ВВЕДЕНИЕ. Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих 328

Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих 328

Деловые игры в подготовке руководителей 324

Деловые игры в обучении студентов 301

Особенности подготовки специалистов 298

Формирование инновационного стиля управления менеджера 285

Конфликт как метод управления в кризисной ситуации 269

Управление персоналом в кризисной ситуации 255

Современное состояние работы с персоналом на российских предприятиях 242

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

Отечественный опыт реструктуризации бизнеса 206

Реинжиниринг: сущность и методология 191

Планирование реструктуризации 185

Организация процессов реструктуризации 179

Государственное управление реструктуризацией 176

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

Арбитражное соглашение в арбитражной практике 168

Недействительность сделок должника 153

Арбитражная практика 138

Регулирование кредитных отношений 134

Наблюдение как процедура банкротства 125

Правовые нормы несостоятельности (банкротства) 117

Упрощенные процедуры банкротства 113

Мировое соглашение 110

Организация продажи имущества должника и работа с кредиторами 102

Вопросы для самопроверки 115

РАЗДЕЛ 3

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ВОПРОСЫ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ

Вопросы для самопроверки 174

Литература 174

РАЗДЕЛ 4

Вопросы для самопроверки 240

Литература 241

РАЗДЕЛ 5

Вопросы для самопроверки 296

Литература 297

РАЗДЕЛ 6

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Литература 337

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 Бизнес-план финансового оздоровления предприятия 339

Приложение 2 Бизнес-планирование на неплатежеспособном предприятии 346

Приложение 3 Функции консультанта по инвестиционному проектированию 350

Приложение 4 Разработка стратегии развития предприятия 351

Приложение 5 Контрольные темы и вопросы для арбитражного управляющего 353

Словарь основных терминов 359

Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть пред­приятий различных организационно-правовых форм.

Невозможность выполнить свои обязательства перед бюджетами всех уров­ней и поставщиками, огромные масштабы неплатежей потребителей продукции прицел и к ухудшению финансового положения даже таких недавно процветавших компаний-монополистов, как ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России». Неплатежеспо­собность и последующее банкротство предприятий все чаще становятся предметом (рассмотрения в арбитражных судах. Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и обеспечивать финансовую устойчивость своих предприятий.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием обусловлена природой проводимых в России экономических реформ. Использование института банкротства позволяет не только перестроить работу самого пред­приятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых предприятий как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки российской эконо­мики. В связи с этим проблема формирования механизма банкротства, неминуе­мые издержки данного процесса являются обязательными атрибутами переход­ной экономики и за рубежом (Германия, Япония в конце 40-х и в 50-е годы) и в России. Если цель создания механизма банкротства — переход к новой структуре экономики, то критерием служит минимизация издержек при переходе. Такая постановка задачи управления ориентирует на создание структуры, обеспечиваю­щей эффективное функционирование экономики России на рыночных принципах. Сечь идет о реформах как на уровне государственного регулирования экономики, так и на уровне предприятия, т.е. менеджмента. Ключевой задачей государствен­ного управления экономикой в этом направлении является создание условий для эффективного хозяйствования предприятий. Главная задача руководителей пред­приятий — организация такого менеджмента, который будет эффективен в условиях ограничений, диктуемых полномасштабным действием механизма банкрот­ства.

Уже получены определенные положительные результаты. Наиболее суще­ственные из них зафиксированы в промышленности: удалось не только преодо­леть спад, но и обеспечить увеличение объемов производства. В 2000 г. прирост объема промышленной продукции по сравнению с 1999 г. составил около 9%.

К сожалению, восстановление прежних позиций отечественной промыш­ленности по объемным показателям пока не сопровождается существенным улуч­шением платежной дисциплины.

Вместе с тем 2000 г. побил все рекорды по количеству инициированных дел о несостоятельности. Если, по оценкам экспертов, за предыдущие шесть лет арбит­ражные суды рассматривали в среднем за год около тысячи таких дел, то в 2000 г. их число превысило шесть тысяч. По оценкам Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России), темпы увеличения количества таких дел могли бы повыситься. Однако этого не происходит. Анализ показывает, что основная причина такого положения состоит не в массовой ре­структуризации предприятий под условия рынка и не в том, что заработали меха­низмы конкурентной борьбы. Причина более прозаична: не создана инфраструк­тура реализации механизма банкротства, модель удаления из экономики неэффек­тивных субъектов хозяйствования, предложенная Законом «О несостоятельности (банкротстве)», не обеспечена рядом организационных, методических и кадро­вых составляющих.

Неэффективность института банкротства объясняется, с одной стороны, отсутствием методического обеспечения применения процедур несостоятельно­сти, а с другой — недостатком арбитражных управляющих.

В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на пере­вод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режи­ма — устойчивое финансовое положение.

Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой В зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отече­ственной литературе — антикризисным управлением.

Под этими терминами понимают либо управление в условиях наступивше­го кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприя­тии из этого состояния. Вместе с тем антикризисное управление необходимо трактовать выше, т.е. точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления. Прежде всего речь идет о состоянии, при котором предотвращается неплатежеспособность и несостоя­тельность предприятия. Иными словами, антикризисное управление социально-экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности.

С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать пред­приятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обя­зательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, не­сущих угрозу банкротства.

В первую очередь мы рассмотрим наиболее острые проблемы, связанные с угрозой банкротства предприятия; а затем проблемы повышения его конкурен­тоспособности. Такие проблемы типичны для предприятий, находящихся в двух полярных состояниях:

1) неблагополучном, для которого характерны спад производства и умень­шение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких предприятий, по нашим оценкам, в Российской Федерации около 30—40%; это и основном государственные или бывшие государственные предприятия);

2) процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2—6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и произ­водственно-торговые фирмы, возникшие, как правило, за последние 3—5 лет).

Типичные признаки критического состояния таких предприятий следующие:

1) снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на пога­шение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);

2) все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управ­лять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкрот­ства.

В первом случае основными причинами, приводящими к критическому по­ложению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внеш­ней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и пра­вильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финан­систов, маркетологов и др.

Главные причины во втором случае — болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, хол­динга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комп­лексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность состав­ляла десятки, а то и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки про­центов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.

Иными словами, финансовое неблагополучие — это результат плохого управ­ления предприятием и непрофессионального менеджмента.

Возникает вопрос: что и как нужно делать предприятию, чтобы выйти из критического состояния?

Ответ на вопрос «что делать?» в общих чертах известен: привлечь квали­фицированные кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях, при­гласить профессионалов-консультантов и т.п. и решить в комплексе («под ключ») все проблемы предприятия, начав с совершенствования системы управления.

Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудно­сти. Где взять необходимые кадры? Их регулярная подготовка только начинается; взять со стороны удачно проявивших себя практиков почти нереально.

В таком положении приходится рассчитывать в основном на свой, уже име­ющийся персонал и организовывать его обучение и переподготовку, начиная с ру­ководства и заканчивая созданием необходимой «критической массы» — коман­ды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы.

Зарубежный опыт накоплен в других условиях (равновесный рынок, мен­талитет нескольких поколений, проживших в рыночных условиях и пр.) и потому примененный сразу и «один к одному» (например, почерпнутый из переводных книг или от зарубежных консультантов) скорее всего не даст положительного эффекта, а может дать и отрицательные результаты. Необходима его адаптация к российским условиям, которая предприятиям не под силу.

Понятно, что в обозримом будущем придется жить в основном своим умом, постепенно используя в адаптированном виде и зарубежный опыт. Соответству­ющие рекомендации могут быть подготовлены совместно российскими и зарубеж­ными исследователями и преподавателями; результаты необходимо испытать на пилотных объектах и тиражировать для общего использования.

Безусловно, необходимо привлекать консультантов. Однако зарубежные консультанты часто не могут адекватно воспринимать своеобразную российскую действительность, а стоимость их услуг недоступна большинству предприятий. Российский же консалтинг только начал развиваться и пока не способен массово решать весь комплекс проблем предприятий.

Как показывает практика, большая часть консалтинговых фирм узко спе­циализирована и может предоставлять только отдельные услуги. Например, сот­ни фирм квалифицированно автоматизируют бухгалтерию, менее десятка осуще­ствляют финансовое планирование на уровне мировых стандартов и лишь едини­цы способны поставить и бухгалтерский, и управленческий учет, необходимый дли принятия решений руководством, и финансовое планирование, а также согласованно автоматизировать и использовать их как единую финансовую систе­му, интегрированную с анализом материальных потоков, и пр. Для преодолении реальных проблем предприятий этого мало: их нужно решать в комплексе, с ориентацией на конечный результат, иначе отдача отдельных подсистем многократно снижается.

Речь идет о необходимости объединять усилия некоторых специализиро­ванных консалтинговых фирм, создавая группы, способные предоставить клиенту комплекс услуг, решающих его проблемы «под ключ» (именно такой опыт описы­вается далее). Все это относится к сфере консалтинговых услуг как к элементу инфраструктуры антикризисного управления.

В настоящее время в России рациональное поведение определяется двумя условиями:

1) массовое и быстрое (за полгода — год) решение реальных проблем пред­приятиями возможно в основном самостоятельно, при использовании в качестве пускового механизма помощи консультантов, способных объединиться и дать комплексные рекомендации, в том числе с учетом адаптированного зарубежного опыта;

2) ключевую роль при этом должно играть стартовое целевое переобуче­ние руководителей верхнего и среднего уровня и создание на предприятии работо­способных команд.

Подобная постановка вопроса означает не столько спасение утопающих руками самих утопающих, сколько необходимость правильно поставить обучение: как говорят в Китае, если человеку дать рыбу, он будет сыт один раз, а если его один раз научить ловить рыбу, то он может быть сыт всю жизнь.

Анализ статистических материалов, а также публикаций в периодической печати и других источниках показывает, что 85—90% российских предприятий и современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффек­тивности работы как минимум на 20—30%, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в кон­курентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.

Как мы уже говорили, для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования на предприятии работо­способной команды, включая обучение руководства и персонала, и др.

Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости при­нятия неотложных мер (экспресс-диагностика, санация и пр.) возникают у пред­приятия слишком поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому обычно сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормажива­ющие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации и не­обратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инно­вационное развитие).

Анализируя ситуацию на российских предприятиях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (по нашим оценкам, они составляют 50—60%), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь первоочередной цели — стабилизации, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и пр. для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.

Среди таких предприятий в более выгодном положении оказываются фир­мы (их около 10%), руководство которых уже поняло опасность отставания раз­вития системы управления от роста объемов производства и осознало необходи­мость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентра­ции сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширени­ем рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов.

Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели — выживания, а затем долгосрочной цели — конкурентоспособности и прибыльно­го развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80— 90% успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-эконо­мической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т.п.

По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии разви­тия и функционирования предприятия, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутрен­них изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.

Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рас­сматриваемых проблем.

1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятия на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитив­ного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловли­вает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различ­ные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).

2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии предприятия. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно при­менять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые на российских предприятиях.

3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратеги­ческого планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.

Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикри­зисного управления. Поэтому необходимо помнить, что в классической схеме дан­ного вида управления реализуются следующие функции:

1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стра­тегии развития предприятия по критерию финансового состояния;

2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия, осуществляемая на основе комплексного анализа теку­щего финансово-экономического состояния предприятия. Выбор методов и на­правлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления предприятия;

3) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия с учетом основных аспектов реструктуризации предприятия в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;

4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих на предприятии, а также выполне­ние мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;

5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выпол­нением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклоне­ний фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

Такая трактовка антикризисного управления предопределила логику и струк­туру этой книги.

Цель настоящего учебного пособия — дать представление об основных методологических подходах к антикризисному управлению в условиях переходной экономики России. Рассмотрено действие модели государственного регулирова­ния процессов санации экономики. Особое внимание уделено организационно-правовым аспектам действия механизма антикризисного управления банкротством предприятий на уровне национальной экономики.

Для уровня предприятия рассмотрены методологии решения ключевых воп­росов управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация биз­неса, поиск его эффективных форм в российских условиях. Особое внимание уде­лено вопросам управления процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного существования. Кроме того, предложена модель управ­ления персоналом в кризисных ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации творчества работников по выходу из кри­зисных ситуаций.

Для удобства ознакомления с материалом данного учебного пособия при­ведены схемы бизнес-планирования для решения основных задач управления ре­структуризацией предприятия, а также словарь основных терминов антикризис­ного управления.

Сложившаяся практика антикризисного управления, базирующаяся на Законе о банкротстве, характеризуется рядом положительных и отрицательных моментов применения данного нормативного акта. На государственном уровне — это статистика оздоровления экономики, уточнение места и роли Закона в систе­ме правовых рычагов регулирования рыночной экономики России. На уровне хо­зяйствующего субъекта — это проблемы, сдерживающие процедуры оздоровле­ния. К их числу относятся не только несовершенство и несистемность инструмен­тария, применяемого антикризисными управляющими, но и неурегулированность отношений акционеров и управляющих. Помимо этого, встречаются неоднократ­но описанные в специальной литературе случаи злоупотреблений со стороны антикризисных управляющих, что вызывает негативную реакцию в обществе.

В этих условиях в проекте нового Закона о банкротстве, широко обсужда­емом в периодической печати (см., например, публикацию в «Независимой газе­те», сентябрь 2001 г.), предусмотрен ряд направлений, ранее не урегулирован­ных. Предварительно можно выделить следующие направления упорядочения от­ношений в процессе антикризисного управления:

Ø организация процедуры управления проблемным предприятием;

Ø формирование методов управления, применяемых в этом режиме рабо­ты предприятия;

Ø привлечение профессиональных общественных организаций для обес­печения эффективного контроля за деятельностью управляющего.

Вместе с тем независимо от комбинации мер по указанным направлениям, которая будет содержаться в новом Законе, можно утверждать одно — требова­ния к уровню профессиональных знаний управляющих будут возрастать. Потре­буется переход к качественно иной системе переподготовки и повышения квали­фикации корпуса антикризисных управляющих.

РАЗДЕЛ 1

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОЗДОРОВЛЕНИЕМ В РОССИИ

Проводимая государством экономическая политика уже дала поло­жительные результаты как в финансовой сфере, так и в сфере производст­ва. Можно говорить об ориентации на финансовую стабилизацию, ослаб­лении тенденций спада производства и ухудшения структуры экономики даже в условиях, когда резервы развития отечественного товаропроизводства за счет девальвации рубля к настоящему времени полностью исчер­паны.

Вместе с тем о реальном преодолении всех негативных тенденций говорить еще рано. Одной из основных причин замедления темпов рефор­мирования экономики сейчас является неупорядоченность системы управ­ления ею. Понимая под управлением целенаправленное воздействие на объект, рассмотрим особенности формирования целей, методов и форм организации такого воздействия на экономику, определяемые рыночны­ми условиями хозяйствования и особенностями осуществляемой реформы.

Дата добавления: 2015-04-29