Модели и подходы в управлении персоналом

В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие у себя. Но при этом обучение персонала должно обеспечить более высокую производительность труда. Однако необходимо устранить вероятность того, что обученный человек будет искать работу за пределами организации (фирмы). Стратегия управления в данном вопросе предусматривает, что если человек обучен данной фирмой, то его карьера должна быть связана именно с ней.

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда фирме выгоднее (во избежание риска потерять работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае фирма оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт — это подарок от фирмы за снижение текучести кадров, т.к. издержки на опыт — это дополнительное обучение.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на подбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.

В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается па концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с фирмой. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т. д.

При данном подходе важным фактором, оказывающим влияние на организацию управления персоналом, является то, на каком исполнении команд делается акцент: на групповом или на индивидуальном.

Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Сочетание трех рассмотренных подходов позволяет сформировать две модели управления персоналом (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Модели управления персоналом

Подход к управлению персоналом	Тип А	Тип Б
1.Подход «человеческий капитал»	- малые вложения в обучение; -сотрудника легче «купить»; - обучение конкретным навыкам; - формализованная оценка.	- крупные вложения в обучение; -сотрудника нужно «растить»; - общее обучение; - неформализованная оценка.
2. Подход «рынок трудовых ресурсов»	- на первом месте внешние факторы; - краткосрочный наем; - специализированная лестница продвижения.	- на первом месте внутренние факторы; - долгосрочный (пожизненный) наем; -неспециализированная лестница продвижения;
3.Подход «преданность организации»	- прямые контракты по найму; -внешние стимулы; - индивидуальные рабочие задания; - жесткая модель служебной карьеры.	- подразумеваемые контракты; - внутренние стимулы; - групповая ориентация в работе; - сложная лестница продвижения («змея»).

Как видно из таблицы, модель управления организацией «Тип А» приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом. В модели управления «тип Б» - важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Эти два типа моделей управления персоналом обуславливают две структуры управления: «рынок труда» и «человеческий капитал» (табл. 2.3, 2.4).

Таблица 2.3

Модель «Рынок труда»

Требования среды	Социальные последствия
Внешние	Внутренние
Общая характерис-тика	Средства управления	Восприимчи-вость к технологии
Рыночные тенденции	Свободный вход	-найм; -штрафы работников	Упор на управление в приложении знаний	-высокий оборот рабочей силы; -многочисленные опоздания
Социальные ценности	Легкость входа и выхода	Гибкость под влиянием рыночных ставок заработной платы	Возможность стратегии замены рабочей силы	-низкая удовлетворенность трудом; -привязанность работников.
Деловой цикл	Гибкость издержек на труд	Низкий уровень обучения	Конфликт между рабочими и технологиями	-низкая склонность к технологическим переменам; -слабое вознаграждение за освоение новых навыков; -высокая стоимость инноваций.

В соответствии с данными таблицы 2.3 видно, что менеджеры располагают двумя главными инструментами приспособления к внешним условиям:

1. Политикой управления трудом, которая сводится к уточнению численности рабочей силы и ее состава (включая дополнительный найм, увольнение);

2. Приспособлением технологии, что требует изменения знаний, применяемых в трудовом процессе, влекущего за собой замещение людей машинами (автоматизация, роботизация и т.д.).

Использование модели «Человеческий капитал» (табл. 2.4) исходит из следующих особенностей:

- работник – самый дорогой ресурс, более ценный, чем дорогостоящее оборудование. Управление этим ресурсом связано с постоянным движением рабочей силы путем непрерывного обучения и должностной ротации;

- заработная плата работника зависит от его производительности, роста объемов производства продукции и прибыльности организации;

- участие работников в управлении организацией.

Таблица 2.4

Модель «Человеческий капитал»

Требования среды	Социальные последствия
Внешние	Внутренние
Общая характерис-тика	Средства управления	Восприимчи-вость к технологии
Рыночные тенденции	Закрытый вход-выход	-тщательный отсев; -высокая квалификация рабочих.	Упор на обучение новым профессиям.	-низкий оборот рабочей силы; -слабая отчужденность от деятельности фирмы в целом
Социальные ценности	Высокие постоянные издержки на труд	-ограниченная мобильность труда; -ограниченность конфликтов между руководителями и рабочими	-принятие решений снизу-вверх; -премирование за ускорение перемен.	-высокая преданность работников; -низкая стоимость инноваций; -высокая добросовестность в работе.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

1. Планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

2.Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

5. Профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

7. Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

10. Трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

11. Занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Дата добавления: 2015-04-29