Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Факторы, которые снижают эффективность организационной К, называются коммуникационными барьерами (макробарьеры и микробарьеры)




Модель коммуникационного процесса. Причины неэффективности межличностной коммуникации и пути их устранения.

Коммуникация- это сложный информационный процесс, материальная основа которого – передача значения, смысла посредством знаков.

Межличностная Коммуникация (interpersonal communication) Под М.к. понимается процесс передачи информ. неким источником др. конкретному целевому объекту или членам идентифицируемой группы. Эти коммуникации обычно осуществляются в ходе личных взаимодействий, однако они могут также реализовываться с использованием почты, телефона или других электронных средств.

1. Отправитель (этап - генерирование)=> 2. Сообщение (2 этап- кодирование)=> 3. канал связи (3 этап - передача)=> 4. Получатель (4 этап – декодир-е)=> 7. Результат (недавно введен нашим ВУзом). 5. Шум. 6. Обратная связь.

К коммуникационным микробарьерам можно отнести факторы, которые создают преграды (помехи) организационной К. из-за неэффективности функционирования: 1) ее структуры; 2) отправителей; 3) каналов связи; 4) получателей информации; 5) обратной связи.

Преграды эффективной К. может создать сам отправитель (источник) информации, если он нечетко осознает цели К., результат, который хочет получить, то отправляемое им содержание может быть заведомо не подающимся однозначной расшифровке.

Качество сообщения должно отвечать высоким требованиям - так называемые Five "С" of Communication (Пять "Си" коммуникации):

1. С1агity (Ясность). 2. Соmpleteness (Полнота). 3. Соnciseness (Краткость). 4. Соncreteness (Конкретность). 5. Соггесtness (Корректность)

Содержание сообщения должно заведомо учитывать особенности восприятия, присущие получателю, особенности интерпретации им значений, доставляемых вербальными (словесными) и невербальными (жестикуляционными, интонационными, позиционными, изобразительными и т.п.) знаками.

Проблемы эффективности канала связи часто коренятся в неверном выборе канала связи или неэффективности избранного канала связи.

1. он должен соответствовать типу сообщений, которые передаются по системе К. 2. он будет эффективно функционировать, если тщательно подготовлен и его состояние находится под контролем. Полезно дублировать каналы информационного обмена.

Модель процесса коммуникации. Причины неэффективности межличностной коммуникации.

В процессе коммуникации можно выделить четыре базовых элемента, которым соответствуют четыре этапа.

1-й элемент - Отправитель (передатчик), источник информации, т.е. субъект, генерирующий идеи, собирающий и обрабатывающий информацию, которой предстоит стать сообщением. Он проектирует содержание, формулируя, почему и что он хочет передать.

Этим действиям соответствует 1-й этап - Генерирование и формулирование идей сообщения.

на этом этапе вследствие некачественного формулирования содержания сообщения коммуникация может дать сбой. «Не начинайте передавать информацию, не обдумав ее содержание».

2-й элемент процесса - Сообщение (послание), т.е. собственно информация, закодированная посредством знаков, символов или сигналов. Информация обладает определенным смысловым содержанием, объемом и ценностью, которые и должны дойти до получателя и быть им расшифрованы.

Этому элементу соответствует 2-й этап - Кодирование, т.е. трансформирование передаваемого содержания в какую-либо конкретную знаковую форму, для чего выбираются кодовые знаки - носители информации: звук, шрифт, свет, физические действия и т.д.),

3-й элемент - Канал связи, т.е. линия передачи информационного сообщения, среда, в которой движутся знаки или сигналы. Важно, чтобы избранный тип канала связи был совместим с формой сообщения и типом знаков (символов), примененных при кодировании. Тип канала должен соответствовать и содержанию сообщения (так, за чашкой кофе, как и в личной записке, не проводят награждений, не объявляют официальных взысканий и т.д.).

3-му элементу процесса коммуникации соответствует 3-й этап — Передача сообщения. Как только передача сообщения началась, информация распространяется по каналу связи и вернуть ее ужу нельзя (правда, можно повторять с корректировкой). К этому этапу подходит пословица: «Слово - не воробей, вылетит - не поймаешь».

Если в процессе движения по каналу в послании искажаются (заменяются) носители информации (кодовые знаки) или форма сообщения, то передача не может считаться состоявшейся.

4-й элемент - Получатель (приемник) - тот, кому предназначено сообщение и кто декодирует его содержание, интерпретирует и оценивает его. Ключевой характер этого элемента очевиден.

Данному элементу и выполняемой им роли соответствует 4-й этап процесса - Декодирование. Декодирование предполагает расшифровку символов или сигналов, обнаружение в них содержания с определенным объемом, смысловым значением и полезностью, восприятие (что получил), интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял) получатель.

Проблема 4-го этапа состоит в том, что «получить» сообщение - это еще не означает верно «понять» его содержание, а «понять» - еще не означает «принять» (в смысле согласиться с ним и действовать, как в нем предписано).

Главная сложность коммуникации состоит в том, что содержание сообщения должно быть не только понято, но и принято. Степень же его принятия обусловлена системой интересов, ценностей, норм и т.д. - системой критериев, которой придерживается получатель, и степенью ее совпадения с системой критериев отправителя.

5-й элемент - Помехи, или шум (на языке теории передачи информации шумом называют все, что так или иначе создает помехи прохождению информации) - это любые вмешательства в процесс коммуникации на любом участке, искажающие смысл сообщения.

Следует иметь в виду, что в определенной степени шум присутствует всегда.

6-й элемент - Обратная связь. Именно обратная связь позволяет проверить, получено ли сообщение адресатом, понято ли оно и принято ли. Значение обратной связи огромно, тем не менее на практике руководители нередко ее игнорируют.

Факторы, которые снижают эффективность организационной коммуникации, называются коммуникационными барьерами. Их можно подразделить на макробарьеры и микробарьеры.

К коммуникационным макробарьерам относятся преимущественно факторы, отражающие глобальные изменения в общих условиях информационного обмена человечества. Среди них можно указать на такие:

1. Все более возрастающая в объеме и скорости циркуляция информационных потоков.

2. Все более возрастающее усложнение информации, рост ее качественной дифференциации.

3. Всё большее использование терминов, заимствованных из других языков (которые нередко обозначают неизвестные данной национальной культуре социокультурные явления

К коммуникационным микробарьерам можно отнести те факторы, которые создают преграды (помехи) организационной коммуникации из-за неэффективности функционирования: 1) ее структуры; 2) отправителей; 3) каналов связи; 4) получателей информации; 5) обратной связи.

Преграды эффективной коммуникации часто коренятся в неверном выборе канала связи или неэффективности избранного канала связи. Поэтому важно иметь в виду следующее.

Во-первых, избираемый канал связи должен соответствовать типу сообщений, которые передаются по системе коммуникации.

Во-вторых, канал связи будет эффективно функционировать в том случае если он тщательно подготовлен и его состояние находится под контролем, если он позволяет своевременно и без особых искажений донести информацию

Преграды эффективной коммуникации также проистекают из особенностей приема сообщений, т.е. из того, как получатели обрабатывают и интерпретируют полученную информацию и какие действия на её основе предпринимают.

Мировой опыт позволяет выделить некоторые виды обратной связи, которые доказали свою эффективность в социальных организациях:

1.Анкетирование, опрос по заданной тематике, который может включать десятки и сотни вопросов.

2.Сбор предложений, которые могут подаваться как анонимно, так и открыто (при втором способе можно стимулировать работников, вознаграждая их за давшие эффект предложения).

3.Собрания, совещания, проводимые с определенной периодичностью.

4.Индивидуальное личное общение руководителей с подчиненными, имеющее определенную регулярность.

5.Программы "Говори свободно", позволяющие изложить любую информацию в письме или по определенному телефонному (компьютерному) каналу.

Эффективность системы коммуникации в организации предполагает постоянное совершенствование этой системы, применение путей и способов, позволяющих нейтрализовать возможные преграды в каждом организационном элементе.

15. Содержание и основные этапы процесса принятия управленческого решения. Основные виды управленческих решений.

Выступая сквозным процессом в управлении, решения составляют сердцевину деятельности менеджера. Управленческие решения - это совокупность процессов и результатов, реализуемая управленческими субъектами при выборе целей и способов действий и их практическом осуществлений, которая обеспечивает разрешение социальных противоречии) осознаваемых как управленческие проблемы (проблемные ситуации). Из данной модели процесса принятия и реализации управленческих решений следует, что этот процесс имеет циклический характер. Замыкающая его в цикл обратная связь позволяет управляющему субъекту осуществить корректировку своих действий, их процессов и результатов, причем соответствующей корректировке могут быть подвергнуты (и это наглядно изображено на рисунке) как все этапы, так и любой необходимый этап.

Эффективность решения — это субъективная оценка его качества, оценка, с точки зрения ЛПР, полезности рассматриваемого решения для достижения цели операции. Такую оценку ЛПР выносит для себя перед ответственным моментом — перед принятием решения о том, какую из альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка и является рациональной основой для осмысленного выбора. Для оценки эф-ти: - выбирается идеальн рез-т (цель) - идеальн рез-т - реальный = эф-ть.(она положительна, если она min-на, и идеальна, если = «0»). Т. О. эффективность решения — это степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому (идеальному) уровню полезности.

Таким образом, эффективное управленческое решение — это целесообразное решение, путем реализации которого обеспечивается полное разрешение проблемы, разрешение выраженного в ней социального противоречия. Оптимальное решение - это, возможно, не самое эффективное решение, но это наиболее эффективное решение при данном балансе интересов. Следует иметь в виду, что оптимальное решение должно иметь не только соответствующее содержание, но и форму. Поэтому общие требования к оптимальному решению формулируются в следующих шести пунктах: 1)Обоснованность; 2)Оптимальность выбора; 3)Правомочность; 4)Краткость и ясность формулирования; 5)Конкретность во времени; 6) Адресность к исполнителям; 7)Оперативность выполнения.

Управленческие решения можно подразделить и на различные типы, в зависимости от критериев классификации.

1.По критерию рутинности, повторяемости проблем (проблемных ситуаций): Если проблема по своему содержанию носит рутинный характер (часто повторяется, имеет много прецедентов), то она относится к категории структурированных и требует программированных решений (т.е. примерно такого же рода, как при решении математических уравнений). Если же проблема представляет собой не встречавшийся ранее тип кризиса, содержит новизну, то она должна быть отнесена к неструктурированным проблемам, которые требуют непрограммированных решений.

2.По критерию оценки эффективности управленческие решения могут быть подразделены на формализуемые, критерий эффективности которых поддается количественному выражению, а обоснование решения - экономико-математическому моделированию, и на неформализуемые - т.е. подлежащие логическому анализу.

3.По критерию масштабности содержания и долговре-менности воздействия управленческие решения могут быть отнесены к следующим типам: стратегические, тактические, оперативные.

4.По такому критерию как метод окончательного выбора варианта, управленческие решения классифицируют на: 1) рациональные, основанные на большой аналитической работе; 2) эмпирические, основанные на опыте, на «здравом смысле»; 3) интуитивные, основанные на предчувствии, воображении, проницательности. На практике у квалифицированных руководителей принятое решение часто является совокупностью всех трех типов.

16. Технология принятия и реализации управленческих решений, её особенности в национальных моделях менеджмента.

Совокупность всех процессов принятия и реализации решений в той или иной социальной организации составляет тот организационный механизм, который обеспечивает поток импульсов управленческого воздействия и контроль за реакцией на них. В конечном счете этот механизм обеспечивает движение к намеченным целям, хотя в какой мере и с какой скоростью - это уже зависит от целого ряда конкретных обстоятельств.

Принципы принятия решений (следующие противостоящие друг другу пары):

1) в зависимости от того, в каком направлении распределяются (движутся) решения в формальной структуре организации, это - иерархия и горизонтальная координация в принятии решений. Согласно принципу иерархии, решения принимаются на высших уровнях управления и движутся по формальным организационным каналам сверху вниз, по нисходящей. Обратный порядок движения решений немыслим. Все более возрастающая необходимость в отказе от многоуровневых структур управления, в ускорении реагирования на происходящие изменения, в "разгрузке" менеджеров от непомерных объемов перерабатываемой ими информации приводит к укреплению горизонтальных связей, а, соответственно, и к принятию "горизонтальных", а не "вертикальных" решений.

Наиболее часто встречаются следующие виды горизонтальной координации в принятии решений: 1) двусторонние (многосторонние) решения руководителей одного уровня; 2) целевые группы.

Двусторонние (многосторонние) решения руководителей одного иерархического уровня повышают оперативность управления, способствуют развитию самостоятельности руководителей нижнего и среднего звена, так как зачастую им предоставляются полномочия принимать решения в тех или иных пределах без согласования с вышестоящим руководителем.

Целевые группы фактически означают еще большую формализацию таких горизонтальных отношений - они намеренно создаются на временной или постоянной основе, а их руководители (председатели) получают формальные права координаторов.

2) в зависимости от распределения объемов решений по уровням управления, это - централизация и децентрализация в принятии решений. В зависимости от распределения объемов решений по уровням управления могут избираться принципы централизации или децентрализации в принятии решений. В зависимости от распределения объемов решений по уровням управления могут избираться принципы централизации или децентрализации в принятии решений. Стремление современных организаций к децентрализации оправдано, поскольку этот принцип имеет целый ряд очевидных преимуществ: поощряет инициативу и ответственность низовых звеньев организации, побуждает их к творчеству и самостоятельности, высвобождает время и силы руководителей высших уровней для обдумывания и принятия действительно долгосрочных, стратегических решений, не позволяя им увязать в мелочах.

3) в зависимости от источников (субъектов) принятия решений, это - индивидуальное и групповое (коллективное) принятие решений. Эти два принципа в современной организационной жизни могут не исключать друг друга, а взаимо-дополнять. Причем реализация каждого из этих принципов подразумевает несколько вариантов.

Так, индивидуальное принятие решений руководителем возможно в трех вариантах: а) без привлечения других мнений; б) с привлечением других мнений и их анализом, но изолированно одно от другого; в) с применением совещательных форм. Во всех трех вариантах принятие решений осуществляется руководителем индивидуально, единолично, авторитарно, хотя третий вариант, несомненно, может расцениваться как серьезный шаг в сторону коллегиальности.

Коллективное принятие решений возможно в двух вариантах: а) большинством голосов; б) консенсусом (общим согласием). Оба варианта имеют как преимущества, так и недостатки.

Итак, социальные организации в своей практической деятельности используют ту или иную технологию принятия и реализации управленческих решений, которая представляет собой тот или иной конкретный способ комбинирования принципов иерархии и горизонтальной координации, централизации и децентрализации, индивидуального (единоличного) и коллективного (группового) принятия решений.

Специфика реализации этой технологии в ведущих национальных моделях менеджмента.

Особенности "западной" технологии принятия решений. Для "западной" технологии принятия и реализации решений (ярким представителем которой выступает американский менеджмент) характерен механизм, в большей мере опирающийся на иерархию и на индивидуальное (единоличное) принятие решений.

Процесс принятия решений при этом находится всегда в руках одного линейного (общего) руководителя, который, в свою очередь, подчинен вышестоящему линейному руководителю. Цепь команд жестко соблюдается, обойти какое-либо из ее звеньев практически невозможно.

В американских фирмах линейные руководители получают право принимать решения по распоряжению материаль-" ными и трудовыми ресурсами так, как они считают необходимым для достижения поставленных целей. Правильность принятых решений оценивается по результатам деятельности. Менеджер несет всю полноту ответственности за принятые решения и их последствия и, как правило, от этой ответственности не уклоняется и не склонен ее с кем-либо делить. Основной принцип: "Решение по проблеме должно приниматься на том уровне, где она возникла".

Особенности "восточной" технологии принятия решений. В этой технологии принятия решений господствует принцип, который противоречит азам западной науки управления: "Никто не должен брать на себя ответственность за решения". На первый взгляд странный, этот принцип выражает специфику традиционной японской системы принятия решений: руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся согласовать решение со всеми заинтересованными сторонами и выслушать даже самых незначительных по рангу работников.

Более того, процесс согласования решений часто предельно формализуется, это осуществляется посредством "ринги" - документа с изложением сути проблемы и ее решения, визируемого многими лицами. Проводятся частые координационные совещания, заседание и т.п. Весьма распространено и создание целевых групп с представительством в них различных подразделений для решения определенных проблем. В таком подходе заключен большой смысл. Решения принимаются медленнее, но осмотрительнее, и степень их обоснованности выше. Долгое консультирование закладывает предпосылки всестороннего ознакомления множества работников с основаниями решения, и, когда оно принято, нет надобности в его дополнительном разъяснении.

П. Дракер так оценил различия в американской и японской технологиях принятия решений: американцы делают акцент на ответе, в то время как японцы акцентируют вопрос и всё, что его определяет.

Особенности российской технологии принятия решений. Несомненно, что российская современная модель менеджмента должна вобрать в себя все лучшее из мирового опыта принятия и реализации управленческих решений. Вместе с тем необходимо восстановить и развить лучшие отечественные традиции. В частности, в советский период на лучших отечественных предприятиях удавалось сочетать опору на квалификацию специализированного управленческого труда с производственной демократией, что позволяло достигать высоких производственных результатов не только за счет профессиональной, но и социальной эффективности управления.

"Новое дыхание" следовало бы придать такому универсальному принципу принятия решений, который вошел в советскую практику с ленинских времен^как "Обсуждение - сообща, а ответственность - единоличная". Осуществление этого принципа в новых условиях позволило бы, с одной стороны, развивать коллегиальность, принципы коллективности в принятии решений, с другой стороны, усилить персональный спрос за реализацию решений (исторически это было всегда самым слабым местом в российской управленческой практике).

Итак, технология принятия и реализации управленческих решений имеет специфические особенности в каждой конкретной организации. Кроме того, существуют специфические особенности, в практике ее реализации в национальных моделях менеджмента. Кстати, с точки зрения социокультурного "наполнения", технология принятия и реализации решений может рассматриваться как один из компонентов организационной культуры.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 1639; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.034 сек.