Принятие системы руководителями организации

Для облегчения подготовки к вводу в действие новой системы и ее последующей работы важно, чтобы руководя­щий персонал проникся стремлением ввести систему в дей­ствие. По-видимому, самый лучший способ приблизиться к решению этой проблемы – это рассмотреть возможные причины возникновения сопротивления со стороны руко­водителей и средства их преодоления.

Руководители организации могут противиться нововве­дениям из-за боязни нанести ущерб своим личным интере­сам, поэтому им нужно гарантировать, что новая система принесет им только улучшение. Системы управления отли­чаются друг от друга по обеспечиваемой ими внешней или внутренней удовлетворенности, однако, можно считать, что руководители предпочитают ту из них, которая дает им большие выгоды. Личные выгоды, извлекаемые руководи­телями из планомерно создаваемой системы управления, рассматриваются в параграфе «Стимулирование руководи­телей». Здесь же мы для простоты будем считать, что боль­шинство руководителей почувствует улучшение ситуации, в которой они находятся, и перед внедрением системы руко­водителям гарантируется, что их благосостояние будет улучшено.

Второй причиной, объясняющей сопротивление руково­дителей, возникающее при приспособлении к новому про­цессу управления, является обычная человеческая антипа­тия к изменениям и неопределенности. Руководители при­выкли к своей старой системе управления, они работают в установившемся, программированном режиме, поэтому их беспокоят изменения, которые вносят в работу неизвест­ные им элементы. Чтобы рассеять эти опасения (а сделать это нужно еще до того, как система будет внедрена), руково­дители должны получить информацию о новой системе. По возможности они даже должны участвовать в разработ­ке новой системы управления и иметь возможность вносить предложения и изменения как до ввода системы в действие, так и после этого (хотя ясно, что основная ответственность за разработку остается за руководством высшего уровня).

Если руководство высшего уровня навязывает едино­лично принятые им нововведения в области формирования решений, то не следует удивляться, если они будут воспри­няты руководителями без особого энтузиазма и готовности выполнять их. Этим самым руководство высшего уровня вызывает сопротивление, которого нужно всячески избе­гать. Если же руководство низшего уровня является участ­ником разработки системы, оно будет знакомо с ее проек­том и лучше представит себе обязанности, которые будут возложены на него после внедрения системы. Кроме того, оно будет лучше представлять себе потенциальные преиму­щества новой системы управления. Еще одним доводом в пользу участия руководящего состава в разработке систе­мы является почти неизбежно возникающее при этом чув­ство, что новый проект, по крайней мере частично «наша» система. Более того, руководители могут предложить хоро­шие способы улучшения работы системы управления и их следует представлять руководству высшего уровня для оценки и решения о включении в систему[114].

Другой причиной беспокойства руководителей среднего уровня является опасение, что они не будут удовлетворять минимальным требованиям к работе, так как при прочих равных условиях улучшение методов означает повышение требований к персоналу. Поэтому руководство высшего уровня должно установить для руководителей среднего звена срок, в течение которого они не могут быть уволены даже в том случае, если не справятся с новыми требова­ниями к работе. В период внедрения системы, кроме предо­ставления постоянной возможности обучения, может также потребоваться специальная подготовка. Предоставляемая руководителям возможность поднять свой профессиональ­ный уровень укрепит их уверенность в себе. Только когда система управления будет введена в действие и возникнет потребность в персонале, организация сможет произвести отбор руководителей, обладающих достаточной квалифи­кацией.

Если руководство высшего уровня стремится к выдвиже­нию всех потенциально способных руководителей среднего уровня, то для них потребуется дополнительная подготов­ка. Поскольку такая подготовка должна включать овла­дение основными методами количественного решения задач и приобретение знаний в области наук о поведении (на уни­верситетском уровне) и поскольку должно быть охвачено обучением большое число руководителей, то следует поду­мать о программе подготовки. Такая программа (если она будет принята) должна проводиться той частью персонала организации, которая уже освоила новые методы, причем персонал, занимающийся проектированием системы управ­ления, должен пройти подготовку в первую очередь, чтобы потом обучать руководителей. Должны быть сформирова­ны учебные классы, составлены учебные программы и по­добраны инструкторы для проведения занятий. Руководи­телям следует предписать посещение определенных классов, обучение в которых поможет им при выполнении новых обя­занностей. Несмотря на полученную подготовку, некоторые руководители, тем не менее, не смогут хорошо справляться с работой в новой системе управления; их, возможно, при­дется перевести на менее ответственную работу, если руко­водство не решится кого-либо уволить.

Если руководители среднего уровня предположат, что в новой системе не потребуется такое же количество руко­водителей, как в старой (опасение, что проект окажется «слишком эффективным» или позволит обеспечить больший выход при меньшей численности персонала), возникнет вопрос о сохранении места работы некоторых руководите­лей. Однако, поскольку выход системы формирования реше­ний должен увеличиться, руководящий состав вряд ли придется сокращать; вполне возможно, что нужно будет даже принять на работу дополнительное число руководителей.

Еще одной проблемой является психологическое при­способление руководителя к условиям новой системы управ­ления. В бюрократической системе функция формирования решений обычно сосредоточена в руках нескольких лиц, а остальные (рядовые) руководители явно или неявно вы­нуждены становиться в пассивную и подчиненную позицию, получать и раздавать распоряжения и выполнять спускае­мые сверху правила и указания. Крис Аргирис заметил:

«Если применять принципы формальной организации в соот­ветствии с их идеальной формулировкой, то рядовые сотрудники должны будут работать в таких условиях, когда: 1) над их повсе­дневной работой осуществляется минимальный контроль; 2) от них требуется быть пассивными, зависимыми и исполнительными; 3) они не должны заглядывать далеко вперед; 4) от них требуется совершенствовать небольшое число простых навыков и стремиться к их частому использованию; 5) они должны работать в условиях, которые ведут к психологическим срывам» [115].

Планируемая система управления требует проявления независимости и инициативы в определенной мере, что может оказаться трудным для некоторых руководителей. Лицам, привыкшим к зависимости, трудно брать на себя ответственность за решение проблем; они предпочитают предоставлять это другим, чтобы избежать ответственности за плохие решения.

Следует иметь в виду, что при высокой централизации, когда у руководителей среднего уровня мало возможностей для автономной разработки решений, пассивное поведение может быть средством сохранения места работы. И при первой же реальной возможности многие такие руководи­тели охотно примут на себя ответственность за выработку решений, в которой им прежде отказывали. Те же, кто дей­ствительно окажется несамостоятельным, могут быть пере­ведены на другую работу.

В любом случае руководителей среднего звена, которые привыкли обращаться к руководству высшего уровня с каждым вопросом (в надежде узнать, что нужно делать), следует отучать вести себя таким образом. Хотя эта тенден­ция может сохраняться и после ввода системы управления в действие, одним из элементов программы подготовки долж­но быть требование независимости руководителей среднего уровня при решении проблем организации и отказ выдавать им готовые решения. Только последовательно проводя такую линию, руководство высшего уровня сможет дать понять руководителям среднего звена, что оно строго сле­дует тем изменениям, которые им были введены.

Еще одной причиной сопротивления, оказываемого руко­водителями новой системе управления, является опасение, что может уменьшиться доля благ, получаемых ими от орга­низации. Руководители, которые успешно работали в одной системе, могут оказаться не столь подготовленными для работы в другой. Таким образом, даже при увеличении суммы доходов руководителей, некоторые из них получат больше преимуществ в смысле продвижения по службе, увеличения окладов и так далее, чем другие, подобно тому как в старой системе поощрялись те руководители, которым удавалось приобрести ряд полезных навыков и успешно работать.

Если новая система управления обеспечивает руково­дящему составу увеличение благ, получаемых ими от орга­низации, если руководители имели возможность участво­вать в разработке системы до того, как она была внедрена, и если была обеспечена подготовка персонала, то нет основа­ний думать, что руководящий состав неохотно воспримет новую систему. Раз процесс ее работы был ими понят, можно ожидать его активного участия в вводе системы в действие.

Как мы уже отмечали, в сравнительно больших органи­зациях часть персонала оказывает сопротивление измене­ниям из-за недостатка у них способностей, из-за трудно­стей, связанных с психическим складом личности, или неудовлетворенности новым порядком поощрения. Но руко­водство высшего уровня, прежде всего, должно заботиться о том, чтобы новая система управления действительно улуч­шала достижение целей организации и это увеличивало бы доходы не только акционеров, рядовых сотрудников и ру­ководства высшего уровня, но также и руководства сред­него звена. Получение большей отдачи для организации выше чьих бы то ни было личных интересов.

Не руководящий, рядовой состав также нужно подгото­вить к вводу системы в действие. Рядовых сотрудников следует ознакомить с устройством системы (в частности, с их предполагаемыми новыми обязанностями) рассказать о тех преимуществах, которые они лично получат в новых условиях работы. Степень участия рядовых сотрудников в работе системы управления зависит от конкретных осо­бенностей системы. Но если на этапе согласовании в ней предусмотрено информировать рядовых сотрудников о предполагаемых решениях, а также предоставляется возможность делать замечания по этим решениям, то сле­дует объяснить, как они могут это делать. Должны быть объяснены и другие части системы, такие как выявление проблем и особенно участие рядовых сотрудников в распре­делении отдачи, возникающей в результате улучшения работы организации. Если станет ясно, что некоторые новые особенности системы управления сулят выгоды рядо­вым сотрудникам, то скорее всего они примут новую систе­му доброжелательно.

Следует отметить важность того, чтобы все рядовые сотрудники представляли себе последствия нарушения про­цедур системы управления. Они должны представлять себе, как осуществляются полномочия в организации и знать о необходимости следовать только тем решениям, которые правильно построены с точки зрения системы управления. Фактически это означает, что носителем полномочий является теперь система формирования решений, а не от­дельный индивидуум. Если решение построено неверно, то исполнитель может (и должен) не подчиняться ему.

Прежде чем начнется подготовка к вводу новой системы управления в действие, она должна быть принята советом директоров, которому следует предоставить возможность ознакомиться с системой и внести предложения и измене­ния. Система не должна быть неизменяемой, и если совет решит, что изменения улучшат систему, они должны быть внесены. Поскольку совет директоров будет прежде всего интересоваться деятельностью организации в целом, то рассмотрение всех предлагаемых изменений должно быть направлено на определение того, насколько данный проект позволит улучшить результаты работы организации.

Новая система управления позволит также облегчить работу совета директоров, который контролирует руково­дящий состав; поэтому рассмотрение этой системы должно ясно показывать, насколько легче теперь будет выявлять подразделения, не удовлетворяющие требованиям, уста­новленным советом, и исправлять положение в них. Поскольку совет несет ответственность за работу организа­ции в целом, он должен быть особенно заинтересован в воз­можности убедиться, что все нижестоящие руководители выполняют свои обязанности по формированию решений.

Согласно уставу организации некоторые решения (та­кие, как выпуск новых акций) подлежат одобрению совета директоров. Для обеспечения выполнения этого требования в организации должен быть предусмотрен механизм, кото­рый будет направлять соответствующие решения на одобре­ние советом. Этот механизм должен находиться в подразде­лении управления.

Дата добавления: 2015-04-29