованиями доказано, что с ростом ответственности за результаты работы и удовлетворённости от своей деятельности время отсутствия на работе сокращается.

С проводимыми в России реформами тесно связана предпринимательская деятельность всех без исключения организаций. То, что раньше входило в понятие «экономическая безопасность» и ограничивалось только лишь защитой секретов, в наше время приобрело более широкое толкование в связи с возникновением института предпринимательства. Одно из главных направлений обеспечения экономической безопасности – правовая защита интеллектуальной собственности. Интеллектуальная собственность по существу устанавливает правовой режим охраны нематериальных объектов, а именно, выполняет в отношении нематериальных объектов ту же функцию, что и право собственника в отношении материальных объектов – устанавливает абсолютное право, дающее возможность обладателю права вводить объект в хозяйственный оборот.

Анализ состояния дел в области экономической безопасности предпринимательства показывает, что: 1) обеспечение безопасности не может быть одноразовым актом. Это непрерывный процесс, заключающийся в обосновании и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей создания, совершенствования и развития системы безопасности, непрерывном управлении ею, контроле, выявлении её узких и слабых мест и потенциально возможных угроз бизнесу, 2) безопасность может быть обеспечена лишь при комплексном использовании всего арсенала средств защиты во всех структурных элементах производственной системы и на всех этапах технологического цикла предпринимательской деятельности, 3) требуемый уровень безопасности не может быть обеспечен без надлежащей подготовки персонала предприятия и пользователей и соблюдения ими всех установленных правил, направленных на обеспечение безопасности.

С позиций системного подхода безопасность должна быть: 1. Непрерывной. Это требование проистекает из того, что злоумышленники всегда ищут возможность обойти защиту для достижения своих противоправных целей, 2. Плановой. Планирование осуществляется путём разработки планов действий по обеспечению защищённости организации всеми компонентами его структуры, 3. Централизованной. В рамках определённой предпринимательской структуры должна гарантироваться организационно-функциональная самостоятельность процесса обеспечения безопасности, 4. Конкретной. Защите подлежат конкретные объекты, 5. Активной. Защитные меры претворяются в жизнь с достаточной степенью настойчивости, 6. Надёжной. Надёжность методов, средств и форм защиты с одновременным дублированием средств и мер безопасности, 7. Универсальной. Меры безопасности независимы от места их возможного воздействия, 8. Комплексной. Для обеспечения безопасности во всём многообразии структурных элементов, угроз и каналов несанкционированного доступа должны применяться все виды и формы защиты в полном объёме.

Однако главным в безопасности предпринимательства являются экономические рычаги.

Вопрос 21. Руководитель в системе управления персоналом.

В условиях конкуренции с отечественными и зарубежными фирмами руководители, возглавляющие коллективы, должны всё больше приобретать роль лидеров, хозяйственников-профессионалов и овладевать опытом решения практических задач развития и совершенствования объектов предпринимательства. Для этого необходимо уметь повернуть людей к новым проблемам, реализовать возможности персонала, организовать полнокровную жизнь коллективов, поддерживать дух творчества и предприимчивости, искать нетрадиционные пути решения проблем, передавая свои убеждения подчинённым.

Для руководителя большое значение имеют личные качества, организаторские способности, опыт, навыки. Руководитель должен: добиться совместного действия людей, используя их сильные стороны и устраняя слабые;; определить для предприятия простые, чёткие, объединяющие работников цели, легко воспринимаемые и знакомые всем; построить такую организацию, которая позволяет своим сотрудникам расти, развиваться и изменяться путём постоянного обучения и повышения квалификации; понимать личную ответственность за порученное дело; обеспечить выполнение основных показателей производственной деятельности; помнить, что конечным результатом работы предприятия является довольный клиент.

Интересна «Памятка руководителю», составленная С.В. Илюшиным – генеральным конструктором самолётов: 1. Приходи на работу раньше своих сотрудников, это благотворно влияет на трудовую дисциплину. 2. Приходи на работу с планом своего рабочего дня и стремись его осуществить. 3. Будь проницателен, никогда не подлаживайся под чужое мнение, если ты с ним не согласен. 4. Не лавируй под несколькими мнениями – это опасно. 5. Будь правдив даже в том случае, если это может грозить тебе неприятностью. 6. Выполняй директивы не по форме, а по существу – творчески. 7. С вышестоящим руководителем будь вежлив, исполнителен, тактичен, но никогда не проявляй угодничества. 8. Не оправдывай свои ошибки занятостью. 9. Принятые решения выполняй с энергией и страстностью – это вдохнёт в подчинённых веру в успех дела. 10. Никогда не раздражайся. Это унижает твоё достоинство. 11. Никогда не поддавайся унынию, оно подрывает веру в свои силы. 12. Никогда и ни при каких обстоятельствах не теряй способности рассуждать. 13. Будь всегда бодр и энергичен – это острит мысль и хорошо влияет на подчинённых. 14. Никогда не напоминай подчинённым, что ты начальник – они должны это чувствовать. 15. Добивайся исчерпывающих знаний по вопросам твоей работы – это избавит тебя от неустойчивости и колебаний, вредных для дела. 16. Умей отбирать в работе те мелочи, за которыми могут скрываться крупные вопросы. 17. Будь справедлив и никогда не унижай достоинства подчинённого – это озлобляет его и не способствует работоспособности. 18.Осуждай подчинённого так, чтобы судьёй его был не только ты, но и его собственная честь. 19. Следи, чтобы хорошая работа одного подчинённого не присваивалась другим подчинённым. 20. Работу, выполненную подчинённым плохо, не оставляй без замечаний – это входит в твои обязанности. 21. Осуществляй личные приёмы – это существенно дополнит твои знания о жизни и нуждах людей. 22. Одно из самых сильных средств в воспитании подчинённых – твой личный пример в работе и жизни. 23. Будь напряжённым и держи коллектив в напряжении. 24. Проведи ротационное изучение подчинённых. 25. Устанавливай неформальные отношения с подчинёнными и их семьями (чтобы знать человека, надо знать его жену). 26. Строй коллектив на доверии.

Для повышения творческого мышления руководителя надо заботиться о постоянном устранении факторов (помех), мешающих этому. Современная наука управления различает психологические помехи: боязнь совершить ошибку, потерпеть неудачу, нежелание рисковать своим авторитетом, положением, неумение полностью сосредоточиться на главной проблеме, стремление как можно скорее получить результат и связанное с этим возможное разочарование, недостаток воображения, а также организационные помехи: отсутствие понимания, доверия и помощи со стороны коллег, отвлекающие факторы, отсутствие возможности или неумение довести идею до работников, от которых зависит её реализация, недостаточность стимулирования, приобщения к управлению, продвижения по службе, доверия и ответственности.

В своей практической деятельности как руководители, так и специалисты руководствуются определёнными мотивами, которые необходимо тщательно изучать, помня, что поощрять в итоге надо не за прилежание, а за существенные практические результаты.

Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при: умении организовать работу коллектива; воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволяли бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми предписаниями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно, честно; объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива, повышения эффективности работы; создании условий для наилучшего социально-психологического климата; умении ориентироваться в сложной обстановке; заботе о коллективе и каждом работнике.

Важным условием реализации трудового потенциала руководителя является его авторитет, а не власть, т.е. наличие человека (носителя авторитета) с таким личным статусом в коллективе, который позволяет влиять на поведение других людей. Действия такого человека воспринимаются другими как выражение необходимых норм жизнедеятельности самого коллектива, как соответствующие коренным интересам и собственной воле членов коллектива, других организаций и учреждений в условиях их доверия к носителю авторитета. Реальная власть руководителя и возможность реализации кадрового потенциала основываются на его полномочиях и личном авторитете.

Вопрос 22. Стиль управления и руководства.

Стиль управления – это способ, которым руководитель управляет подчинёнными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворённость работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определённой ситуации управления.

Различают следующие стили управления: ориентированный на задачу и личностно-ориентированный.

Стили управления могут быть одно- и многомерными.

Одномерные стили управления. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причём первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

При авторитарном стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчинённых. Этот стиль применяется при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчинённым, а также материальную мотивацию сотрудников.

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчинённого. Применяется при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчинённых, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Прочие стили управления: а)бюрократический, при котором сотрудники рассматриваются как анонимные факторы и влияние на их мотивацию оказывается путём распоряжений и предписаний (чаще письменных). Информирование происходит официальным путём, надзор и контроль – посредством докладных и письменных проверок, б) патриархальный, который рассматривает сотрудников как детей и влияет на их мотивацию путём зависимости от руководителя, в) невмешательство, при котором сотрудники рассматриваются как изолированные индивидуумы и их мотивация вызывается свободой. Информирование происходит произвольно, используется самоконтроль. В целом речь идёт в данном случае скорее о «стиле отсутствия управления».

Многомерные стили управления. Стиль управления многомерный, если во внимание принимаются несколько критериев оценки, причём существует своё измерение для каждого из критериев оценки, а критерий варьирует независимо от другого или других критериев и базируется на ориентации на сотрудников или на задачи.

Управление методом делегирования полномочий. Такое управление – технический приём, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Но следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того, чтобы эффективно применять управление делегированием, необходимы: делегирование сотрудникам задач; делегирование сотрудникам компетенций; делегирование сотрудникам ответственности за действия; исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим; установление порядка регулирования исключительных случаев; исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника; обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке; принятие руководителем ответственности по руководству; создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершёнными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объёму.

Преимущества управления методом делегирования: 1) разгрузка руководителя, 2) возможность быстрого принятия грамотных решений, 3) сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия, 4) содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки: 1) руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач, 2) могут быть утверждены иерархические отношения, 3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников, 3) установление иерархических отношений «по горизонтали».

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом на предприятии можно сформулировать следующим образом: 1. Стремление сделать всё самому. 2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом. 3. Предубеждённость против определённых работников. 4. Застывшие, схематичные или доктринёрские установки. 5.Излишняя восприимчивость к иному, в т.ч. критическому, мнению. 6. Самоудовлетворённость или заносчивость. 7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников. 8. Очевидное неуважение личности сотрудника, напр., допустимость критики при других. 9. Явное недоверие к сотрудникам. 10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени: 1) ценят знание дела; 2) относятся к людям как к равным; 3) вознаграждают справедливо; 4) обнаруживают ошибки объективно; 5) надёжны и лояльны; 6) выслушивают мнения, отличающиеся от своих; 7) имеют способность к нововведениям; 8) ценят прогресс; 9)имеют авторитет у знатоков дела; 10) лишены предвзятости; 11) переносят критику; 12) способны к изменениям.

Вопрос 23. Организация труда управленческого персонала.

Область знаний, изучающую организацию личного труда работника, основанную на использовании достижений науки и передового опыта, применении технических средств и позволяющую наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническими средствами в процессе выполнения должностных обязанностей, называют персональным менеджментом. Как наука он выявляет факторы и условия эффективной работы руководителя, специалистов и других служащих. На этой базе разрабатывается теория, содержанием которой являются принципы, формы и методы рациональной деятельности людей в процессе управления.

Однако труд руководителя, специалиста не только объективно обусловлен, он носит инициативный, творческий характер. В этой связи, с одной стороны, организация их работы подчинена определённым закономерностям, принципам, правилам, а с другой – эти правила сами требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учётом складывающейся производственной ситуации.

Исходя из принятого определения, персональный менеджмент включает научно обоснованное решение следующих взаимосвязанных вопросов: 1) организация труда в аппарате управления (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы; 2) специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.); 3) организация и оснащение рабочих мест; 4) организация использования средств вычислительной и оргтехники.

Среди круга вопросов персонального менеджмента особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени, а также проблемы организации личного труда персонала управления. Планирование труда руководителя, специалиста осуществляется в форме разработки плана работы на определённый период времени, либо путём формирования планов выполнения конкретных работ и мероприятий.

Типовыми составляющими труда руководителя, специалиста, учитываемыми при установлении распорядка работы, являются: постановка целей (определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение и использование рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе заданий, контроль достижения поставленных целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей). Конкретизация и детализация характера и содержания работ производятся оперативно с учётом складывающейся обстановки, на основе планирования процессов выработки и реализации конкретных решений.

Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным звеном научной организации управленческого труда является изучение использования рабочего времени работников аппарата управления. Изучение использования рабочего времени позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.

Вопрос 24. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления.

Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (напр., выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчинённых ему работников (напр., уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они: оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Наряду с прямыми, т.е. количественными показателями, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряжённость, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление чётких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев её оценки; выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Вопрос 25. Оценка функционирования службы управления персоналом.

Оценка деятельности кадровых служб – это систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Дата добавления: 2015-04-29