Действие системы управления

После того как система создана, руководители высшего уровня должны распределить свои обязанности по отноше­нию к новой системе. Впрочем, их фактическое участие будет весьма ограниченным, поскольку в основном система являет­ся самодействующей[116]. Отдельные руководители высшего уровня могут непосредственно контролировать различные части системы управления; например, вице-президент по рынку может контролировать ту ее часть, которая свя­зана с выработкой решений, касающихся рынка.

Руководство высшего уровня может также оставить за собой этап утверждения всех решений или, по крайней мере, тех из них, которые связаны с большими расходами. Оно также может, как руководство среднего уровня, выяв­лять проблемы организации и вводить их в систему. Руко­водство высшего уровня может разработать конкретные решения самостоятельно или поручить сделать это непо­средственно подчиненному ему персоналу[117].

Пропускная способность системы управления. При ра­боте системы необходимо постоянно приводить ее пропуск­ную способность в соответствие с изменениями количества и содержания проблем, поступающих на ее вход. Пропуск­ная способность системы управления является характери­стикой масштаба системы и ее способности справляться с содержанием и количеством тех проблем, которые она должна решать. Если, например, пропускная способность системы управления слишком мала по сравнению с интен­сивностью входного потока проблем, то образуется очередь проблем, ждущих своего решения. Несмотря на прогнозиро­вание общей потребности системы управления в кадрах и пополнение руководителей, изменения типа поступающих проблем могут потребовать частой перестройки системы. Для поддержания пропускной способности системы управ­ления руководители высшего уровня, каждый в своей сфе­ре, должны располагать полной и своевременной информа­цией о системе и изменять каналы формирования решений в соответствии с изменениями входящего потока проблем.

Пропускная способность до некоторой степени может считаться функцией времени, затрачиваемого на каждый из этапов формирования решений. В рассматриваемой нами системе управления, в которой для построения решения требуется выполнить десять операций, время выполнения этих операций будет варьироваться от проблемы к проблеме. Этап согласования, например, может потребовать у руководящего персонала столько же времени, сколько все остальные этапы, вместе взятые. Поэтому единственным способом ускорения прохождения всей последовательности этапов является уменьшение времени, затрачиваемого на самый длительный этап, который является узким местом в систе­ме. Именно на этом участке процесса выработки решений скапливается очередь проблем, ожидающих прохождения через него. Если такое ограничение возникает, необходимо исследовать работу системы управления с этой точки зре­ния и попытаться изменить ее так, чтобы проблемы могли обрабатываться быстрее.

Чтобы справиться с этой трудностью, руководство выс­шего уровня может воспользоваться тремя способами. Во-первых, можно предусмотреть устройство накопления проблем, где они будут храниться до тех пор, пока не ста­нет возможным начать их обработку, или же подразделение управления может держать проблемы в оперативном ката­логе. Во-вторых, ускорить выполнение соответствующего этапа путем перепроектирования сдерживающей опера­ции. В-третьих, необходимо предусмотреть больше каналов на данном этапе, а у каждого канала увеличить пропуск­ную способность.

Проблема балансирования времени выполнения отдель­ных операций существует всегда. В идеальном случае пропускная способность каждого этапа формирования реше­ния (или число каналов) должна быть подобрана так, чтобы время прохождения различных этапов было бы равным. Если выясняется, что больше всего времени приходится на этап реализации решения, то для работы на этом участке должно быть направлено большее число руководителей (дополнительный персонал обычно позволяет выровнять время прохождения этапов). Если этап согласования отни­мает в пять раз больше времени, чем любой другой этап, то для него должно быть отведено в пять раз больше вре­мени руководителей.

Руководителю высшего уровня, возможно, придется иногда перераспределять руководителей, поскольку ско­рость выполнения операций может колебаться. Проблема перегрузки существует в любой системе, и если не вырав­нивать время выполнения операций, то ускорение одной какой-либо операции не приведет к увеличению полного выхода. Критической является самая медленная операция. Нет смысла заменять человека вычислительной машиной на этапе проверки эффективности решения, если наиболь­шее время отнимает этап подготовки к вводу решения в действие. Действительно, если вычислительная машина позволит сократить время проверки эффективности решения в два раза без заметного ускорения этапа подготовки к вво­ду решения в действие, то в результате только удлинится очередь перед этапом реализации, а время, затрачиваемое на решение проблемы, останется таким же.

Для обеспечения необходимой пропускной способности системы управления должна существовать возможность привлекать дополнительный персонал при изменении вход­ного потока проблем. Поток проблем, связанных с рекла­мой, в течение года может уменьшиться, и в то же время может увеличиться поток проблем, связанных с изучением рынка. Подразделение управления может планировать мак­симальную загрузку имеющегося штата руководителей, но при превышении этого максимума потребуется дополни­тельный персонал. Если изучением рынка занимаются несколько подразделений управления, то, например, вице-президент может перевести руководителей из одного под­разделения в другое. Запросы на такую перестройку должны исходить от подразделения управления, однако утверждаться и осуществляться они могут только руковод­ством высшего уровня. Оно должно всегда быть в курсе состояния системы формирования решений и перемещать персонал так, как это потребуется для обеспечения равно­весия между входом и выходом.

Дата добавления: 2015-04-29