Общественная структура библиотечной сети России. 3 страница

Документы Архивного фонда Российской Федерации являются одним из символов российской государственности, отражают правовые и организационные основы ее становления и развития, содержат сведения по политической истории страны, истории ее экономики, науки, культуры, социального развития населяющих Россию народов и народностей.

По данным последней паспортизации объем Архивного фонда РФ составляет свыше 600,0 млн. единиц хранения на раз личных носителях.

Наиболее ценная часть Архивного фонда РФ объемом около 41,0 млн. единиц хранения сконцентрирована в 14 федеральных архивах.

Свыше 129 млн. единиц хранения Архивного фонда РФ находится в 201 государственном архиве субъектов Российской Федерации и более 43,0 млн. единиц хранения — в 2,5 тыс. муниципальных архивах.

Около 2,3 млн. единиц хранения сосредоточено в Архиве Российской Академии Наук, ее научных и научно-отраслевых архивах и свыше 7 млн. единиц хранения — в музеях и библиотеках.

Ежегодно объем документов Архивного фонда РФ, хранящихся в архивных учреждениях системы Росархива, увеличивается в среднем на 1,6 млн. единиц хранения за счет приема из ведомств документов, отнесенных в установленном порядке к составу Архивного фонда РФ.

Органы и учреждения Архивного дела в Российской Федерации, общественные и религиозные объединения, организации и граждане — собственники архивных документов — принимают участие в международном сотрудничестве в области архивного дела, участвуют в международных совещаниях и конференциях по проблемам архивов. Создан Международный совет архивов (www.ica.org), который проводит работу по объединению различных архивов в единую сеть архивов.

РАЗДЕЛ 11

ПЛАНИРОВАНИЕ В СРЕДЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Сущность процесса планирования

Управлять, в значительной мере, означает предвидеть, то есть прогнозировать, планировать, поэтому важнейшим в управлении предприятием является планирование.

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения.

Цель планирования – повышение эффективности работы предприятия на основе повышения качества принимаемых управленческих решений за счет предварительного анализа возможных последствий этих решений в будущем.

Основная задача планирования – разработать программу действий для получения предприятием максимально возможной прибыли как результата согласованного осуществления его важнейших функций: производственной, инновационной, технологической, организационной, социальной и др.

Необходимость составления планов определяется следующими основными причинами:

• неопределенность будущего;

• координирующая роль плана;

• оптимизация экономических последствий.

Система планирования и управления любой организации носит иерархический характер и включает различные виды планов, отличающихся друг от друга по горизонту планирования и, как следствие, по степени детализации.

В качестве примера рассмотрим типовую систему планирования и управления, характерную для предприятий промышленного производства. В такой системе можно выделить следующие уровни:

– стратегическое планирование;

– бюджетирование и операционное планирование, включающее формирование плана продаж и операций (Sales and Operations Plan, SOP) и основного производственного плана (Master Production Schedule, MPS);

– планирование материалов и мощностей, включающее планирование необходимых материалов (Material Requirements Planning, MRP) и планирование необходимых мощностей (Capacity Resource Planning, CRP);

– оперативное управление деятельностью предприятия.

Для каждого уровня характерны свои цели, горизонты планирования и степень детализации. По мере перехода от стратегического планирования к оперативному управлению цели изменяются по степени их конкретизации, плановые интервалы варьируются от нескольких лет до дней и часов, а степень детализации повышается от обобщенных показателей до параметров отдельных подразделений и рабочих центров.

Таким образом, каждый уровень планирования отличается от других следующими параметрами:

– целью плана;

– горизонтом планирования (интервал времени от текущего момента до некоторой даты в будущем, для которого данный план разрабатывается);

– степенью детализации плана;

– частотой, с которой план пересматривается и корректируется.

Схематически соотношение глубины детализации и плановых горизонтов

различных планов предприятия представлено на рис. 1.

Рисунок. Уровни планирования и управления

Планирование развития информационной среды предприятия и применения ИТ основывается на тех же общих принципах и методах.

Так как ИТ в большинстве случаев относятся к обеспечивающим процессам, то для них основными являются стратегическое планирование и планирование мощностей и материалов.

Отметим, что информационные технологии и соответствующие средства развиваются очень быстро, и поэтому для этой сферы чрезвычайно важен этап именно стратегического (долговременного) планирования.

Стратегический бизнес-план – это план, устанавливающий основные цели предприятия и задачи, которые компания хочет решить в течение ближайших нескольких (как правило, от двух до десяти) лет. Это план развития, в котором описано то, как предприятие видит свое будущее (продукция, рынки и т. д.), а также основные пути достижения поставленных целей. Основой стратегического плана служат долгосрочные прогнозы, учитывающие самые разные аспекты: маркетинговые, финансовые, производственные и технические. В свою очередь, стратегический план должен обеспечить согласованность и координацию ряда других планов, например, маркетингового плана, плана продаж, финансового плана (бюджета), плана производства, плана новых разработок.

Стратегический бизнес-план содержит агрегированную информацию, в нем представлены лишь обобщенные показатели, такие, как: оценка рыночного спроса для основных групп продукции, обобщенные объемы продаж и производства в стоимостном и/или натуральном выражении, увеличение оборота или прибыли предприятия. Именно этот план описывает цели предприятия, в то время, как планы более низких уровней конкретизируют пути их достижения.

Используя маркетинговую, финансовую и производственную информацию, стратегический план устанавливает общие рамки (ограничения) на последующие этапы планирования, используемые для планирования на уровне подразделений: отделов маркетинга и финансов, подразделений производства и конструкторско-технологических служб. Таким образом, именно стратегический план обеспечивает целевую ориентацию всей системы корпоративного планирования.

План необходимых материалов (Material Requirements Plan, MRP) представляет собой план закупок и/или производства материалов (сырья, деталей, комплектующих и т. п.), необходимых для обеспечения выпуска готовой продукции в количествах и в сроки, указанные в основном производственном плане (MPS). План MRP характеризуется высоким уровнем детализации: количество материалов и сроки, к которым они должны быть в наличии (закуплены или произведены внутри предприятия), определяются для каждого материала, комплектующего изделия, сборочной единицы и т. д.

В процессе формирования MRP для каждого материала, входящего в структуру изделия, должна быть определена потребность в пополнении складского запаса. Цель – обеспечить наличие необходимого материала в необходимом количестве по состоянию на определенный момент времени (либо через производственное задание, либо через заказ на приобретение материала со стороны).

После того, как план MRP составлен, он должен быть проанализирован на предмет его соответствия имеющимся ресурсам: располагает ли предприятие мощностями, достаточными для реального выполнения плана MRP? Этот процесс получил название планирование необходимых мощностей (Capacity Resource Planning, CRP). В данном случае под мощностью подразумевается возможность производственной системы выполнить объем работ за определенный период времени. Суть управления мощностями заключается в том, что на каждом иерархическом уровне планирование материалов должно сопоставляться с имеющимися у предприятия ресурсами, причем в календарном разрезе. Если ресурсов достаточно, то план MRP может быть принят к исполнению. Если это не так, то следует либо привести мощности в соответствие плану MRP, либо скорректировать сам MRP.

Важно отметить, что задача оценки и планирования мощностей актуальна не только в связи с планом MRP, но и при планировании на более высоких уровнях.

Основы стратегического планирования информационных систем

Формирование и развитие на предприятии информационной системы,

предназначенной для обеспечения постановки и поддержки решения производственных и управленческих задач в их стратегической перспективе, всегда требуют долгосрочного планирования, ориентированного на стратегические цели в области организации, развития и использования ИС, т. е. стратегического планирования ИС (СПИС).

Эти задачи и функции являются частью информационного менеджмента

предприятия и требуют, в свою очередь, полной интеграции задач СПИС в систему планирования предприятия в целом. Необходимо учитывать особую важность решения всех стратегических вопросов.

СПИС, по существу, представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области ИС предприятия относительно действующих в течение длительного срока целей и основных положений (принципов), мероприятий, ресурсов, а также бюджета и финансирования. Временные рамки стратегического планирования ИС охватывают обычно период от пяти до десяти лет.

Результатом СПИС должен являться документ, который содержит, во-первых, констатацию существующего положения в области ИС как на предприятии, так и вне его, во-вторых, разработанные по годам стратегии в этой области и необходимые для их реализации на предприятии мероприятия.

Для процесса СПИС характерны следующие типичные фазы или этапы.

1. Постановка задач СПИС или предварительные соображения: для какой части предприятия должно проводиться СПИС, в каком именно виде и кем, а также, что от этого должно получить предприятие и когда?

2. Всесторонний анализ условий. С одной стороны, анализируется наиболее важная часть окружения предприятия (клиентура, рынки продукции, технология, конкуренция, народное хозяйство, политика и т. п.) и идентифицируются вытекающие из этого риск, шансы и требования. С другой стороны, изучаются внутренние условия предприятия (структура производства, процессы производства, обслуживаемые рынки, финансы, ресурсы, конкуренция, персонал и т. п.) и устанавливаются сильные и слабые стороны сферы ИС.

3. Постановка стратегических целей для ИС. Полученные в фазе анализа условий знания представляют собой основу для конкретного формулирования стратегических целей ИС. Имеет смысл ставить только одну цель или небольшое их число в качестве базиса для иерархической системы целей. Цели должны быть операциональными, т. е. проверяемыми, и общепризнанными. Принципы и направления, закладываемые в ИС, образуют как бы рамки для стратегии в области ИС, а также и для оптимального планирования мероприятий. Эти рамки всегда могут и должны использоваться при решении производственных вопросов, при распределении работ по работникам, персонала по проектам и т. д.

4. Разработка стратегий ИС. Она выполняется с учетом архитектуры применения ИТ, доступных или имеющихся ресурсов, структуры организации и управления. Стратегии ИС характеризуют пространство и потенциал, которые должны быть задействованы для достижения обозначенных целей.

5. Планирование конкретных мероприятий. Этот этап имеет уже оперативный характер и поэтому, строго говоря, не является собственно частью СПИС. В рамках долгосрочного планирования мероприятия описываются в общей форме, в виде некоторых акций в составе развитых стратегий, отдельные шаги которых фиксированы во времени. Краткосрочные планы в области ИС содержат, напротив, специфицированные в числовой форме мероприятия на весь планируемый год. Планирование мероприятий является предпосылкой для определения отдельных проектов развития ИС (рис. «Фазы стратегического планирования информационных систем»).

С помощью упорядочения сверху вниз (или снизу вверх) описанных составляющих системы планирования на предприятии устанавливается иерархический порядок создания стратегических планов, который для практического воплощения требует также и временного структурирования СПИС.

Рисунок. Фазы стратегического планирования информационных систем

Результаты СПИС излагаются в итоговом докладе. Он должен содержать, в частности, следующие данные:

• основополагающие решения, цели и принципы организации ИС;

• сервисные предложения подразделений ОИ: имеющиеся ресурсы и услуги, цены и условия их предоставления;

• общий обзор единой для всего предприятия концепции построения ИС

(архитектура и ландшафт приложений, представление предусмотренных к реализации ИС, распределение задач между подразделениями ОИ и пользователями);

• описание структуры организации ОИ (иерархическое упорядочение и расчленение подразделений ОИ, компетенция и ответственность подразделений ОИ, подразделения-пользователи и органы контроля и координации ИС, а также коммуникации);

• общий обзор использования ресурсов (потребные мощности и затраты) для предусмотренной концепции создания ИС, специфицированный по годам для отдельных ИС и ресурсов, а также сгруппированный по годам и видам ресурсов;

• характеристику стандартов и исходных данных в области применения методов и инструментов при планировании, развитии, обслуживании и эксплуатации ИС, а также в области работы с пользователями;

• сводный бюджет затрат на ОИ и (при возможности) финансовый план.

Фазы стратегического планирования информационных систем

Дата добавления: 2015-04-29