Правила проведения собеседования при отборе персонала

Критерии и стандарты оцениваемой работы для проведения процедуры аттестации

Работа человека, его вклад в достижение целей организации, оценивается по заданным критериям и стандартам. А они прописаны, прежде всего, в должностной инструкции. К оцениваемым критери­ям могут быть отнесены: выполнение должностных обязанностей, поведенческие особенности (особенно, если таковые являются зало­гом успешной деятельности), эффективность деятельности, уровень достижения целей, знания и навыки, качество работы. Важно, чтобы критерии оценки были релевантными и пересекались с выполняе­мыми трудовыми функциями.

Критерии оценки работы:

А. Соблюдение условий трудового договора

1. Время работы

2. процедуры подтверждения

3. соблюдение правил, изложенных в нормативных локальных документах

Б. Качество работы

1. стандарты письменной работы

2. внешний вид законченных единиц продукции

3. допустимая частота появления ошибок

1. Условия проведения собеседования.

2. Следует определиться с начальной фразой приветствия, предложить присесть, представиться.

3. Обязательна фиксация ответов.

4. Оценить первое впечатление.

5. Следует определиться с приемами, методами проведения собеседования.

6. Лучше использовать косвенные вопросы.

7. Следует проинформировать кандидата о дальнейших действиях.

8. Лучше использовать панельное или перекрестное интервью.

34. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Прежде чем говорить о мотивации и стимулировании персонала, необходимо вспомнить об одной из аксиом управления персонала, которая гласит, что кратчайшим путем к повышению эф­фективности работы фирмы является сближение целей фирмы и со­трудника. Отчего зависит степень такого совпадения интересов? А совпадение интересов наблюдается при пересечении экономиче­ской эффективности и социальной эффективности в управлении персоналом.

Экономическая эффективность в управлении персоналом - дос­тижение целей организации посредством использования сотрудни­ков по принципу экономичного расходования ограниченных ресур­сов. Экономическая эффективность реализуется при наиболее бла­гоприятном соотношении результата использования производствен­ного фактора «труд» к масштабам его использования и соответст­венно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал. Таким образом, экономической эф­фективности добиваются тогда, когда работники хотят и могут пре­доставить в распоряжение организации свою рабочую силу. А гото­вы они это сделать при определенном уровне социальной эффектив­ности.

Социальная эффективность в управлении персоналом - ис­полнение ожиданий, потребностей и интересов сотрудника.

Прежде чем говорить о мотивации, следует определиться с ос­новными понятиями: потребность, интерес, мотив, стимул, мотива­ция и стимулирование. Потребность - нужда в чем-либо, требую­щая удовлетворения. Интерес (лат. - иметь важное значение) - это осознанная потребность. Мотив (фр. - двигаться) означает внут­ренне побуждение к деятельности, обусловленное каким-либо ин­тересом. Мотивация (фр. - обусловливать) - это совокупность причин действия. Стимул (лат. - остроконечная палка, которой по­гоняют скот) - внешняя причина, побуждающая к деятельности. Стимулирование труда - непрерывный процесс по поддержанию мотивации труда персонала путем внесения изменений в систему стимулов труда организации. Описанные термины – составляющие единого процесса, который схематично можно проиллюстрировать следующим образом (рис. 2).

Стимулирование бывает двух видов - материальное и немате­риальное. Нематериальное стимулирование, по определению, не требует дополнительных затрат, поэтому представляет наибольший интерес. Что можно отнести к нематериальным видам стимулиро­вания персонала. Это, к примеру, может быть изменение наимено­вания должности, повышение в должности без изменений в оплате труда, устная благодарность.

В моду на Западе входит гейншерииг - система группового сти­мулирования работников. Например, премируется по итогам от­четного периода та команда (бригада), в которой не было ни одного опоздания на работу. Или попытка реанимировать кружки качества (мало кому известно, что первые кружки качества появились в Англии), стимулируя таким образом работу коллективного разума. В основе функционирования кружка качества лежит мозговой штурм - один из методов принятия решений. В Японии, стране преимущественно групповой ориентации в вопросах принятия ре­шений, кружки качества не просто нашли применение, но и стали одной из основных функций управления персоналом.

Особое место в системе стимулирования на предприятии зани­мает разработка пенсионных программ. Последние изменения в сфе­ре пенсионного страхования граждан сделали пенсию инструментом инвестирования. Причем за результаты инвестирования государство, работодатели и работники несут солидарную ответственность. Базовая часть пенсии раскрывает социальную функцию государства. Страховая и накопительная части пенсии зависят от трудового стажа и заработной платы работника. Следует уточнить, что имеет значе­ние официальная, декларируемая заработная плата, исходя из кото­рой рассчитываются взносы в ПФ РФ. Заработная плата, определяе­мая рыночными механизмами, конъюнктурой рынка труда и опреде­ленными гарантиями государства, означает для граждан страны дос­тойный уровень жизни, для работодателя - социальную ответствен­ность за настоящее и будущее своих работников, для работников -желание и возможность делиться своим специфическим человече­ским капиталом. Проводимая пенсионная реформа должна, по за­мыслу авторов, стимулировать работодателей к выводу из тени зара­ботной платы и в то же время способствовать формированию у ра­ботников определенной гражданской позиции. Что предлагает опыт развитых стран в этой области? В США пенсия складывается из двух частей - социальной и накопительной. Накопительная часть состоит из двух компонентов - индивидуального (индивидуальный пенсион­ный счет) и группового (схемы с участием работодателя). Согласно налоговому законодательству США, пенсионные выплаты облага­ются подоходным налогом. Но имеется возможность законного ухо­да от налогообложения: вложить средства до изъятия налога в фи­нансовые инструменты, не облагаемые подоходным налогом - феде­ральные и муниципальные облигации. Это касается групповых пенсионных схем. Что касается индивидуального пенсионного счета, то налогообложение выплат происходит после их снятия со счета: с одной стороны, увеличивается инвестиционный взнос, с другой -увеличивается сумма подоходного налога, идущего в соответствую­щий бюджет.

Российские компании пытаются изобрести свои пенсионные схемы. Правда, к стимулированию они не имеют никакого отноше­ния. Так, корпорации переводят своих топ-менеджеров в ПБОЮЛ. Дело в том, что это открывает возможность для использования уп­рощенной системы налогообложения, которая заменяет единым налогом уплату ЕСН в числе еще трех налогов, а платежи в ПФ РФ для данной категории налогоплательщиков равны фиксированному платеж}', величина которого в 2004 году составляла 150 рублей. Интерес представляет мотив работодателей - недоверие государству или безразличное отношение к своим работникам. Альтернати­вой данному подходу в США служит план Кеога, рассчитанный на предпринимателей. Другим законным способом ухода от пенсион­ных платежей является выплата заработной платы в виде акций (нет налоговой базы по единому социальному налогу и ниже ставка налога на доходы физических лиц), На Западе практикуется одна из систем оплаты труда, предусматривающая участие работников в капитале предприятия, но это участие рассматривается в качестве элемента материального стимулирования, а не в качестве ухода от налогообложения.

В основе мотивационной составляющей управления персоналом лежит удовлетворение потребностей работников, что, в свою очередь, является основой социальной эффективности. Неудовлетворенность может привести к конфликту. Конфликт означает буквально столкно­вение сторон. В управлении персоналом сторонами конфликта будут работник и работодатель. Апофеоз конфликта в управлении персона­лом - вопрос увольнения. Традиционно сложившаяся на отечествен­ных предприятиях культура увольнения работников практически пол­ностью вписывалась в рамки отработанных процедур, предусмотрен­ных законодательством СССР. Причем вся работа по увольнению работника сводилась к выполнению кадровой службой соответст­вующих функций. Жесткость законодательства во многом определяет стратегию поведения работодателя в заданньгх условиях, который, ру­ководствуясь принципом «разрешено все, что не запрещено», изобре­тает различные технологии осуществления кадровой политики, кото­рые расширяют традиционно сложившиеся стереотипы в обозначен­ном вопросе. Львиную долю указанных методов составляют незаконные методы расторжения трудовых отношений, рассчитанные как на правовую безграмотность работников, так и на уверенность в бездействии последних в случаях явных нарушений требований зако­на. Это ведет к распространению такой практики, когда работодатель при приеме на работу не оформляет нужным образом трудовые отношения, или наряду с написанным заявлением о приеме на работу, просит написать заявление об увольнении по собственному желанию (разумеется, даты на данных заявлениях отсутствуют). Случается, что в обмен на хорошую запись в трудовой книжке выдают многомесячную задолженность по заработной плате.

На Западе пытаются стимулировать даже увольнение. Так, во многих западных компаниях «управление сокращениями» стало од­ной из функций управления персоналом. Появились соответствую­щие специалисты и должности в штатном расписании. Большое рас­пространение в практике сокращений получили различные методы, направленные на стимулирование «добровольного увольнения». В данном случае компания хоть и несет определенные издержки, но ее репутация сохраняется. Здесь уместно вспомнить еще одну ак­сиому управления персоналом - персонал - это не только те, кто ра­ботает в данной организации, но и те, кто в нее придет, и те, кто ее покинет.

Увольнение работников как способ повышения эффективности работы с кадрами предполагает использование различных методов: метод «открытых (зеленых) окон», метод «селективного сокраще­ния». Суть метода «открытых (зеленых) окон» состоит в том, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода из фир­мы. Процесс стимулируется выплатой дополнительных вознаграж­дений («золотое рукопожатие», для топ-менеджеров - «золотой па­рашют»). Суть метода «селективного сокращения» состоит в том, что компания собирает заявления от тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация самостоятельно и избирательно осуществляет увольнение.

Обозначенные как методы набора персонала аутстаффинг и аут­сорсинг также применяются как менее болезненные способы уволь­нения.

И еще на одном механизме увольнения сотрудников хотелось бы остановиться подробнее. Это аутплейсмент - процедура увольнения сотрудника, при которой компания-увольнитель платит кадровому агентству за твердо гарантированное трудоустройство своего со­трудника на новое место работы. При этом оговариваются и сроки выхода кандидата в новую компанию, и его будущая зарплата, и да­же минимальный состав будущего компенсационного пакета. Увольняемый работник в рамках проведения процедуры аутплейсмента получает психологическую и консультационную помощь.

Дата добавления: 2015-04-29