Группы процессов системы менеджмента качества

Содержание процессного подхода к управлению качеством

Динамика процесса сертификации систем менеджмента качества в мире

Показатель	2001 г.	2002 г.	2003 г.
Общее число сертификатов соответствия требованиям МС ИСО 9001:2000 в мире	44 388	167 210	500 125

Сведения о первых десяти странах по числу сертифицированных систем менеджмента качества приведены в табл. 6.10 [3].

Таблица 6.10

Сертификация систем менеджмента качества на соответствие требованиям

МС ИСО 9001: 2000 по странам мира

Страна	Общее количество сертифицированных систем менеджмента качества
Китай Италия Великобритания Япония Испания США Германия Австралия Франция Республика Корея	96 715 64 120 45 465 38 751 31 836 30 294 23 598 19 975 15 073 12 846

В России на 31 декабря 2001, 2002 и 2003 года было сертифицировано соответственно 35,314 и 962 системы менеджмента качества.

В МС ИСО серии 9000 версии 2000 года принцип процессного подхода является одним из фундаментальных. Напомним, что процесс в этих стандартах понимается как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Все виды деятельности, связанные с процессами, возможны только при наличии соответствующих ресурсов. Входы и выходы процессов могут быть как материальными (сырье, материалы, комплектующие изделия, средства технологического оснащения, электроэнергия и др.), так и нематериальными (информация). Процессы в организациях редко существуют изолированно друг от друга, они взаимосвязаны, выход одного процесса образует вход следующего. Входы и выходы могут относиться как к внешним, так и к внутренним потребителям, которые играют существенную роль при определении входных данных (требований).

Для успешного функционирования организация должна управлять многочисленными и взаимосвязанными видами деятельности как системой процессов. В соответствии с МС ИСО серии 9000: 2000 применение такой системы наряду с идентификацией и взаимодействием процессов, а также управление ими называется процессным подходом.

Итак, процесс – это определенная деятельность. Из этого определения следует, что даже такая деятельность, как рассылка приказов по подразделениям может считаться процессом, а следовательно, их число в организации может достигать несколько десятков тысяч. Каким же образом организация должна осуществлять управление данными процессами? В соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации; выявлять последовательность и взаимодействие этих процессов; определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими; обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга; осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов; принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Таким образом, можно выделить семь этапов внедрения процессного подхода в организации (рис. 6.5.) [39].

Определение видов и целей процессов

Выявление границ и установление ответственности за процессы    

Определение входов и выходов процессов

Описание структуры процессов

Реализация и управление процессами

Рис.6.5. Этапы внедрения процессного подхода

Организация должна самостоятельно определить виды процессов, необходимых для системы менеджмента качества. Именно внутри организации должно сформироваться представление о том, какие процессы осуществляются в ее рамках; как их можно соотнести с уровнями управления и ранжировать; какие процессы играют ключевую роль в достижении стратегических целей организации.

Необходима периодическая корректировка действующей организационной структуры предприятия, в рамках которой будут осуществляться выявленные процессы, устанавливаться ответственность и распределяться обязанности по их разработке и описанию. На этом этапе целесообразно составить список реальных процессов, стараясь излишне не усложнять существующую структуру. В ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 определены четыре группы процессов, необходимых для системы менеджмента качества: процессы управленческой деятельности руководства; процессы обеспечения ресурсами; процессы жизненного цикла продукции; процессы измерения, анализа и улучшения (табл. 6.11.) [34]. При этом необходимо отметить, что их перечень периодически уточняется в зависимости от достижения тех или иных целей деятельности организации.

Таблица 6.11

1. Процессы управленческой деятельности руководства:	2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):
- взаимоотношения с потребителями (определение и выполнение их требований; - формирование политики в области качества; - планирование; - распределение ответственности, полномочий и обмен информацией; - анализ со стороны руководства; - управление документацией; - управление записями	- менеджмент персонала; - менеджмент инфраструктуры; - управление производственной средой
3.Процессы жизненного цикла продукции:	4.Процессы измерения, анализа и улучшения:
- планирование процессов жизненного цикла продукции; - процессы, связанные с потребителями; - проектирование и разработка; - закупки; - производство и обслуживание; - управление устройствами для мониторинга и измерений	- мониторинг и измерение; - управление несоответствующей продукцией; - анализ данных; - улучшение системы менеджмента качества: § постоянное улучшение; § корректирующие действия; § предупреждающие действия

Перечень процессов может быть составлен только через осмысление и четкое определение миссии, стратегии и целей организации в области качества; границ ответственности, необходимой для достижения этих целей; анализ обеспеченности требуемыми ресурсами; выявление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон.

Процессы по назначению и месту в системе менеджмента качества можно классифицировать на основные, как правило, процессы жизненного цикла продукции, обеспечивающие (вспомогательные) и процессы высшего руководства (управления).

Основные процессы имеют следующие характерные черты:

- внешний потребитель находится в начале и в конце процесса;

- результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;

- потребитель готов платить за результат такого процесса.

Основными могут быть, например, процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, производство продукции, ее реализация и др.

Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей. К ним можно отнести, например, ремонт и обслуживание производственного оборудования, внутренние аудиты, обучение персонала, управление документацией, устройствами для мониторинга и измерений и др.

Процессы управленческой деятельности могут включать определение стратегии и целей организации, планирование ее деятельности и различных ресурсов, анализ со стороны руководства.

Выявленные процессы должны быть рассмотрены с трех основных позиций: как объект управления; как элемент системы взаимосвязанных процессов; как самостоятельная сущность, обладающая определенной структурой.

Наряду с определением видов процессов должны быть сформулированы их цели, которые должны быть измеримы и понятны персоналу организации. Например, целью процесса «Закупки» может быть достижение определенного уровня дефектности закупаемой продукции; процесса «Поставка» – максимальное время доставки – определенное количество дней или часов. При этом при определении целей необходимо исходить из ожиданий потребителей и стремиться к повышению степени их удовлетворенности. Для внутренних потребителей цели определяются исходя из интересов организации. На выходе процесса можно предвидеть результат и делать заключение о его соответствии или несоответствии поставленной цели [39].

Следующим этапом внедрения процессного подхода является определение границ процессов, что подразумевает разграничение ответственности и полномочий специалистов внутри организации, установление владельцев процессов. Данный этап очень важен, так как неопределенность в ответственности должностных лиц за ту или иную область деятельности – главное препятствие в достижении целей организации.

Для обеспечения разработки и последующего надлежащего функционирования процессов и управления ими необходимо определить их владельцев, которые формируют команды компетентных сотрудников, ответственных за их описание и анализ. Повышению результативности и эффективности процессов, развертыванию межфункциональных процессов препятствуют организационные барьеры между подразделениями, которые могут быть устранены правильным выбором и назначением владельца процесса, который должен быть авторитетным лицом, обладать соответствующими полномочиями и ресурсами. Владелец получает полномочия решать проблемы, связанные с процессами, организовывать работу команды специалистов из функциональных подразделений для анализа и улучшения процесса, управлять ресурсами для его реализации [39].

Выявление границ процессов, установление ответственности за их выполнение тесно связаны с определением входов и выходов процессов. В организации должно быть четко определено, с чего начинается процесс, что служит его инициирующим началом и чем он заканчивается. При этом необходимо выявлять входы и выходы, которые формируют результат деятельности организации. Именно они должны обозначить точки взаимодействия процессов.

Учитывая, что все входы имеют своих поставщиков, а выходы – своих потребителей и в комплексе влияют на процесс, образуя некую систему (персонал, оборудование, документы, запасные части, энергоресурсы и т. д.), очень важно, особенно для межфункциональных процессов, соблюдать принцип У. Э. Деминга о разрушении барьеров между отделами. При этом подразумевается вовлечение специалистов – непосредственных участников процессов – в их анализ, результатом которого является расширение (или сужение) списка входов и выходов, улучшение понимания существа реализуемого процесса. Так, информация о выявленной по результатам маркетинговых исследований новой потребности (выход процесса) является входом в процесс «Проектирование и разработка». Следует подчеркнуть, что при организации разработки новой продукции необходимо идти именно от ожиданий потребителей, а не от мнений специалистов предприятия об этих ожиданиях. Показатели выхода (результат), входа и характеристики процесса необходимы для управления им [39].

В целях наглядности реализуемых действий осуществляется графическое или иное описание структуры процессов. Главная цель данного этапа – визуализация, а не усложнение процесса. При этом описание, как правило, включает текстовую и графическую части. Текстовая часть может содержать следующие элементы:

- краткое название процесса, которое должно, с одной стороны, как можно более точно его идентифицировать, а с другой – быть удобным для ссылок;

- назначение (цель) процесса;

- тип процесса и его краткая характеристика;

- владелец процесса (указывается должность или функция ответственного лица);

- элементы процесса и требования к ним. Типовыми элементами процесса являются входы (продукт, услуга, документ, информация), выходы (результат функционирования процесса, продукт, услуга, документ, информация), ресурсы и информация, необходимые для поддержки процесса (используемая технология, персонал, технологическое и метрологическое оборудование, транспортные средства, энергоресурсы, используемые базы данных и т. п.);

- процесс как элемент действующей в организации системы: указываются процесс вышестоящего уровня; перечень вспомогательных процессов; связи процесса с процессами–поставщиками входов и элементов данного процесса, а также с процессами–потребителями его выходов;

- контролируемые параметры процессов и методы их измерения;

- показатели результативности и эффективности процессов;

- перечень документов, используемых при выполнении, описании и регламентации процессов.

Подробное текстовое описание приведено вприл. 7 на примере процесса «Оказание услуг междугородной телефонной связи».

В качестве инструментов графического представления процессов могут быть использованы: блок-схема, диаграмма последовательности, сетевой график, карта процесса, диаграмма потока, диаграмма процесса принятия решения и другие. Простейшее графическое описание структуры процесса приведено в прил. 8.

Графическое описание процесса может осуществляться также по методологии IDEF0 в соответствии с требованиями ГОСТ Р 50.1.028–2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования». В соответствии с данным стандартом главным компонентом IDEF0-модели бизнес-процесса является графическая диаграмма. Она представляет собой набор взаимодействующих и взаимосвязанных функций, процессов, операций и действий, происходящих в изучаемой системе и описанных с помощью различного рода блоков и стрелок. Пример использования методологии IDEF0 для описания процессов приведен в прил. 9.

Степень детализации при описании процесса зависит от применяемых методов и инструментов. Однако независимо от используемого инструмента необходимо отразить:

- последовательность проведения операции;

- ответственность исполнителей;

- точки принятия решений в случае отклонений;

- точки контроля;

- входные и выходные документы и др.

Описание процесса осуществляется для того, чтобы эффективно управлять им и проводить улучшения. Управление процессами должно осуществляться в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001: 2001. Оно предполагает:

- определение ресурсов, необходимых для того, чтобы процессы и субпроцессы функционировали с заданной эффективностью и результативностью;

- выявление адекватного механизма разработки мер для достижения запланированных результатов и установленных целей;

- определение и внедрение процедуры управления изменениями процессов;

- порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствий или отказов процессов и т. д. [12].

В стандартах ИСО серии 9000 содержатся требования, связанные с измерением эффективности и результативности каждого важного процесса. На данном этапе нужно установить:

- критерии эффективности процессов и системы их измерения и анализа, обеспечивающие хорошую управляемость процессов;

- риски возможных отказов (несоответствий) процессов;

- схему действий по исключению или снижению вероятности появления таких рисков и выработки предупреждающих действий;

- методы проведения измерений и анализа информации о процессах.

В качестве критериев (индикаторов) эффективности можно выбрать:

- сроки – время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продукции, рассмотрения претензии и рекламации и т. д.;

- уровень дефектности – применительно ко входному контролю и закупаемой продукции, внутрипроизводственной деятельности, предъявления продукции на окончательный контроль и испытания и т. д.;

- финансовые аспекты – себестоимость, объем продаж в стоимостном выражении, издержки, затраты на устранение дефектов, уровень запасов комплектующих изделий, материалов на складе; норматив запаса готовой продукции.

Это могут быть и такие показатели, как объем продаж в натуральном выражении, число повторных обращений и др. [39].

Контроль и оценивание процессов осуществляются в ходе аудита, либо с использованием статистических методов.

Завершающим этапом внедрения процессного подхода является выработка представления о том, каким образом улучшить тот или иной процесс и провести в жизнь данные улучшения.

Необходимо постоянно изыскивать возможности для снижения издержек и улучшения, что в конечном счете будет увеличивать ценность процессов для потребителя и повышать их результативность. Применение статистических методов способствует процессу постоянного улучшения, повышению производительности труда и снижению себестоимости при неизменном качестве, удовлетворяющем требованиям рынка. Данные аспекты нашли отражение в концепции постоянного улучшения.

Дата добавления: 2015-04-29